文 / 穆勝

組織轉(zhuǎn)型設(shè)計師(4) 用投資思維做組織激勵

文 / 穆勝

組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的剛需，無邊界組織、指數(shù)型組織、平臺型組織、云組織、動態(tài)合伙制……然而，繁多的概念創(chuàng)新并不能解決實踐的困惑，企業(yè)轉(zhuǎn)型亟需方法論。為此，本刊特別開設(shè)“組織轉(zhuǎn)型設(shè)計師”系列，與讀者共同探討交流。

穆勝穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，Thinkers 50思想實驗室（中國）秘書長

平臺型組織的激勵機制應(yīng)該是一種精巧的投資邏輯，將所有價值創(chuàng)造的職能加以并聯(lián)、用戶付薪、動態(tài)優(yōu)化被認為是平臺型組織激勵的必備要素（見2017年5月號《“內(nèi)部并聯(lián)”破解激勵難題》），邏輯應(yīng)該是清晰的。但是，這引入了新的問題——如果要讓人人都為企業(yè)全力以赴，豈不是用“把股權(quán)分下去，讓人人持股”一招，就可以破解所有難題？

順著這步往下走，就會發(fā)現(xiàn)這類陷阱還真有市場。舉例來說，有人說華為的成功是因為全民持股，但事實上每個人只持有百分之零點幾的股份，并不會讓人以為公司是自己的。不過是在工資里多了一個名為“股權(quán)激勵”的獎金單元。因為華為很成功，所以一切的動作都變成了成功的原因，這是一種典型的“偽因果關(guān)系”。

再則，有人玩眾籌，說眾籌不是僅僅為了籌錢，而是為了籌人、籌智、籌資源，這是最好的組織模式。但即使是黏性最強的股權(quán)型眾籌，每個人仍然僅僅占有一點點股份，他們只可能用自己的盈余時間象征性地為項目投入，怎么可能全力以赴？

是對賭還是合伙？

如果職能并聯(lián)的原理沒有問題，而“并聯(lián)一切職能”的做法又存在問題，那么，問題的關(guān)鍵顯然就是并聯(lián)范疇的問題。并聯(lián)多了，進入“大鍋飯模式”；并聯(lián)少了，并聯(lián)之外的職能卻又躲在科層制的“考核死角”里。

串聯(lián)or并聯(lián)？ 經(jīng)濟學規(guī)律告訴我們：市場里的激勵機制（買家是否買單）是強激勵，而科層里的激勵機制（領(lǐng)導進行考核）是弱激勵。因此，我們不應(yīng)該進入科層制的考核死角，而是應(yīng)該將市場化的激勵機制引入科層內(nèi)部。只有這樣，才能達到“人人都是自己的CEO”的效果，這也是互聯(lián)網(wǎng)時代的組織轉(zhuǎn)型規(guī)律。

市場里的激勵機制（即“市場機制”）又分為兩類：一類是外包關(guān)系（Outsourcing），即給錢辦事，按效果付費，這是“串聯(lián)模式”；另一類是合伙關(guān)系（Partnership），即各占股份，風險共擔，收益共享，這是“并聯(lián)模式”。雖然將“外包關(guān)系”帶入企業(yè)內(nèi)部形成的“市場鏈”是無效的，但這并不代表“外包關(guān)系”本身無效。我們暫時不考慮如何優(yōu)化這種關(guān)系，僅僅在其有效的假設(shè)下思考如何運用。

一個項目需要調(diào)用研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等職能，只有將必備的職能（背后是資源＋人力）連接到一起才能產(chǎn)出并交付終端產(chǎn)品（或服務(wù)）。如果用市場機制來連接更有效率，而外包關(guān)系和合伙關(guān)系又都是“強激勵”，那么企業(yè)應(yīng)該如何選擇呢？或者說得直接一點，哪些角色應(yīng)該使用合伙這種“并聯(lián)關(guān)系”呢？

重新定義資源價值 考慮的第一個維度是職能（或資源）的重要性。當職能是完成既定工作，既不會造成多大問題，也無法制造更多的“驚喜”時，應(yīng)該采用外包關(guān)系。外包關(guān)系簡單直接，以外包商達到交付要求為標準，管理好這類關(guān)系，可以鎖定價格和質(zhì)量。換句話說，外包商更像是一個安分守己的學生，做好自己分內(nèi)的事情就行了。

圖1 職能資產(chǎn)的專用性和專有性

而當你不確定這個職能能為項目帶來什么樣的“驚喜”，或者會造成多大的問題時，就應(yīng)該采用合伙關(guān)系。說簡單點，這個職能發(fā)揮作用，可能導致項目價值井噴；表現(xiàn)不好，則可能導致項目價值跌到谷底。這個時候，一定要綁定該項職能，讓人與項目共進退，要成為合伙人，既分享成功，也共擔風險。

當然，上述重要性與外包價格無關(guān)，與不確定性有關(guān)。例如，外包商提供的元件（或服務(wù)）有時會在終端產(chǎn)品（或服務(wù)）的總成本中占有極高的比例，但即便如此，這種成本的投入能夠帶來什么收益也是明確的。

議價能力 考慮了第一個維度“重要性”之后，第二個考慮的維度是職能（或資源）的議價能力。對此，筆者曾提出一個二維模型可以有效評估，即考慮職能背后各類資產(chǎn)的專用性和專有性。前者表示該類資產(chǎn)在需求側(cè)是否僅僅能夠用于項目，還有沒有其他去處；后者表示該類資產(chǎn)在供給側(cè)是否稀缺，還有沒有其替代者。由此可以將資源分為四類。第一類是雙邊鎖定資產(chǎn)，即如果抽離掉，對于買賣雙方都是損失的資產(chǎn)。第二類是供應(yīng)優(yōu)勢資產(chǎn)，即人家獨有，但諸多項目都需要的。第三類是需求優(yōu)勢資產(chǎn)，即大家都有，但只有我這個項目需要的。第四類是無差別資產(chǎn)，即供給側(cè)和需求側(cè)都用的通用資產(chǎn)（圖1）。

對于無差別資產(chǎn)和需求優(yōu)勢資產(chǎn)，外包關(guān)系足以控制；但對于供應(yīng)優(yōu)勢資產(chǎn)和雙邊鎖定資產(chǎn)，則應(yīng)該用合伙關(guān)系加以控制。之所以進行這樣的制度安排，是因為供應(yīng)優(yōu)勢資產(chǎn)和雙邊鎖定資產(chǎn)的擁有者，具備了一定的議價能力，足以影響到項目的成敗。需要說明的是，供應(yīng)優(yōu)勢資產(chǎn)和雙邊鎖定資產(chǎn)之間議價能力的不同，會影響到股權(quán)分配的具體安排，如對于雙邊鎖定資產(chǎn)，股權(quán)比例可能更少，分配股權(quán)的時間可能更晚（因為更苛刻的對賭條件）。

說到這里，如何使用兩類關(guān)系的原則已經(jīng)非常明確：如果該職能的作用極大+產(chǎn)出不明確，且資源的議價能力夠強，就應(yīng)該將其放到“內(nèi)圈”，形成合伙關(guān)系；如果該職能的作用不大+產(chǎn)出明確，且資源的議價能力不夠強，就應(yīng)該將其放到“外圈”，形成外包關(guān)系。

何時對賭？ 有一種情況需要注意，如果該職能的作用極大，但產(chǎn)出不明確（第一個維度），資源的議價能力不夠強時，怎么辦？換句話說，項目雖然可以找到備胎，但輸不起這一次，耗不起時間。這種情況下，還是應(yīng)該采用一種“合伙人關(guān)系”和“外包關(guān)系”之間的“夾層模式”——對賭，即如果達不到交付要求，不僅不能拿到外包費用的收益（外包關(guān)系的“按效果付費”體現(xiàn)），還會形成違約金的損失（合伙關(guān)系的“共擔風險”體現(xiàn)），后者大多表現(xiàn)為項目保證金。

區(qū)別在于“交易頻率”：如果是一次合作，就需要設(shè)置高額對賭標的來避免損失（如果達不到條件，對方也有相應(yīng)損失）；如果是多次合作，則可以降低對賭標的。例如，我們將某位創(chuàng)業(yè)者放到了項目里，雖然他的能力并不一定是獨有的，但項目的生死存亡都交給了他，錯過這個時間窗口，項目就基本做不起來了，這種條件下他就是最重要的。這相當于一個持續(xù)多次的合作關(guān)系，我們可以多次設(shè)置對賭條件來鎖定他的產(chǎn)出。當多次對賭成功之后，創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)證明了自己擁有資源的專有性，這個時候就可以配置股權(quán)，轉(zhuǎn)化為合伙人的關(guān)系。

“整合者”的新博弈

大多企業(yè)在確認了并聯(lián)范疇后，都會思考項目的治理結(jié)構(gòu)，即“收益權(quán)”和“決策權(quán)”。在學術(shù)術(shù)語上，這兩類權(quán)利也被叫作“剩余索取權(quán)”和“剩余控制權(quán)”。這兩類權(quán)利的分配決定了并聯(lián)內(nèi)圈里的責、權(quán)、利關(guān)系，是項目能夠成功的關(guān)鍵。

按照傳統(tǒng)的公司制度安排，應(yīng)該是同股同權(quán)，股份比例的多少代表了“收益權(quán)”和“決策權(quán)”，這是最簡單的制度安排。職能=資源+人力，由于人力資本（后者）的異軍突起，作用越來越大，越來越難以捉摸，互聯(lián)網(wǎng)時代的治理結(jié)構(gòu)大有不同。

首先，收益權(quán)應(yīng)該與職能的重要性和議價能力有關(guān)。

重要性的影響在于，收益權(quán)顯然應(yīng)該配置給更能為項目帶來價值的一方。這是一種約定俗成的分配規(guī)則，價值創(chuàng)造與價值分配的一致本來就是公理共識。

議價能力的影響在于，高議價能力的一方可以用退出作為威脅來實現(xiàn)自己多占有分配的目的。制度經(jīng)濟學家阿爾欽和德姆塞茨將這個可以通過威脅來占有的部分稱為“可擠占性準租”。人品的保證沒用，當威脅發(fā)生時，這個成本是必須要支付的，與其如此，還不如在收益權(quán)中提前把這個部分讓渡出去。

所以，收益權(quán)的分配像是一種兩個維度綜合的結(jié)果。這有點像用收益權(quán)的多少作為對價來購買對方對于項目的參與，最后成交價格的多少實際上是與供需之間的博弈關(guān)系相關(guān)的。

其次，對于控制權(quán)來說，顯然應(yīng)該是向人力資本傾斜的。進一步說，其應(yīng)該配置給最能夠調(diào)動各方資源的整合者，而不是單純資源的擁有者。資源的整合者即是“企業(yè)家”，這種人不一定擁有資源，卻擁有整合能力，能讓散落的“珍珠”串成一條項鏈。當然，我們這里的“企業(yè)家”并不一定是項目全局的整合者，也有可能是某個領(lǐng)域的整合者。

話說回來，要有整合能力，就必須要是某一范疇內(nèi)的全才，這種人可不好找。再往上走一步，他還應(yīng)該在這個范疇的垂直細分領(lǐng)域具有鶴立雞群的能力，能夠把其他單純做資源整合的人比下去。這是“全才”基礎(chǔ)上的“專才”，也即“T型人才”。最好，這種全才還擁有除了顯性知識之外的隱性知識——具備獨特的思維和視角，能感知用戶需求，并將資源組合為商業(yè)模式來實現(xiàn)這些需求。這相對“T型人才”又進了一步，可以被稱為“新T型人才”。

一種錯誤是讓在某一領(lǐng)域的專才當項目負責人，這種類型的人無法縱覽全局，會陷入固有思維中。換句話說，他（她）自己那顆“珍珠”會特別亮，但卻沒有辦法串出一串項鏈。其實，相對于讓技術(shù)大牛來擔任項目負責人，不如讓市場大牛來擔任項目負責人，后者至少是生意思維，能夠聽到用戶的聲音，試水市場遇到挫折時可以第一時間調(diào)整。

萬科做事業(yè)合伙人制度，要求每個項目的運營團隊強制跟投，但對于地產(chǎn)這種重資產(chǎn)的項目來說，個人的投入始終是有限的，只能占有很少的收益比例。此時，公司就有可能為運營團隊的收益“配杠桿”，所以，本來3%的股權(quán)，可能獲得5%的收益權(quán)，其中的2%就是因為運營團隊的“企業(yè)家才能”被“配”過來的。

企業(yè)家的“才能溢價”

人力資本是一種泛企業(yè)家才能，其重要性不言而喻，但其形成的議價能力卻是高度動態(tài)的。因為，企業(yè)家能力必須在現(xiàn)實的驗證中才能成立。換句話說，創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家才能有點像是在厚厚的冬裝下去窺視一個人的身材，只要沒有走到創(chuàng)業(yè)這片沙灘前，你都只能猜測。因此，如何探測創(chuàng)業(yè)者的“企業(yè)家才能”，并配置相應(yīng)的控制權(quán)成為關(guān)鍵問題。

最初，大多數(shù)人會設(shè)想一種項目主導權(quán)的安排——誰“冒出來”，誰就當帶頭大哥，因為所有參與者都是利益攸關(guān)方，不會阻止有才能的人上臺。有的企業(yè)，甚至發(fā)動大家民選項目負責人。但事實上，這種完全的自組織是不理智的。

一方面，局中人首先就不可能是完全理性的，因為他們都不是最了解用戶的人。研發(fā)是研發(fā)思維、生產(chǎn)是生產(chǎn)思維、采購是采購思維……但誰應(yīng)該來做決策？應(yīng)該是有用戶思維的人，最接近用戶的人。

另一方面，局中人的決策風格各異，可能導致有個性的企業(yè)家無法當選。大多時候，真理還就掌握在少數(shù)人手中。企業(yè)家精神都和冒險、突破、創(chuàng)新相關(guān)，如果采取“民主選舉”的形式，當選者必然是各方都喜歡的“平衡器”，企業(yè)就不可避免地走向了平庸。

現(xiàn)實是，投資是一個嚴密的邏輯，要管控風險，投資前只能依靠專業(yè)機構(gòu)的甄別能力，而投資后則只能在投后管理上做文章。說通俗點，也就是制造一個個的“小沙灘”，用市場的“買單”去探測創(chuàng)業(yè)者真正的“企業(yè)家才能”。

某些時候，由于某類職能（資源）的重要性或議價能力“溢出”，超過了其股份持有的比例，我們不得不為其分配更多的收益權(quán)或控制權(quán)。換句話說，當某類資源相對其占有的股份創(chuàng)造了更大的價值，收益權(quán)和控制權(quán)會發(fā)生偏離。在每項職能里，資源是“死的”，隨行就市，在確定股權(quán)比例時已經(jīng)有合理安排；人力是“活的”，最容易產(chǎn)生“溢價”。

從收益權(quán)來看，大量為低股權(quán)的持股方“配杠桿”或“配期權(quán)”的協(xié)議已經(jīng)說明了這類趨勢。

從控制權(quán)來看，AB股就是這樣一種模式。AB股即將項目的股份分為兩類：對外部投資者發(fā)行的A股，每股有1票投票權(quán)，而管理層持有的B股，每股有N票（通常為10票）投票權(quán)。這類持股結(jié)構(gòu)大量被運用在高科技公司，因為這些領(lǐng)域高度專業(yè)，投資者根本“看不太懂”，只能將命運交付到管理層手上。也就是說，在這些領(lǐng)域里，“企業(yè)家才能”存在且僅存在于管理層身上。

從“僵化”到“優(yōu)化”

由于項目是動態(tài)的，職能相對于項目的意義（重要性、議價能力、交易頻率）往往會發(fā)生巨大變化。說到底，在不同階段，職能背后的人力資本的意義是不同的，此時，收益權(quán)和控制權(quán)就需要動態(tài)調(diào)整。這種動態(tài)是最難把握的，一旦沒有考慮動態(tài)優(yōu)化，在治理結(jié)構(gòu)上形成了“僵化”，項目的失敗幾乎就是板上釘釘?shù)氖铝恕?/p>

一種典型的情況是“僵化陷阱”。一方面是項目沒有變化，但發(fā)展到不同階段，各大職能的意義發(fā)生了變化。另一方面是項目變了，并聯(lián)的范疇也會起變化。例如，一款以App為載體的項目，在初期當然是產(chǎn)品、開發(fā)等職能相對重要，而在后期，市場、運營等職能的重要性就開始顯現(xiàn)。甚至可以考慮極端一點的情況，發(fā)展到一定的時期，開發(fā)的作用已經(jīng)相對弱化了，更多是依靠運營的拉動。如果不考慮這個動態(tài)，就有可能將各種所謂的人才一起拉入項目，實則把大家綁死在一起。

這和本文開頭舉到的華為和眾籌的例子極其相似，問題很大：大家在每個階段的貢獻程度不同，卻要用“未來的股權(quán)結(jié)構(gòu)”來分當下的蛋糕，就會出現(xiàn)局部某些人“搭便車”的嫌疑。團隊內(nèi)一旦產(chǎn)生了“誰養(yǎng)誰”的感覺，一定會出現(xiàn)與科層制相似的病態(tài)。

而那種以所謂胸懷為名，將大家綁定在一起的賭博依然是愚蠢的。如同大家建了一艘大船，但由于船上人太多，吃水太深，在河里就擱淺了，但偏偏誰又都下不了船，這就是一個“僵化陷阱”。

那么，如何優(yōu)化？當我們需要將某些職能放入并聯(lián)的“內(nèi)圈”時，也應(yīng)該考慮以下幾個規(guī)則：

規(guī)則1：劃小單元，靈活組合 客觀規(guī)律是，項目都是由小到大的，隨著項目的成長，越來越多的職能會加入，形成更大的化學反應(yīng)（協(xié)同效應(yīng)）。反之，如果“從0到1”的項目一來就高舉高打，做大局，基本都是以失敗告終。因為，整合進去的職能并沒有經(jīng)過市場的驗證，證實其中資源和人力的價值，這種整合就可能是偽命題。

最好的辦法是“一單說一單，按單聚散”。這里的“單”是指可以獲取的用戶價值。說簡單點，就是不說未來的“單”，只基于看得見的“單”來確定并聯(lián)范圍。整體來看，一個項目的成長，應(yīng)該是由小到大合并，而非由大到小分拆。前一類情況是強強聯(lián)合，很容易；后一類情況是資產(chǎn)處置，是僵局。

規(guī)則2：鎖死人力資本的價值 放入內(nèi)圈的職能都是具有不確定性的。這種不確定性有兩種成分：一是重要性的不確定，即每個階段角色不同；二是議價能力的不確定，即每個階段的議價能力（專用性和專有性）不同。不確定性主要來自“人”?！叭恕笔琴Y源的中心，在某項職能中是關(guān)鍵的因素。資源都是看得見的，好定價，但人的價值是看不見的，不好定價。說簡單點，“職能價值=資源×人力”，資源再強，只是牌面優(yōu)勢，人力才是實現(xiàn)這種優(yōu)勢的關(guān)鍵。所以，計算股權(quán)的基礎(chǔ)是資源的價值，而分配股權(quán)的基礎(chǔ)是人力的價值。合理的股權(quán)分配，應(yīng)該是伴隨人力資本證實自身價值的過程。期股是基本的形式，即要求達到某個對賭業(yè)績點，承諾的股權(quán)才會變成實股。

規(guī)則3：全員動態(tài)，整體優(yōu)化 在并聯(lián)的內(nèi)圈里，某個職能要分享項目的收益，必須滿足兩大條件：其一是要完成自身對于項目的價值承諾；其二是項目整體要實現(xiàn)收益。這還是延續(xù)上一期“職能并聯(lián)+用戶付薪”的邏輯，這也是觸發(fā)動態(tài)優(yōu)化的基礎(chǔ)。當職能模塊不能實現(xiàn)價值時，或項目整體不能實現(xiàn)價值時，動態(tài)優(yōu)化就會發(fā)生。

企業(yè)應(yīng)該意識到，沒有哪個天才在組建一個項目時就能算好項目所需要的所有資源，動態(tài)優(yōu)化是客觀的必然規(guī)律。第一，應(yīng)該是全動態(tài)的，而不是局部動態(tài)的。第二，動態(tài)優(yōu)化是一個持續(xù)過程，隨著項目的發(fā)展，每個階段都會引入新的資源，換掉舊的資源。道理說起來簡單，但當老板們發(fā)現(xiàn)自己的項目需要動態(tài)優(yōu)化時，往往又下不了決心。原因很簡單，不用這個（批）人，還能用誰？

所以，企業(yè)唯一能做的，就是將資源池建得足夠大，能夠連通外部，支持動態(tài)優(yōu)化。海爾是這方面實踐的先鋒，為了抓入外部資源，建立了若干交互資源的界面：為了引入創(chuàng)客，它們建立了“創(chuàng)吧”；為了引入項目，它們建立了“海創(chuàng)匯”；為了引入成熟技術(shù)資源，它們建立了“HOPE”；為了引入供應(yīng)商，它們建立了“海達源”……

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講到這里，我們談的似乎已經(jīng)不是組織管理，而是投資管理。但正如組織就是將不同職能組合到一起的過程，投資邏輯是最有效率的?；蛘哒f，投資規(guī)律的確就是平臺型組織做管理的規(guī)律。其實，回歸投資管理，對于創(chuàng)業(yè)型項目，在募投管退的各個環(huán)節(jié)上都有諸多漏洞。早期項目有無數(shù)的坑，是投資領(lǐng)域公認的事實。有意思的是，有的企業(yè)（如海爾）早已把自己打造為戰(zhàn)略投資平臺，轉(zhuǎn)型為平臺型組織。一方面用的是自己的資金（直投模式），對于風險敏感；另一方面它們也了解實業(yè)，能夠深鉆進去。這樣的條件下，用投資邏輯設(shè)計一套更加精細的激勵機制，有可能就是互聯(lián)網(wǎng)時代解鎖組織管理的鑰匙。