劉英團(tuán)

目前，中國(guó)已經(jīng)擁有巨大的經(jīng)濟(jì)總量、巨大的市場(chǎng)、充足的資金，但是整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)卻呈現(xiàn)出中低端產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重過剩、中高端產(chǎn)業(yè)缺乏控制權(quán)和主導(dǎo)權(quán)的問題。全球并購(gòu)就是從供給側(cè)投資、并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，然后通過整合，使中國(guó)企業(yè)和資本獲得高端產(chǎn)業(yè)資源。同時(shí)，技術(shù)進(jìn)步和流行趨勢(shì)的顯著變化也使得行業(yè)重組成為了新常態(tài)。但是，“絕大多數(shù)的并購(gòu)并不能創(chuàng)造價(jià)值，相反，卻很有可能毀滅價(jià)值。”尤其是跨國(guó)并購(gòu)，僅有3/10的大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)真正創(chuàng)造了價(jià)值。浮華的破滅似乎正應(yīng)驗(yàn)哈佛商學(xué)院教授塔倫·赫納的那句“勝利者的詛咒”，即真正競(jìng)得并購(gòu)機(jī)會(huì)的公司沒獲得什么好處。

并購(gòu)是件高復(fù)雜、高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略行為。在擁有30多年并購(gòu)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的諾曼·W.霍夫曼（Norman W.Hoffmann）看來(lái)，并購(gòu)的重要戰(zhàn)略意義在于為變革創(chuàng)造條件。反之，當(dāng)光環(huán)褪去，留下的只是“一地雞毛”。他在《大并購(gòu)時(shí)代：超級(jí)并購(gòu)帶來(lái)超級(jí)增長(zhǎng)與超?；貓?bào)》（下稱《大并購(gòu)時(shí)代》）一書中強(qiáng)調(diào)，“即便以合適的價(jià)格并購(gòu)了有增值潛力的公司，也不代表并購(gòu)成功?！北热纾袊?guó)公司在過去五年內(nèi)所主動(dòng)收購(gòu)的提議至少有一半以上以失敗告終。盡管擁有傲人的“戰(zhàn)績(jī)”，沃倫·巴菲特也并不是常勝將軍，他在投資生涯中所做的投資判斷也并非都是理性和成功的。其中，巴菲特投資生涯中犯的最大錯(cuò)誤是收購(gòu)伯克希爾·哈撒韋公司。正如巴菲特所言，很不幸，這是一樁“沖動(dòng)的投資”，收購(gòu)伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway Corporation）是一個(gè)“2000億美元的錯(cuò)誤”，“收購(gòu)的效果在總體上是令人沮喪的?！睋?jù)他自己估算，如果當(dāng)時(shí)把收購(gòu)一個(gè)日益衰落的公司的精力和資本投入到其他更有前景的公司或行業(yè)，例如保險(xiǎn)公司Geico（系美國(guó)第四大私人客戶汽車保險(xiǎn)公司及美國(guó)最大的直銷保險(xiǎn)公司），那么他職業(yè)生涯的投資回報(bào)率將是現(xiàn)在的兩倍。

“全球并購(gòu)、中國(guó)整合”是中國(guó)企業(yè)和中國(guó)資本在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革領(lǐng)域最好的詮釋?；蛘哒f，并購(gòu)重組已是推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的主要方式。而一個(gè)投資者要在并購(gòu)或其他的商業(yè)行為中獲得成功，就必須掌握最有效的發(fā)展戰(zhàn)略或技巧。在《大并購(gòu)時(shí)代》中，霍夫曼以冷靜的思考，從學(xué)術(shù)研究的角度，剖析和闡述了星巴克（Starbucks）、蘭德馬克通信公司（Landmark Communications）及交易商出版公司成功并購(gòu)的秘密，尤其是后者，如今已成為一家擁有13億美元年收入的大型傳媒公司，在其20年的成長(zhǎng)歷史中，給投資者帶來(lái)了過10億美元的紅利。霍夫曼認(rèn)為，在并購(gòu)的問題上，成功的交易者必須像投資者那樣去思考，必須以“有詳盡的分析、本金安全和滿意的回報(bào)”為基準(zhǔn)。不但要計(jì)算回報(bào)率，還必須客觀地評(píng)估每一項(xiàng)業(yè)務(wù)所可能帶來(lái)的現(xiàn)金流。否則，并購(gòu)就“馬上演繹成一場(chǎng)夢(mèng)魘”，“魅力四射的美女變成了丑陋無(wú)比的邪惡女巫，更糟糕的是，美女甚至變成了殺手。”

在《大并購(gòu)時(shí)代》一書中，霍夫曼以一種不被人關(guān)注的方法分析了“并購(gòu)模式”，而這種模式或方法已經(jīng)給很多企業(yè)帶來(lái)了令人稱嘆的巨大成功。即，“不再關(guān)注大型并購(gòu)交易，而是收購(gòu)小規(guī)模的、具成長(zhǎng)潛力的企業(yè)，通過不斷整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，甚至業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型?！睆牟①?gòu)實(shí)踐看，霍夫曼所提出的成功戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是“整合”（“rollup”），是通過收購(gòu)基本相近的企業(yè)，強(qiáng)化對(duì)某個(gè)特定市場(chǎng)或產(chǎn)品類別的服務(wù)，并利用強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)加速利潤(rùn)增長(zhǎng)；與此同時(shí)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、推廣及集中化管理的效率。比如，重整美國(guó)重工業(yè)的安德魯·卡內(nèi)基合并了石油產(chǎn)業(yè)的約翰·洛克菲勒；比如，其他大規(guī)模買入消費(fèi)品制造業(yè)的企業(yè)家，如詹姆斯·布加南·杜克控制的煙草公司不僅占據(jù)了80%的美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，還在國(guó)際市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨。使原有的業(yè)務(wù)模式在新的地域或市場(chǎng)區(qū)位中進(jìn)行復(fù)制，并實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。這就是霍夫曼所言的“拓展”（rollout），這是一種比較溫和的、最受歡迎的市場(chǎng)整合模式。它不僅將有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)引入相鄰市場(chǎng)，還通過擴(kuò)大就業(yè)改善公共福利。

一個(gè)企業(yè)一定要有靈魂，而靈魂來(lái)自于企業(yè)的創(chuàng)新精神，有創(chuàng)新精神的企業(yè)才有活力，才能走得更遠(yuǎn)。并購(gòu)不是簡(jiǎn)單吞并吸收，而是創(chuàng)新，這是并購(gòu)的價(jià)值之所在?！胺艞壐母飫?chuàng)新就會(huì)走進(jìn)死胡同?！眹?guó)家主席習(xí)近平的話富含深意，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，創(chuàng)新是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力。抓住了創(chuàng)新，就抓住了牽動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展全局的“牛鼻子”。在名著《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中，美籍經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特首提“創(chuàng)新理論”。他認(rèn)為，“創(chuàng)新”是把一種新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新結(jié)合”引入生產(chǎn)體系。比如，引入一種新產(chǎn)品，引入一種新的生產(chǎn)方法，開辟一個(gè)新的市場(chǎng)，獲得原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來(lái)源，新的組織形式。在《大并購(gòu)時(shí)代》中，霍夫曼不但將繁蕪復(fù)雜的并購(gòu)流程循序漸進(jìn)地引入“實(shí)戰(zhàn)”，還以更簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言詮釋了“創(chuàng)新”，即“通過采用新的流程，強(qiáng)化并積極地改造和升級(jí)新的產(chǎn)品和服務(wù)，以強(qiáng)化與老主顧的關(guān)系，并以良好的聲譽(yù)吸引更多的新顧客”，從而使企業(yè)在變化莫測(cè)的市場(chǎng)中恒久地成功，并最終創(chuàng)造出其他大型并購(gòu)所無(wú)法比肩的投資回報(bào)率。