周紹異

摘要：工程項(xiàng)目管理是一種管理約束性較強(qiáng)的管理活動(dòng)，與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行，并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

本文淺析裝修行業(yè)發(fā)展主要應(yīng)用的項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)、合理性建議及適用工程范圍，從而對(duì)管理模式的選擇原則及對(duì)策進(jìn)行總結(jié)。

關(guān)鍵詞：室內(nèi)裝修；項(xiàng)目管理；管理模式

前言

目前基本建設(shè)仍是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要載體，而裝修行業(yè)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中同樣具有突出的地位與作用。選擇符合項(xiàng)目的裝修工程管理模式會(huì)使項(xiàng)目的運(yùn)作達(dá)到事半功倍的效果，并能促進(jìn)項(xiàng)目穩(wěn)定有序的發(fā)展。

1工程管理模式

國(guó)際上的管理模式種類多，只有較少的管理模式適用于我國(guó)裝修行業(yè)，以下僅針對(duì)在現(xiàn)時(shí)我國(guó)室內(nèi)裝修使用較多的管理模式略作探討。

1.1設(shè)計(jì)—招標(biāo)施工管理模式（Design-Bid-Build Method簡(jiǎn)稱DBB模式）

該管理模式在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式該管理模式流線型的按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的管理。簡(jiǎn)單說就是先做方案設(shè)計(jì)，再做初步設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)，然后招標(biāo)，最后進(jìn)行到施工狀態(tài)。其合作的業(yè)務(wù)要求比較單一，只要具有自身的專業(yè)優(yōu)勢(shì)的大中小企業(yè)均能參與。其特點(diǎn)；專業(yè)型的人才組織，可以不考慮其科研設(shè)計(jì)及綜合能力，但企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人員的培養(yǎng)。管理優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)我坏慕M織機(jī)構(gòu)，可采用比較傳統(tǒng)的合同管理模式，重視發(fā)揮設(shè)計(jì)師和項(xiàng)目經(jīng)理的核心作用。

該模式的優(yōu)點(diǎn)如下：（1）通用性強(qiáng)，幾乎所有的裝修工程項(xiàng)目都可以采用，比較簡(jiǎn)單和傳統(tǒng)的管理模式；（2）投資商可以享有更高的自由選擇權(quán)；（3）各參與方均可熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的合同文本，有利風(fēng)險(xiǎn)管理和壓縮投入資金；（4）該管理模式是流線型，各階段的參與者不需要綜合能力，給設(shè)計(jì)和施工承包商等中小企業(yè)發(fā)展提供更多競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

該模式的缺點(diǎn)：（1）不利于施工技術(shù)的創(chuàng)新和施工效率的提高，往往出現(xiàn)投標(biāo)施工承包商低價(jià)中標(biāo)現(xiàn)象；（2）各個(gè)核算階段沒有直接的可比性無法預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)；（3）設(shè)計(jì)師和施工承包商不愿意犧牲自己的局部的利益，出現(xiàn)時(shí)間題無法追溯根源；（4）設(shè)計(jì)和施工中的設(shè)計(jì)變更爭(zhēng)議較多及設(shè)計(jì)與施工在時(shí)間上的分離；（5）增加了設(shè)計(jì)及施工的費(fèi)用，對(duì)成本費(fèi)用的節(jié)約是不利的。

合理性建議：（1）投資商須在設(shè)計(jì)及施工階段都配套專業(yè)人才進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，減少設(shè)計(jì)與施工可能出現(xiàn)脫節(jié)而帶來的損失；（2）投資商要求設(shè)計(jì)方設(shè)計(jì)階段勘察項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)減低無法預(yù)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)性；（3）投資商可制定獎(jiǎng)懲方案促進(jìn)工程進(jìn)度提高工作的積極性，控制設(shè)計(jì)及施工階段的運(yùn)作的總工期；（4）招標(biāo)時(shí)必需對(duì)各競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)的施工承包商業(yè)務(wù)進(jìn)行資格預(yù)審和后審，針對(duì)各提交的總價(jià)公平評(píng)選；（5）施工階段要求設(shè)計(jì)方委派設(shè)計(jì)方人員駐場(chǎng)，或隨時(shí)到場(chǎng)解決問題；

適用工程項(xiàng)目范圍：（1）設(shè)計(jì)變更可能性小的工程；（2）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法確定價(jià)的工程；（3）適用所有的工程。

1.2設(shè)計(jì)施工總承包模式（Design-Build Method簡(jiǎn)稱DB模式）

我國(guó)于1984年在工程項(xiàng)目中引進(jìn)設(shè)計(jì)施工工程總承包的國(guó)際上有爭(zhēng)議的管理模式，它推進(jìn)我國(guó)工程項(xiàng)目管理體制改革，也加速與國(guó)際通行。它是指中標(biāo)的承包總工程企業(yè)按照合同約定，為投資商提供從項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工、交付及維修的全程服務(wù)，同時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的追蹤管理工程總承包企業(yè)，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)在管理模式。

其管理特點(diǎn)如下：靈活合理的組織機(jī)構(gòu)，精干高效的管理班子；重視發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的核心作用；細(xì)致的專業(yè)分包和嚴(yán)格的合同管理；以質(zhì)量、安全為重點(diǎn)的全過程監(jiān)控。

承包和專業(yè)工程管理機(jī)構(gòu)要結(jié)合，既具有設(shè)計(jì)、施工兩方面專業(yè)能力，又具備完全實(shí)施項(xiàng)目管理和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有足夠的資金周轉(zhuǎn)。

該模式的優(yōu)點(diǎn)：（1）避免了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工分別由不同的組織來管理和操作，而造成相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象。（2）有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的整體方案優(yōu)化；（4）有利于制定項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃，有效地對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的綜合控制；（5）解決機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員失調(diào)的問題；（6）投資商可以和施工承包商對(duì)該項(xiàng)目的預(yù)先確定，便于投資商能對(duì)質(zhì)量、成本和工期等從整體上做出協(xié)調(diào)、決定；（7）有利投資商轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)給總承包商；（8）競(jìng)標(biāo)能公開、公平、公正地遴選出有綜合能力教強(qiáng)、業(yè)績(jī)好、信譽(yù)好、資金雄厚的優(yōu)秀總承包企業(yè)。（9）責(zé)任單一，同時(shí)避免各參與方的爭(zhēng)議。

該模式的缺點(diǎn)如下：（1）立項(xiàng)前無法預(yù)測(cè)隱性風(fēng)險(xiǎn)，因而風(fēng)險(xiǎn)與收益是成正比（2）設(shè)計(jì)、施工總承包商當(dāng)施工過程中出現(xiàn)問題，總承包商有時(shí)候會(huì)進(jìn)行一些投資商和監(jiān)理也不知道的情況下進(jìn)行設(shè)計(jì)變更以獲得更大的收益，而使投資商蒙受不必要的損失；（3）總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相比其他合同體系是最大的，增加總承包商的成本，減低了其的利潤(rùn)空間。

合理性建議如下：（1）雙方可通過訂立科學(xué)、合理的合同條款來保護(hù)自己的利益，并對(duì)合作方有力約束，注意總價(jià)包干的隱患；（2）各參與方應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的控制，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面的動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理；（3）各參與方均需要培養(yǎng)綜合性多功能的人才；（4）投資商對(duì)大宗及貴重的材料可采取甲供或甲指乙供的方式減低風(fēng)險(xiǎn)，確保質(zhì)量；（5）總承包商對(duì)部分分項(xiàng)專業(yè)通過分包的形式分減風(fēng)險(xiǎn)。

該模式的適用范圍如下：（1）設(shè)計(jì)變更可能性教大的工程；（2）投資商有長(zhǎng)期投資的工程項(xiàng)目；（3）適用于專賣店、連鎖店、系列工程、店鋪商場(chǎng)，因?yàn)檫@些投資商通常有成熟的管理模式；（4）政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。

1.3設(shè)計(jì)—招標(biāo)施工施工圖設(shè)計(jì)承包管理模式（更替模式）

經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展的今天國(guó)內(nèi)許多大項(xiàng)目聘請(qǐng)國(guó)際上著名的設(shè)計(jì)事務(wù)所或者著名設(shè)計(jì)師對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，在確保裝飾效果的同時(shí)涉外設(shè)計(jì)需要昂貴的設(shè)計(jì)費(fèi)用?？紤]減低設(shè)計(jì)成本，及國(guó)內(nèi)外材料及施工工藝的迥異，縮減項(xiàng)目建設(shè)周期產(chǎn)生了這種更替的管理模式。

該模式項(xiàng)目前期由投資商聯(lián)系方案設(shè)計(jì)做初步的方案設(shè)計(jì)定案，然后在國(guó)內(nèi)選擇合適的設(shè)計(jì)單位或由中標(biāo)的施工承包商委派自身的深化設(shè)計(jì)人員與設(shè)計(jì)師溝通，進(jìn)行施工圖的制作。國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)單位或承建商可針對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐牟牧鲜袌?chǎng)設(shè)計(jì)施工工藝制作出符合施工條件的施工圖。減少設(shè)計(jì)方無法預(yù)料項(xiàng)目在施工執(zhí)行的過程是否出現(xiàn)設(shè)計(jì)理念與現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)問題，制作出符合現(xiàn)場(chǎng)施工的可行性施工圖。

該模式的優(yōu)點(diǎn)如下：（1）投資商減少了設(shè)計(jì)方經(jīng)費(fèi)支出，將部分深化設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移到施工方；（2）縮減設(shè)計(jì)方案周期，可以提早進(jìn)行成本核算、盈利性、市場(chǎng)、可行性、總成本及總工期的預(yù)測(cè)；（3）能隨時(shí)吸收國(guó)際的新的設(shè)計(jì)理念，可確保項(xiàng)目定位，達(dá)到設(shè)計(jì)效果；（5）國(guó)際的設(shè)計(jì)方案能促進(jìn)新施工工藝、新管理模式的快速發(fā)展。

該模式的缺點(diǎn)如下：（1）投資方及承包商的深化設(shè)計(jì)師會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)方案有所誤解，以致項(xiàng)目有時(shí)候無法達(dá)到設(shè)計(jì)預(yù)期效果；（2）設(shè)計(jì)變更會(huì)比其他模式多，同時(shí)會(huì)因不清楚設(shè)計(jì)意圖而錯(cuò)誤施工，使施工產(chǎn)生的責(zé)任爭(zhēng)議、經(jīng)濟(jì)糾紛；（3）投資商及施工承包商需承受更大的風(fēng)險(xiǎn)。新的材料可能存在新施工工藝及制作采購(gòu)方面產(chǎn)生不確定的風(fēng)險(xiǎn)；（4）對(duì)施工管理帶來很大的困擾，在設(shè)計(jì)變更的過程中施工承包商有時(shí)產(chǎn)生抵觸的情緒及消極的影響。

合理性建議如下：（1）設(shè)計(jì)前期與后期設(shè)計(jì)必須盡早接觸，施工的過程中必須緊密配合及動(dòng)態(tài)跟蹤；（2）國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)單位或施工承包商必須具備境外、國(guó)內(nèi)深化制作方案的能力，同類型項(xiàng)目的操作經(jīng)驗(yàn)；（3）方案設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)師必須提供項(xiàng)目的設(shè)計(jì)材料表及材料樣板，利于其施工工藝的設(shè)計(jì)，施工進(jìn)度計(jì)劃的編制成本控制，有利于材料、設(shè)施的訂購(gòu)及進(jìn)場(chǎng)時(shí)間的控制。

該模式的適用范圍如下：（1）投資商長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程；（2）不宜采用分開招標(biāo)的建設(shè)工程；（3）復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；（4）定位較高的、時(shí)間較緊的工程項(xiàng)目。

2管理模式的選擇原則及對(duì)策

管理模式需因地制宜，充分利用模式多樣化的特點(diǎn)，分析其利弊因素，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況及特點(diǎn)結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行選擇。選擇對(duì)的工程操作模式才能發(fā)揮自己的最大的優(yōu)勢(shì)優(yōu)化進(jìn)行優(yōu)質(zhì)的資源整合以期使利益最大化。

2.1管理模式的選擇原則

（1）以法律法規(guī)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為原則，依此約束項(xiàng)目各參與方的行為：

（2）以誠(chéng)信、公平、公正、公開為基本原則；

（3）健全的質(zhì)量保證體系，明確各方任務(wù)和責(zé)任，嚴(yán)格管理和監(jiān)控每一個(gè)階段，確保工程質(zhì)量，控制施工總周期；

（4）項(xiàng)目各參與方必須針對(duì)客觀條件，根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)、難點(diǎn)、共同點(diǎn)，預(yù)計(jì)總投資，項(xiàng)目時(shí)間，管理人員配備等方面為考慮原則，選擇一種最佳的管理模式；

（5）參照當(dāng)?shù)貐^(qū)域的發(fā)展及在建的類似或者已結(jié)束的系列工程，實(shí)際地、科學(xué)地、有效地確立工程管理模式；

（6）始終堅(jiān)持投資商在裝修工程項(xiàng)目管理中的主導(dǎo)地位；

（7）將合同類型的選擇作為項(xiàng)目管理模式選擇的要素之一，確保利益的最大化，降低各種風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

2.2管理模式的選擇對(duì)策

（1）無論工程項(xiàng)目選與被選的參與的各方都必須將要運(yùn)行的項(xiàng)目要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析；

（2）投資商要根據(jù)自身的勢(shì)力，資金周轉(zhuǎn)能力，具備人才的各種情況，選擇自己能夠輕松駕馭的管理模式；

（3）預(yù)測(cè)項(xiàng)目的目標(biāo)利潤(rùn)，目標(biāo)成本，工期的控制，這樣才能制定責(zé)任成本的控制措施。

3結(jié)論

管理模式的具體選擇取決于工程的具體情況，沒有哪一種模式是絕對(duì)最優(yōu)的。重視各種項(xiàng)目管理模式的理論知識(shí)和具體操作方法，吸納新引進(jìn)國(guó)際上先進(jìn)的管理模式管理方法和完整的運(yùn)行規(guī)則，提高人才的綜合技能及管理能力，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，開闊管理的新思路少走彎路。