王海燕

摘要：煤炭企業(yè)是我國的資源生產(chǎn)性部門，一般為國有或者半國有性質，具有規(guī)模大、營運資金高及發(fā)展周期快等特點。資金管理問題是煤炭企業(yè)財務管理的重點問題，關乎其運營安全和發(fā)展前景。因此，加強對煤炭企業(yè)資金管理問題的探討具有重要價值。本文首先對煤炭企業(yè)的發(fā)展背景及資金管理現(xiàn)狀進行了有效梳理，接著對加強煤炭企業(yè)資金管理的有效意義進行了深入探討，最后針對性提出在當前形勢下煤炭企業(yè)提升資金利用效率的措施及建議。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；資金管理；資金利用效率

據(jù)聯(lián)合信用評級（公司）的數(shù)據(jù)顯示，2015年，中國煤炭企業(yè)產(chǎn)量繼續(xù)回落，全年生產(chǎn)原煤37.50億噸，同比下降3.31%。形成這個局面的原因主要有兩個：一是受供給側改革的影響，去產(chǎn)能及規(guī)劃相關實施；二是受下游需求擠壓的影響，這主要表現(xiàn)為鋼鐵、建材等市場的進一步萎縮。這些趨勢對煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理和實現(xiàn)集約化、規(guī)?；?jīng)營提出了新的要求。資金管理問題是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大逐步產(chǎn)生的，尤其是企業(yè)實現(xiàn)集團化經(jīng)營之后，資金管理問題變得更加多樣化與復雜化。因此，在新形勢下積極探究煤炭企業(yè)的資金管理問題，對于提升轉型后煤炭企業(yè)的發(fā)展水平和管理效率具有重要意義。

一、加強煤炭企業(yè)資金管理的有效意義

（一）有效的資金管理有利于煤炭企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標

一般而言，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標具有長期性、導向性和發(fā)展性的特點。資金管理水平的高低與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標相關聯(lián)。煤炭企業(yè)的發(fā)展形式多樣化，而由于其國有化或者半國有化的性質，決定了其集團化管理的現(xiàn)實性。具體來說，煤炭企業(yè)集團需要將總的戰(zhàn)略發(fā)展目標傳遞給各子公司，在傳遞的過程中需要將全局性的戰(zhàn)略目標進行細分，劃分的依據(jù)可根據(jù)會計年度，也可根據(jù)業(yè)務發(fā)展部門，亦或是將總體戰(zhàn)略轉化為各子公司的發(fā)展目標。通過層層細分，將煤炭企業(yè)集團宏觀的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉化為可執(zhí)行的年度計劃和落地性工具，從而在企業(yè)的運用發(fā)展中得以實現(xiàn)。資金管理狀況是企業(yè)年度報告的重要內(nèi)容，有效的資金管理可提升資金利用的效率和粘性，保證企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，從而促進煤炭企業(yè)集團長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成。

（二）有效的資金管理有利于提升煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理效率

煤炭企業(yè)經(jīng)營管理效率的有效性體現(xiàn)在以下兩個方面：一是煤炭企業(yè)集團下屬各單位或者部門溝通的順暢性和協(xié)作的統(tǒng)一性；二是煤炭企業(yè)集團內(nèi)部及各業(yè)務部門政策執(zhí)行的可靠性和完成度。對煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管理的兩個方面進行有效管控的重要方式就是有效的資金管理。資金管理將集團與下屬各單位或者部門進行有效連接，即煤炭企業(yè)集團將相關運營發(fā)展資金以特定方式轉入各部門、各業(yè)務發(fā)展單元內(nèi)部，并實施有效管控，實現(xiàn)兩者之間的統(tǒng)一協(xié)作，并確保煤炭企業(yè)集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)。此外，煤炭企業(yè)集團實現(xiàn)資金管理的有效性，離不開各部門的協(xié)作和配合，即構建信息化的溝通渠道，消除專業(yè)壁壘及對業(yè)務發(fā)展流程進行優(yōu)化，以實現(xiàn)煤炭企業(yè)集團內(nèi)部的數(shù)據(jù)融合和信息共享，并以此為契機，確保業(yè)務的拓展性和資源的有效利用性，提升煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

（三）有效的資金管理有利于防范煤炭企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)生的綜合風險

當前，我國正面臨調結構、促發(fā)展的關鍵期，形成以側供給改革為主要特色的政策導向。對煤炭企業(yè)來說，由于其屬于資源型企業(yè)，必然會在新一輪的改革中面臨轉型。從相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，在國家去產(chǎn)能的政策引導下，煤炭企業(yè)的生產(chǎn)能力一再下降，實現(xiàn)煤炭企業(yè)轉型升級，實現(xiàn)集約化生產(chǎn)成為所需。另外，與國外的相關企業(yè)相比，我國煤炭企業(yè)的資金管理水平相對較低，這在一定程度上增加了煤炭企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)生的綜合風險。受經(jīng)營能力和監(jiān)管條件的限制，我國煤炭企業(yè)要想在轉型機遇和管理落后的條件下實現(xiàn)有效發(fā)展，就必須對資金進行系統(tǒng)管理和徹底優(yōu)化。具體來說，煤炭企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)生的綜合風險包括壞賬損失風險、流動資金不足風險、資金鏈斷裂風險等，對運營資金進行有效管理可最大限度地防止這些風險的產(chǎn)生和擴散。

二、新形勢下如何提升煤炭企業(yè)營運資金的利用效率

（一）嚴格預算流程，加強決算管理

加強煤炭企業(yè)的資金管理，提升營運資金的利用效率，首先要嚴格預算決算的編制和執(zhí)行。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面，第一，煤炭企業(yè)集團要負責整體預算的編制，并將各分公司、部門及業(yè)務單元的預算情況進行界定，實現(xiàn)總體目標的平衡。值得注意的是，在資金的流轉過程中，要對各發(fā)展環(huán)節(jié)進行有效管控，據(jù)實制定資金預算，對各子公司沒有制定預算計劃或者預算計劃與實際運營狀況不相符的預算計劃，要進行嚴格審批并限制現(xiàn)金流出，盡可能減少資金的占用；第二，各子公司根據(jù)煤炭企業(yè)集團的整體預算目標，按照規(guī)定程序進行分解，最大程度落實到部門和時間序列中，并根據(jù)責任目標進行深化。煤炭企業(yè)集團負責對各子公司的現(xiàn)金支出狀況進行審核，并將資金需求量與制定的預算數(shù)額進行有效對比，作出相應安排。

（二）建立系統(tǒng)完善的制度體系，提升系統(tǒng)機能

加強煤炭企業(yè)的資金管理，提升營運資金的利用效率，也可以在完善企業(yè)的制度體系上有所作為。具體來說，可以在機構設置、內(nèi)部控制評價體系構建、風險預警機制的建立和審計監(jiān)督體系的健全等方面進行深化。就機構設置而言，煤炭企業(yè)盡可能減少機構設置的重疊性，將財務等部門設置放到集團進行統(tǒng)一規(guī)劃，通過設置相匹配的財務崗位，健全的財務管理制度和高水平的財務管理人員，實現(xiàn)對財務資金的有效管理；就內(nèi)部控制評價體系來

說，加強煤炭企業(yè)內(nèi)部控制是為了實現(xiàn)對業(yè)務活動的有效監(jiān)督，防止各種違法違規(guī)行為，如設置“錢賬分離”制度，防止資金流失；就風險預警機制而言，建立風險預警機制主要是對資金管理和資金流轉中的各種風險進行管控，包括籌資風險、投資風險、利率變動風險和匯率波動風險等，通過系統(tǒng)評估，建立預警機制，實現(xiàn)風險的分散和轉移，提高運營資金管理效率；就審計監(jiān)督體系而言，煤炭企業(yè)要實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督的有效結合，對企業(yè)整體的預算、運營及決算狀況進行審計監(jiān)督，以保證企業(yè)運行的健康有效。

（三）依據(jù)業(yè)務考核指標，構建資金管理的量化體系

加強煤炭企業(yè)的資金管理，提升營運資金的利用效率，要致力于構建資金管理考核指標。從財務管理的角度上來說，資金管理的考核指標主要是指業(yè)務發(fā)展考核和資金成本考核。業(yè)務發(fā)展考核是以業(yè)務的發(fā)生為基礎的，即煤炭企業(yè)每發(fā)生一筆業(yè)務，都要參照相關的利潤率進行評價。保持較高的利潤率是煤炭企業(yè)實現(xiàn)盈利的有效基礎。當然，業(yè)務發(fā)展考核指標除了有效的利潤率指標之外，還要參照業(yè)務的周轉率。同時資金保存量、（流動）資產(chǎn)周轉率、營業(yè)利潤率等指標也可以客觀評價煤炭企業(yè)的業(yè)務發(fā)展狀況。資金成本考核即煤炭企業(yè)資金的使用成本和在一定條件下發(fā)生的損失成本。煤炭企業(yè)資金的使用成本往往伴隨著資金的籌集行為而發(fā)生，此時控制資金成本的有效方式即盡可能擴展煤炭企業(yè)的融資渠道，實現(xiàn)籌資行為的豐富、多元化。在一定條件下發(fā)生的損失成本，如壞賬損失等，此時應在應收款監(jiān)管、回收期調整及回款方式變動等方面進行深化。

（四）加強對煤炭企業(yè)內(nèi)部財務人員的培養(yǎng)

加強煤炭企業(yè)的資金管理，提升營運資金的利用效率，最基礎最為有效的方式就是建立對煤炭企業(yè)內(nèi)部財務人員的有效培養(yǎng)機制。具體來說，對于煤炭企業(yè)內(nèi)部基層的財務管理人員，要通過考核制進行限定，并將考核成績與自身績效相聯(lián)系。當然，實現(xiàn)基層財務人員的專業(yè)能力的提升，企業(yè)要積極組織基層財務管理人員參加財務管理培訓，提升資金管理水平。對于煤炭企業(yè)內(nèi)部的高層財務管理人員而言，一般是總會計師或者財務經(jīng)理，要建立財務責任負責制，在提升其業(yè)務處理水平的基礎上，更加強調責任和擔當意識。此外，煤炭企業(yè)還可以通過社會招聘的方式，從企業(yè)外部吸納高水平的財務管理者，處理內(nèi)部的資金管理問題，以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

三、結束語

側供給改革的持續(xù)推行和去產(chǎn)能政策的限制性要求，對煤炭企業(yè)的轉型升級及管理提升提出迫切性要求。資金管理問題是煤炭企業(yè)財務管理的重點，關乎企業(yè)的發(fā)展效益和方向。本文試圖通過對新形勢下煤炭企業(yè)資金管理問題進行系統(tǒng)分析，并提出資金管理的優(yōu)化舉措，以期為煤炭企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供借鑒。

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（作者單位：淄博礦業(yè)集團有限責任公司）