2017年零售業(yè)的關(guān)店潮仍然在繼續(xù)，萬達(dá)、百盛、沃爾瑪在各自領(lǐng)域響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放茻o一幸免。但有一個細(xì)分行業(yè)似乎并沒有受到太大影響，反而在逆勢上揚(yáng)，這個行業(yè)就是便利店！

而社長聽說在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。一句話就道出了7-Eleven的可怕。

最近日本日經(jīng)公布的各便利店品牌的經(jīng)營數(shù)據(jù)中，7-Eleve即將要超過2萬家了，這是啥概念？

這么跟你說吧，過不了多久，7-Eleve就差不多跟遍布日本的郵局?jǐn)?shù)相當(dāng)了，這覆蓋能力簡直太！TM！變！態(tài)！

7-Eleven作為全球最大的便利店企業(yè)，2016年全世界已有近6萬家連鎖店，包括了20多個國家和地區(qū)，2016年零售總額達(dá)2473億人民幣，總收入為457億，銷售額和利潤額都是全球業(yè)界第一，超過全球所有的零售企業(yè)。

去年阿里巴巴公司3.6萬多名員工，創(chuàng)造利潤427億人民幣，人均117萬人民幣。不過光在7-11日本公司的8000多名員工，人均創(chuàng)造利潤就有116萬人民幣，堪與阿里巴巴比肩。

社長估計馬云爸爸看了要沉默，劉強(qiáng)東看了要流淚...

在零售業(yè)利潤整體走低的大環(huán)境下，在日本經(jīng)濟(jì)面臨最嚴(yán)重的衰退中，7-11日本公司為什么能保持連續(xù)41年的增長勢頭？

為什么人效能與吸金力一流的阿里比肩？對于7-11高人效的核心，社長發(fā)現(xiàn)了這幾個日本7-11經(jīng)營的秘密。

1

被譽(yù)為“國民生命線”的便利店服務(wù)

“桃子在冰箱內(nèi)保存三小時最為甜美”，這句話被印在日本一家 7-Eleven 便利店海報上，以提醒顧客桃子要這樣吃才最味美。初到日本的人，往往很難抵抗這種入微的關(guān)懷。

1974 年，日本第一家便利店（7-Eleven）在東京一間家傳酒坊里開出。時至今日，像這樣面積在 60-200 平米之間、步行 5-10 分鐘便可到達(dá)。

全年 24 小時營業(yè)的便利店已經(jīng)遍及全日本。7-Eleven儼然成為日本消費(fèi)文化的代表。

（7-Eleven日本的第一家便利店）

雖然在中國也有很多便利店，它們也提供很多貼心的服務(wù)，可是最多不過幾十項，而在日本的7-Eleven，你知道么？這個數(shù)字達(dá)到驚人的 1285 種！

7-Eleven在日本提供的服務(wù)，從最開始的24小時營業(yè)，到支付水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業(yè)費(fèi)，以及開設(shè)ATM機(jī)，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門，7-Eleven把“便利”幾乎做到了極致。

別看種類繁多，但是這些服務(wù)都能在“不經(jīng)意間”就帶來附加的銷售。

社長舉一個經(jīng)典的例子，就是 7-Eleven 為什么要將 ATM 機(jī)放到自家的便利店里：按照董事長鈴木敏文的思路，既然 7-Eleven 是一家為顧客提供生活必需品的便利店，那么每天都要用到的“現(xiàn)金”，也應(yīng)該是一種便利產(chǎn)品。

這樣大多數(shù)利用 ATM 取錢的顧客，都會順便在店內(nèi)消費(fèi)；排隊期間順手購物，既能解決需求、又能打發(fā)無聊。

社長還記得2011年東日本大地震期間，7-Eleven震區(qū)店鋪在短短7天內(nèi)就恢復(fù)正常營業(yè)，為災(zāi)民提供衛(wèi)生間、自來水以及生活必需供給，是不是很厲害。

通過這件事7-Eleven讓顧客真正明白了什么是“近距離便利”。

有位日本災(zāi)民曾對記者說：“即使震感已經(jīng)緩和，但只要看不到 7-Eleven 的燈光像往常一樣亮起，心中就還是會有隱隱的不安?！?/p>

這大概就是7-Eleven被譽(yù)為“日本國民生命線”的魅力吧。

2

不止是便利更注重細(xì)節(jié)，把握用戶需求

“消費(fèi)即是心理戰(zhàn)，零售更是與消費(fèi)者面對面的心理肉搏戰(zhàn)?！边@是7-Eleven帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學(xué)》中文版封面上的話。

鈴木敏文要求店長在選擇商品的時候，不考慮廠家給什么優(yōu)惠條件，而是考慮消費(fèi)者需要什么樣的商品。

顧客需要什么產(chǎn)品，我賣什么產(chǎn)品。 顧客購物怎么便利，我就怎么布局，要給消費(fèi)者最好的體驗(yàn)。

比如，7-11賣盒飯，有些顧客到晚了，盒飯售罄。這時候，7-11的店員會提醒你，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的那種盒飯好吃。

這對很多企業(yè)來說是難以想象的，這就好比你去索尼的柜臺問松下的店鋪在哪樣。

另外7-11很多產(chǎn)品是供貨商提供的，并沒有寫明使用方法。針對這樣的產(chǎn)品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然后為消費(fèi)者提供使用的方法。

他們曾經(jīng)售賣一種方便面，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結(jié)果找到了最佳口味的水量，然后貼了一個小告示貼在方便面的包裝上，告訴消費(fèi)者怎么泡。

還比如說糖果，每次有新產(chǎn)品來，鈴木都會要求員工觀察，糖果幾天會化開。然后提示消費(fèi)者要在幾天之內(nèi)吃完。這些細(xì)致入微的關(guān)懷，在這樣浮躁且匆忙的生活中，確實(shí)很難讓人抵抗得了。

社長不得不欽佩日本人對服務(wù)的追求。那些整日叫囂用戶體驗(yàn)的公司，應(yīng)該面對天空大地捫心自問，能否做到7-11對用戶的真正體貼，哪怕只做到10%也好。

3

開連鎖的最高目的：命運(yùn)共同體

提起共享經(jīng)濟(jì)，我們都知道m(xù)obike、Airbnb等新興企業(yè)，但在7-11面前它們都是小！打！小！鬧！

7-11日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應(yīng)商的雇員。

7-11基本沒有自己的直營商店，171家專用工廠沒有一個是自己的，150多座物流中心和配送車輛也不是自己的，但它卻成為近百億人民幣利潤的零售企業(yè)。

整個共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬人。

7-Eleven將工廠、配送中心和加盟店與總部結(jié)為命運(yùn)共同體，前者的利益就是后者的利益，后者的革新與前者的成果直接相關(guān)。

其實(shí)最牛的共享經(jīng)濟(jì)，就是專業(yè)的人做專業(yè)的事之間的共享，這種模式的效率和效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于閑置的資源做業(yè)余的事的共享，而且體驗(yàn)更好、更有保障。

（優(yōu)衣庫線上的訂單，可以到日本大部分7-11商店自提）

資源的價值不在于擁有，而在于使用，只有使用才能體現(xiàn)資源的價值。你知道么 7-11加盟店日常營運(yùn)所產(chǎn)生的電費(fèi)的八成由總部承擔(dān)；7-11加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔(dān)15%。 why？??！

以夜間照明為例，因?yàn)橥砩系目腿吮容^少，所以在深夜?fàn)I業(yè)時間段減少照明來節(jié)省電費(fèi)，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎么能讓顧客夜晚安心地走進(jìn)去呢？

開放空調(diào)也是如此。包括7-Eleven在內(nèi)的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節(jié)省一點(diǎn)電費(fèi)而降低此類商品的溫度管理水平，食品安全安全如何保障？

7-Eleven的模式并不拘泥于眼前利益，而是從長遠(yuǎn)的利益，并沒有區(qū)分你我的利益，而是共同的利益。因?yàn)槊\(yùn)共生才能全心全意。與之形成對比的是，國內(nèi)的一些品牌，連而不鎖、鎖而不牢，大部分都只是“連名”罷了。

以“善變”求“方便” 這是 7-Eleven日本自創(chuàng)立以來一直遵循“靈活應(yīng)對變化”的基本原則。40年間從未有過動搖。

中國的便利店一直在學(xué)習(xí)7-Eleven，但為什么總是學(xué)不好，學(xué)不會。這可能需要從對經(jīng)營本質(zhì)的價值觀上去思考。

最后，社長還要引用鈴木敏文的三句話，獻(xiàn)給所有實(shí)體人：

“我們的敵人不是同行，而是隨時變化的顧客需求?！?/p>

“改革要從全盤否定開始?！?/p>

“妥協(xié)即是終結(jié)！”endprint