趙艷豐

C公司是一家專門從事家電產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌廠商。該公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應(yīng)商詢比價格簽訂單階段，這與當今家電業(yè)注重供應(yīng)鏈的利益分享及訂單快速反應(yīng)的理念背道而馳，此采購模式已嚴重不能滿足C公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求。本文以C公司為例來談?wù)劶译娖髽I(yè)采購管理所遇到的問題以及解決這些問題的有效策略，希望能給業(yè)內(nèi)人士帶來啟示。

著力推進采購信息化建設(shè)

加快推進采購管理信息系統(tǒng)，既能使企業(yè)管理更加科學和規(guī)范，同時也為公司與供應(yīng)商間搭建了高效、快捷的溝通平臺，有效提高采購工作效率為C公司創(chuàng)造價值。

首先，引入SRM系統(tǒng)。SRM系統(tǒng)（供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)）的作用是通過信息化手段與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重新構(gòu)建企業(yè)與供應(yīng)商間新型的管理模式。該軟件能實現(xiàn)訂單管理、排程管理、送貨管理、對賬管理、供應(yīng)商績效評估五大功能。訂單管理功能可實現(xiàn)C公司采購訂單的網(wǎng)上發(fā)布、交互及供應(yīng)商完成采購訂單的確認工作。排程管理功能是指將配送指令在網(wǎng)上發(fā)布，指導供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)安排進行配送。送貨管理功能根據(jù)確認的訂單，在系統(tǒng)開立送貨單，實現(xiàn)供應(yīng)商按需、及時送貨。對賬管理功能實現(xiàn)對賬數(shù)據(jù)、發(fā)票入賬情況的網(wǎng)上查詢。供應(yīng)商績效評估則是對供應(yīng)商技術(shù)能力、質(zhì)量水平、交貨響應(yīng)、成本狀況、合同執(zhí)行情況這幾個關(guān)鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應(yīng)商引入或淘汰的判斷根據(jù)。借助這種先進的信息技術(shù)平臺，既節(jié)約了與供應(yīng)商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應(yīng)商可通過信息平臺及時了解其配送信息，配套產(chǎn)品質(zhì)量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節(jié)省傳真電話等費用的同時給供應(yīng)商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應(yīng)商網(wǎng)上報價。供應(yīng)商網(wǎng)上報價系統(tǒng)能有效保障供應(yīng)商在公平的環(huán)境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統(tǒng)的溝通方式，有效杜絕了采購人員將采購價格泄露給供應(yīng)商。傳統(tǒng)報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現(xiàn)采購人員將其他供應(yīng)商報價告知行賄供應(yīng)商，導致不公平競爭。在引入供應(yīng)商網(wǎng)上報價系統(tǒng)后，采購人員只能在報價結(jié)束后才能在系統(tǒng)中查看價格，有效的控制內(nèi)外部勾結(jié)風險，同時提高公司運營效率、縮短審批流程、降低公司采購成本。

有的放矢的制定采購策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同種類物料的需求差異性較強，如某些關(guān)鍵物料的品質(zhì)、交期重要，某些物料的價格重要，而有些物資通用性較差，交期較長等。若對于所有的物料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求。

所以C公司必須對物料進行分析，明確物料的特性，根據(jù)物料特性進行分類分級，制定不同的采購策略。C公司通過物料的價值量與供給風險兩個維度，可將物料分為日常物料、杠桿物料、瓶頸物料和關(guān)鍵物料四種進行綜合分析。這四種物料在供應(yīng)商數(shù)量、市場供給情況、產(chǎn)品屬性、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如表一所示：

對于瓶頸物料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的技術(shù)和市場動態(tài)，開發(fā)新供應(yīng)商，提前與供應(yīng)商做好需求預(yù)測，配置適當安全庫存。

對于關(guān)鍵物料的操作策略：主要控制物料缺貨及物料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應(yīng)商建立長遠的戰(zhàn)略合作關(guān)系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿物料的操作策略：明確以供應(yīng)物料的質(zhì)量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系。由于供應(yīng)的物料通用性較強，能滿足供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應(yīng)商。

對于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采購，采購部門應(yīng)該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應(yīng)商數(shù)量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數(shù)量，降低采購的成本。但當供應(yīng)商能力不足時，應(yīng)引入新的供應(yīng)商，確保價格與交貨等方面的優(yōu)勢，有利于供應(yīng)商間的優(yōu)勝劣汰。

完善采購績效考核體系

通過完善采購人員的采購績效體系，對采購人員進行定量考評，避免了摻入主觀的感情色彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員的在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發(fā)學習業(yè)務(wù)、積極進取的上進心和維護企業(yè)利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環(huán)境中得到逐步發(fā)展。其中采購人員績效考核應(yīng)從二個維度出發(fā)：采購業(yè)績和供應(yīng)商管理。表二為采購人員績效考核的指標。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，采購部門按照月度對采購人員進行考核，年度考核結(jié)果根據(jù)月度考核進行加權(quán)平均，并按照考核結(jié)果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據(jù)考評結(jié)果對采購人員薪資調(diào)整、采購人員培訓、獎金發(fā)放提供客觀依據(jù)。

建立S & O P銷售運作組織

鑒于C公司每年產(chǎn)生的大量積壓物資，給公司經(jīng)營帶來了巨大損失。C公司需要成立S&OP （Sales and operation plan）銷售與運作小組，更緊密的將各部門連接在一起，重新梳理了銷售與運作間關(guān)系，加強各部門間協(xié)同，減少積壓物資的產(chǎn)生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

首先，營銷部門需要搜集客戶未來3個月的訂單需求，評估后制定銷售計劃并將計劃提交給S&OP銷售與運作小組。其次，S&OP小組根據(jù)銷售計劃，組織各業(yè)務(wù)部門召開聯(lián)席會議，根據(jù)會議議程逐個檢查每項內(nèi)容，達成一致后確定主生產(chǎn)計劃，采購部門根據(jù)主生產(chǎn)計劃對供應(yīng)商進行下單采購物料。高效的溝通機制的建立，能有效保證采購部按照計劃進行采購，避免了采購部門自由發(fā)揮進行采購訂單的下達，確保了整個組織在高效的機制和流程中得到很好的運行。

總之，采購管理作為企業(yè)經(jīng)營活動的核心環(huán)節(jié)，在家電企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、供應(yīng)鏈管理中起著極其重要的作用，同時也是企業(yè)獲取利潤的重要源泉。廣大家電企業(yè)一定要適時變革原始粗放的采購管理模式，充分利用信息化工具來優(yōu)化公司的流程和制度，將采購人員從簡單重復的事務(wù)性工作中解放出來，著重提升采購人員在領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)性，以確保采購業(yè)務(wù)的順利展開。