劉愛華

摘 要：在加工制造業(yè)中，材料消耗成本占產(chǎn)品成本比重較高，材料消耗控制成功與否，對企業(yè)生存與發(fā)展有重要影響。本文主要介紹了企業(yè)材料消耗成本控制的意義，分析了材料消耗成本控制中存在的主要問題，并提出了材料消耗成本控制的具體措施。

關(guān)鍵詞：材料消耗 成本控制

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）09（b）-084-02

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程簡單的可以概括為供、產(chǎn)、銷三個階段，供應即材料采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的第一步驟，控制材料消耗對企業(yè)的生存與發(fā)展十分重要。其中材料成本分為兩部分，一是外部采購成本，包括采購價格、運輸及保險等采購環(huán)節(jié)成本；二是生產(chǎn)過程中的消耗成本，指實際耗用成本。由于生產(chǎn)成本中材料成本占比較高，控制好材料消耗并使之逐步降低，是企業(yè)增加利潤的直接且顯著的手段。加強材料成本控制，完善產(chǎn)品生產(chǎn)管理和控制制度，使材料采購及消耗成本下降，企業(yè)經(jīng)營效益會逐步提高。

1 企業(yè)控制材料消耗成本的意義

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，國內(nèi)企業(yè)競爭不再是本土同行業(yè)的競爭，其也面臨全球同行業(yè)的競爭。在這種激烈競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)要想生存與發(fā)展，就要不斷生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，因此產(chǎn)品成本必須降低，而材料成本占企業(yè)整個產(chǎn)品成本比重非常高，故控制材料消耗成本成為企業(yè)控制成本的重要手段。

1.1 降低材料消耗成本，是增加企業(yè)利潤的關(guān)鍵

降本增效，即降低產(chǎn)品成本，能使成本與價格間有足夠的利潤空間。制造企業(yè)每天要消耗大量的材料，材料消耗成本的控制是企業(yè)降本的重點，是企業(yè)成本控制的主要對象。成本降低后，售價與成本之間的差額，即利潤空間加大，在其他條件不變的情況下，企業(yè)的經(jīng)濟效益會逐步提高。

1.2 控制材料消耗成本可使企業(yè)在同行業(yè)競爭中占優(yōu)

企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，需要采取諸多的措施，這些措施往往需要成本控制加以配合。成本控制是企業(yè)為在同行為競爭中贏得優(yōu)勢的前提條件，企業(yè)發(fā)展的各種戰(zhàn)略一般離不開成本的控制，引導企業(yè)成本走向最低化是實施企業(yè)戰(zhàn)略的最佳選擇。

1.3 材料消耗成本控制是推動企業(yè)改善經(jīng)營管理的動力

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理水平對產(chǎn)品成本控制結(jié)果有直接影響，在成本管理的過程中，必須建立相應的控制制度和過程管理手段，如進銷存管理制度、存貨盤存制度等，這可以促進企業(yè)及時制訂并加強各項管理工作，以保證成本控制的有效進行。

同時，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在內(nèi)部實行績效管理。成本控制是企業(yè)實行績效管理的基礎(chǔ)條件，而績效管理則是推動材料消耗成本控制順利進行的重要手段，兩者缺一不可，相互推進，可以說成本控制是加強企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要手段之一。

2 材料消耗成本管理中存在的問題

2.1 材料消耗成本控制的基礎(chǔ)工作不健全

（1）材料消耗控制的內(nèi)部會計控制制度不健全。企業(yè)沒有建立完整的材料進銷存管理制度，材料領(lǐng)用審批，材料庫存管理等相應的制度或規(guī)定。

（2）在人員配備中存在狹隘意識，認為控制成本是財務(wù)部門或者生產(chǎn)部門的事情，與其他部門關(guān)系不大，故在組織架構(gòu)設(shè)計及人員配備方面存在缺餡。

（3）制度及人員配備方面欠缺，在人員培訓方面投入不足。

2.2 對材料消耗成本控制認識不足

（1）企業(yè)管理人員對材料消耗成本降低的認識有局限性，不能正確的認識到材料消耗成本降低是有限度的，在某些特定環(huán)境下，控制成本有時會導致產(chǎn)品質(zhì)量下降，從而使用企業(yè)利潤降低，違背了成本管理的目的。這種成本管理是消極的，不可取的。

（2）企業(yè)內(nèi)部對材料消耗成本控制的全局性認識不足。消耗成本管理的工作沒有從供應、生產(chǎn)和設(shè)計等部門開始，未形成全員式的成本控制格局，未能貫穿全公司的成本控制。同時，未能將消耗成本控制從戰(zhàn)略角度加以定位，即從產(chǎn)品生產(chǎn)前端，從可行性研究起就注入成本思想，形成具有長期發(fā)展觀的成本管理意識。

（3）未能樹立材料消耗成本控制是動態(tài)，不是一成不變的思想意識。對材料消耗成本制的動態(tài)管理，過程管理不足。

3 材料消耗控制的具體措施

3.1 做好材料消耗成本控制的基礎(chǔ)工作

3.1.1 健全材料消耗內(nèi)部控制及管理分析相關(guān)制度

企業(yè)應逐步建立與自身相適應的材料消耗控制制度及管理制度。規(guī)范的材料領(lǐng)用，發(fā)出制度；材料進銷存核算程序與規(guī)定等可分清材料使用部門與庫存管理部門的責任和關(guān)系。比如，完善采購的材料入庫管理制度及流程，材料領(lǐng)用管理制度，生產(chǎn)領(lǐng)用材料的審批流程，材料退庫管理制度，材料進銷存管理制度等，這些制度及流程，可以對材料庫存基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性、及時性提供數(shù)據(jù)支持，對消耗控制起到基礎(chǔ)作用。

3.1.2 從戰(zhàn)略管理角度成立相關(guān)組織機構(gòu)，配備相應工作人員

既然材料消耗控制關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，就必須要從制度上保證實施的措施及相應的組織架構(gòu)。

首先，應成立由總經(jīng)理任組長的成本控制領(lǐng)導小組，生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、采購等分管領(lǐng)導任組員，在此基礎(chǔ)上成立由財務(wù)分管領(lǐng)導或者生產(chǎn)分管領(lǐng)導任組長的執(zhí)行機構(gòu)成本控制辦公室，辦公室常設(shè)機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部或者生產(chǎn)管理部，根據(jù)工作需要配備相應的具體執(zhí)行工作人員。各分管領(lǐng)導必須參與并支持成本控制方面的工作，從組織機構(gòu)上保證成本控制工作的順利進展。

3.1.3 組織有關(guān)人員培訓，保證控制的順利執(zhí)行

公司應加強宣傳貫徹，加強人員培訓，讓每一位員工從思想上認識到成本控制的重要性，在行動上學會如何執(zhí)行，怎樣在具體執(zhí)行行動中執(zhí)行到位，以保證控制的順利執(zhí)行。

3.2 降低材料消耗成本的方法及手段

3.2.1 根據(jù)作業(yè)成本法，分析確定產(chǎn)品的消耗定額

（1）在生產(chǎn)準備階段，由成本控制小組在接到訂單后與營銷部一起，對需要采購的材料尺寸及規(guī)格進行研究，確定最優(yōu)尺寸，然后由采購將訂單發(fā)到生產(chǎn)廠家。此步類似于設(shè)計，通過此步驟確定此訂單產(chǎn)品的材料的單位消耗定額。

（2）改進制作工藝與方法，不斷提高工藝水平，降低消耗定額。對于消耗定額問題，在第一步驟確定消耗定額后，在實際生產(chǎn)時，進行多次復核。原來的消耗定額是根據(jù)材料的尺寸，正常生產(chǎn)計算的定額。實際生產(chǎn)時一般會用機器加工，在定額計算上會有差異。過程中，一個加工過程結(jié)束后，計算下平均的單位消耗定額；加工數(shù)量達到一定量時，再次計算下平均消耗定額等。這樣在過程中對消耗定額不斷進行修正，計算出來的采購數(shù)量也就會越來越接近實際需求量。

（3）建立不同時期產(chǎn)品消耗定額檔案，對比與分析不同時期產(chǎn)品消耗定額，提高消耗定額制定的能力與水平。

3.2.2 實施生產(chǎn)消耗環(huán)節(jié)的過程控制

（1）做好生產(chǎn)過程中材料盤點的基礎(chǔ)工作。每月末，定期對生產(chǎn)過程中的各種原材料、半成品、產(chǎn)成品，在制品等進行全面盤點。全面落實各類存貨的具體數(shù)量與狀態(tài)。

在每筆訂單及將生產(chǎn)完畢時，有針對性的對產(chǎn)成品，在產(chǎn)品及相應的半成品進行盤點，記錄下過程數(shù)據(jù)。

在訂單結(jié)束后，對剩余的產(chǎn)成品，在產(chǎn)品及半成品進行再次盤點，記錄下最終結(jié)余數(shù)據(jù)。

在生產(chǎn)過程中，財務(wù)部、生產(chǎn)管理部門、營銷部門認為需要時，可隨時進行針對性的盤點，數(shù)據(jù)作為分析的依據(jù)。

（2）對盤點數(shù)據(jù)與理論消耗數(shù)據(jù)進行逐筆對比分析，驗證消耗定額的準確性與科學性。

根據(jù)盤點得到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，計算出材料消耗的實際定額，與訂單開始生產(chǎn)前制定的理論定額作比較，分析產(chǎn)生差異的原因。根據(jù)具體原因采取有針對性的改進方法。

（3）加強物料消耗過程的動態(tài)控制。根據(jù)盤點得到的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，與理論消耗數(shù)據(jù)按訂單對比分析。訂單結(jié)束后作總結(jié)分析，訂單進行過程中，進行動態(tài)數(shù)據(jù)分析，分析數(shù)據(jù)與結(jié)論用于材料消耗的動態(tài)控制。

在訂單接近結(jié)束時，在保證訂單出貨日期的前提下，首先由生產(chǎn)部門進行逆向盤點，既盤點訂單完成的數(shù)量，又要盤點目前在產(chǎn)品，與訂單總數(shù)量進行比較，按照短缺的量計算出所需要的材料量，根據(jù)最終計算的數(shù)量進行采購控制執(zhí)行。這個步驟在訂單生產(chǎn)過程中可反復進行多次。訂單因數(shù)量多，生產(chǎn)過程一般會超過一個月，有的會有半年以上時間，每月對存貨進行盤點，在每次盤點時，成本控制小組就可以對訂單所需要每批材料量進行重新復核計算；在訂單快要生產(chǎn)結(jié)束時，再進行最后一次的盤點計算、測算，確定最終的采購數(shù)量。這樣的過程控制，可以將理論計算出的損耗率影響反復修正到基本無影響。

4 結(jié)語

總之，成本控制是企業(yè)加強管理，提高經(jīng)濟效益的重要手段，由于材料消耗成本占企業(yè)生產(chǎn)成本比例較高，因此是成本控制中的重中之重。做好材料消耗控制，是現(xiàn)代企業(yè)提升競爭優(yōu)勢，獲得長期生存與發(fā)展的重要保障。

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