李清恩

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）06-000-01

摘 要 隨著電網(wǎng)企業(yè)改革發(fā)展的步伐加快，管理的精細化程度提高，企業(yè)員工的競爭壓力增大，思想觀念越來越紛繁復雜，常常出現(xiàn)游離于企業(yè)管理主題的模糊認識，價值判斷標準從理想主義逐步轉(zhuǎn)向了現(xiàn)實化、實用化，重功利、講實惠的觀念愈來愈強，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了諸多不穩(wěn)定因素。面對這一突出問題，松陽縣供電公司主動思考，積極探求解決問題的有效途徑和方法，有效化解了企業(yè)改革發(fā)展中出現(xiàn)的新矛盾、新問題，實現(xiàn)了企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞 開展 全員 談心 活動 創(chuàng)新 實踐

一、內(nèi)涵和做法

（一）在“兩個三”上下功夫，為談心談話工作落實主題責任

一是明確談心談話的“三個責任主體”。以領(lǐng)導班子成員、部門負責人（支部書記）、班組長為三個責任主體，建立覆蓋企業(yè)各個角落的談心談話“網(wǎng)格化”管理責任區(qū)。以黨支部、部門、班組為管理網(wǎng)格的大、中、小網(wǎng)格，公司聯(lián)系領(lǐng)導、黨支部書記（部門負責人）、班組長為網(wǎng)格談心談話工作責任人。黨支部書記和部門負責人為談心談話工作主要責任人。二是確定三個責任主體談心談話頻次。以月度、季度、半年度為周期，確定班組、部門、班子三個責任主體的談心談話的周期。原則上，黨政主要負責人與其他班子成員之間的定期談心談話每半年不少于1次；與中層干部的談心談話每年不少于1次；分管領(lǐng)導與分管部室負責人之間的定期談心談話每季度不少于1次，與其他干部談心談話半年不少于1次；部門（班組）負責人（支部書記）與所在部門（支部）人員談心談話每月不少于1次。

（二）在“三個轉(zhuǎn)變”上下功夫，為談心談話營造出良好的活動氛圍

在工作視野上，堅持以每個員工個體為本，將關(guān)注的目光投射到各個不同年齡、不同性別、不同崗位、不同知識結(jié)構(gòu)、不同家庭背景、不同認識水平、不同思想境界的員工，準確把握每個個體不同時期、不同階段思想波動的脈搏，切實做到“有的放矢”、“對癥下藥”，實現(xiàn)由只注重面上的教育向個別的溝通轉(zhuǎn)變。在工作方法上，面對每個員工紛繁復雜的精神世界和多種利益訴求，要求領(lǐng)導干部在開展談心談話時要放下架子，以平等的心態(tài)與談心談話對象進行交流，不得居高臨下、盛氣凌人，實現(xiàn)由居高臨下的姿態(tài)和“填鴨”式的說教到“以心換心”、“以情感人”的轉(zhuǎn)變。在工作途徑上：松陽公司共有近600名員工，分布在不同的單位（部門）、不同的班組、不同的崗位，要將談心談話工作做及時，做到節(jié)骨眼上，光靠有限的政工人員的力量往往是力所不能及。

（三）在“體制機制”上下功夫，為談心談話建立起嚴肅有效的制度保障

制訂“松陽縣供電公司談心談話制度”及“活動指導書”。在形式上，確定了以“定期談”、“即時談”與“相互約談”為具體形式的談心談話方式， “一對一”（個性問題）或“一對多”、“一對多”（共性問題）地開展全員談心談話活動，并要求談心談話主體要堅持以誠相待、實事求是、有的放矢、教育疏導四項原則。在任務(wù)上，要求“定期談”應(yīng)以征求意見、溝通思想、交流感情、關(guān)心關(guān)愛、匯智聚力、促進團結(jié)、改進提高為主要任務(wù)；“即時談”應(yīng)以時機性較強的事件、節(jié)點為要素，具體問題具體分析，提高談話的針對性和準確性?！凹s談”應(yīng)以提醒誡勉為主，提醒談話談心對象保持頭腦清醒、防微杜漸及責令限期改正。在要求上，合理選擇談心的時機、地點及場合；談心前應(yīng)就談心的目的、內(nèi)容、方法做好準備；談心中態(tài)度要誠懇，氣氛要輕松，做到以情感人，以理服人；談心后注意觀察和鞏固談話效果。

（四）在“配套保障”上下功夫，為全員談心談話提供外力支撐

一是引入督查督辦。將全員談心談話工作納入公司重點工作任務(wù)督查督辦覆蓋范圍，定期開展督查督辦，內(nèi)容包括談心談話的頻次、談心談話記錄、不穩(wěn)定因素的存無、企業(yè)改革改制及重點工作推進中員工思想穩(wěn)定情況、輿情風險事件及信訪穩(wěn)定事件的發(fā)生情況。二是開展談心談話半年述職。三個責任主體，按照一級對一級負責的原則開展專題述職，每半年向上進行一次專題匯報，增強其開展談心談話的責任感、使命感。三是納入公司績效考核。公司績效管理委員會負責全員談心談話工作的考核，考評實行分級負責、逐級考核、雙向溝通，組公司績效管理委員會直接考評與被考核者自我考評相結(jié)合，個別事件考核和年終總體考核相結(jié)合的形式。考核評價結(jié)果與部門績效掛鉤，與個人及部門年度評先評優(yōu)掛鉤、與職務(wù)晉升掛鉤。

二、實施效果

員工對企業(yè)的歸屬感提升了。在組織的問卷調(diào)查中，認為本單位（部門）和班組“談心談話”氛圍效果“好”的占84.55%；“一般”的占14.58%；“差”的占0.87%?？梢钥闯觯緩V大員工普遍認同“談心談話”的氛圍效果，在觀念認識上產(chǎn)生了高度共鳴，員工隊伍比較穩(wěn)定，思想觀念和思想主流呈積極、健康、向上的態(tài)勢。

管理人員談心談話的主動性提高了。自“3*3”全員談心活動開展以來，各級管理人員開展員工座談交流平均達到6次，訪談覆蓋率100%；開展員工思想動態(tài)分析調(diào)研5次，形成分析報告5篇；共設(shè)計制作自填式問卷2份，開展專題問卷調(diào)查3次，共發(fā)放問卷一千余份，問卷覆蓋率100%。通過談心談話為構(gòu)建和運行科學的員工思想動態(tài)分析機制提供了基礎(chǔ)保障，各級管理人員思想政治工作的前瞻性、針對性和實效性不斷得到增強。

企業(yè)和諧穩(wěn)定的發(fā)展根基更加穩(wěn)固了。實踐證明，“談心談話”使松陽公司上下之間、相互之間、部門內(nèi)外之間談出了感情，談出了團結(jié)，也談出了“將相和”。正因為有了員工的心平氣順，有了上下之間的關(guān)系和諧，公司內(nèi)部沒有發(fā)生上訪尤其是越級上訪的情況，安全生產(chǎn)保持了平穩(wěn)態(tài)勢，在省公司目標管理的綜合排位也在逐步向前。