程雨

【摘要】對于企業(yè)集團(tuán)來說，企業(yè)資金規(guī)模大、管理層級多，這是市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的重要體現(xiàn)，但在企業(yè)關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張、利潤增長的同時，不能忽視企業(yè)集團(tuán)資金管理的新挑戰(zhàn)，包括層級過多帶來的風(fēng)險大、效率低下、資金管理模式不匹配、內(nèi)部控制管理跟不上等，亟待企業(yè)集團(tuán)提出有效的應(yīng)對策略。文章從優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金配置、提高模式匹配度、完善內(nèi)部控制等角度提出對策建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 資金管理 模式設(shè)計(jì) 效率提升

一、當(dāng)前集團(tuán)資金管理存在的問題分析

（一）層級過多導(dǎo)致集團(tuán)資金管理風(fēng)險增大、效率降低

企業(yè)集團(tuán)化在帶來規(guī)模效應(yīng)的同時也給集團(tuán)資金管理帶來了新的挑戰(zhàn)。最直接的表現(xiàn)就是企業(yè)集團(tuán)因?yàn)橐?guī)模大、層級多給集團(tuán)的資金管理帶來更多的系統(tǒng)性、突發(fā)性風(fēng)險，也在很大程度上降低了資金管理的效率。一方面，在企業(yè)集團(tuán)的資金管理上相比小企業(yè)而言需要更多的投入，在原本“資金服務(wù)企業(yè)”的基礎(chǔ)上衍生出專門“針對資金管理的服務(wù)”，再加上集團(tuán)企業(yè)規(guī)模大、層級多導(dǎo)致資金管理鏈條過長，也容易給企業(yè)集團(tuán)帶來資金管理失控、損失的風(fēng)險。另外一方面，企業(yè)集團(tuán)資金量大類多，相比小企業(yè)資金分配、流動速度較難存在效率低下的現(xiàn)象。以城建企業(yè)集團(tuán)為例，如果每項(xiàng)資金都要經(jīng)過繁瑣的手續(xù)才能到達(dá)項(xiàng)目一線，那么勢必會導(dǎo)致整個企業(yè)運(yùn)作效率低下的問題。

（二）不同經(jīng)營環(huán)境下集團(tuán)資金管理模式匹配存在困難

面對企業(yè)集團(tuán)資金管理難題，當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐的過程中逐漸形成多樣化的資金管理模式，這既為企業(yè)集團(tuán)提供了很好的經(jīng)驗(yàn)參考，也為企業(yè)集團(tuán)提出了新的問題——在企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同的營運(yùn)環(huán)境下如何匹配合適的資金管理模式具有一定的困難。一旦采取不合適的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，給企業(yè)集團(tuán)帶來的不是資金使用效率的提升反而可能變成企業(yè)集團(tuán)的另外一種負(fù)擔(dān)。以統(tǒng)收統(tǒng)支企業(yè)集團(tuán)資金管理模式為例，在企業(yè)集團(tuán)起步階段、規(guī)模較小的時候可以試用，也有利于企業(yè)集團(tuán)對資金的有效管控，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)分子公司、下屬企業(yè)越來越多的時候，這種統(tǒng)合式的資金管理模式會很多程度上限制分子公司的獨(dú)立性和靈活性，也不利于資金的快速流動。再者，在企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段資金管理模式可能會隨之調(diào)整，這時就會面臨如何過渡銜接的問題，一旦處理不好就有可能給企業(yè)集團(tuán)帶來重大沖擊。

（三）企業(yè)的內(nèi)部控制管理不能滿足集團(tuán)資金管理需要

在建立企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的過程中，其實(shí)也是完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的過程，原本兩者是要齊行并進(jìn)，但在實(shí)際操作過程中卻存在較嚴(yán)重的“長短腿”問題，即企業(yè)內(nèi)部控制管理跟不上集團(tuán)資金管理的需要。一是對企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制管理沒有引起足夠的重視，沒有建立起完善的企業(yè)集團(tuán)資金管理內(nèi)部控制配套制度，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金管理缺少相應(yīng)的制度依據(jù)和風(fēng)險防控措施。二是在信息溝通方面沒有一個很好的溝通平臺，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)存在諸多信息不對稱的問題，使得企業(yè)集團(tuán)的資金管理無法得到實(shí)時監(jiān)控、調(diào)整，在某種程度上給企業(yè)集團(tuán)帶來資金管理失控的風(fēng)險。以城建企業(yè)集團(tuán)為例，作為資金密集型企業(yè)，對資金的使用相當(dāng)頻繁，如果沒有建立完善的內(nèi)部控制制度就容易把企業(yè)推進(jìn)危險的境地，沒有良好的信息溝通平臺就容易出現(xiàn)資金短缺、資金冗余的問題，增加企業(yè)運(yùn)營的成本，也不利于企業(yè)集團(tuán)城建項(xiàng)目的高效推進(jìn)。

二、優(yōu)化資金管理模式提高集團(tuán)資金管理效率對策

（一）集約管理，促進(jìn)集團(tuán)資金管理的優(yōu)化配置

雖然企業(yè)集團(tuán)層級較多，但是龐大的資金如果能夠集約管理、高效分配，那么就能夠化“資金管理成本投入”劣勢為“資金規(guī)模效應(yīng)”優(yōu)勢，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)資金管理的優(yōu)化配置。從當(dāng)前幾種常見的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式來看，他們都發(fā)揮著重要作用，可以作為參考：一是統(tǒng)收統(tǒng)支模式，它通過對企業(yè)集團(tuán)資金的高度集中管理，不僅簡單容易操作而且能夠通過資金的統(tǒng)一調(diào)配與管理實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管控，但是也存在限制下屬企業(yè)靈活性的風(fēng)險。二是撥付備用金模式，即在一定期限內(nèi)統(tǒng)撥給下屬企業(yè)“備用金”使用，它既實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對資金的統(tǒng)一管控又給了下屬企業(yè)一定的靈活性，但是對企業(yè)的資金預(yù)算能力要求比較高。三是資金結(jié)算中心模式，通常是企業(yè)在財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)的專門職能機(jī)構(gòu)，它既能較好監(jiān)管企業(yè)集團(tuán)資金又能保持經(jīng)營的靈活性，但在資金使用效益提升、運(yùn)營風(fēng)險管控能力方面比較欠缺。四是內(nèi)部銀行模式，它主要借鑒社會銀行模式，是一個虛擬銀行，它能具有資金結(jié)算、融資和資金監(jiān)控作用，但在風(fēng)險管理、資金投資方面比較不足。五是財(cái)務(wù)公司模式，這是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)才能成立的集團(tuán)子公司，它在資金管理方面的作用毋庸置疑，但是對企業(yè)的規(guī)模和運(yùn)營能力等方面要求比較高。

（二）因企制宜，提高集團(tuán)資金管理模式匹配度

為了滿足企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這就要求企業(yè)集團(tuán)要立足企業(yè)實(shí)際情況、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在企業(yè)所處的不同經(jīng)營環(huán)境下、在企業(yè)發(fā)展的不同階段選擇適宜的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式。首先，要做好企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算管理，除了考慮企業(yè)集團(tuán)不同分子公司、不同業(yè)務(wù)部門需求，關(guān)鍵是要有對企業(yè)資金管理本身的計(jì)劃，凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，企業(yè)集團(tuán)資金管理本身就是一個“大工程”也是企業(yè)發(fā)展的一個“關(guān)鍵點(diǎn)”，所以必須建立好的、有效的資金管理計(jì)劃。二是要創(chuàng)新資金管理模式，上文提到的五種資金管理模式有利有弊，企業(yè)集團(tuán)在選擇的過程中不能簡單的照抄照搬，這需要一個“企業(yè)本土化”的過程，甚至不能一個模式貫穿到底，針對企業(yè)集團(tuán)不同性質(zhì)的資金在管理方式上也要進(jìn)行分類分層集中管理，提高企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率。三是要因應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展需要推進(jìn)資金管理模式的穩(wěn)健改革過渡，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化了、企業(yè)集團(tuán)所處階段不同了，就要做好企業(yè)集團(tuán)資金管理模式調(diào)整的準(zhǔn)備，要堅(jiān)決避免因模式改變給企業(yè)集團(tuán)帶來沖擊的問題，通過提前準(zhǔn)備、有效銜接讓資金管理模式過渡水到渠成。

（三）完善內(nèi)控，強(qiáng)化集團(tuán)資金管理的內(nèi)部控制

良好的內(nèi)部控制是保證企業(yè)正常運(yùn)營的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)資金控制的基本保證。資金管理內(nèi)部控制制度，包括做好成本控制、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)、構(gòu)建信息平臺等強(qiáng)化資金內(nèi)部控制措施。在成本控制方面，之所以要形成企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，目的在于降低資金管理成本、提高資金管理效率，所以對于資金管理模式的運(yùn)營也要“效益為本”，這就需要企業(yè)集團(tuán)要建立資金管理模式運(yùn)營制度，有效控制成本投入。在內(nèi)部審計(jì)方面，要兼顧管理與效益，做好企業(yè)內(nèi)部審計(jì)既是內(nèi)部控制的重要組成部分也是推動內(nèi)部控制管理完善的重要動力，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)不能夠只是停留在簡單的財(cái)務(wù)核算，它的價值更多是體現(xiàn)在通過對比率、系數(shù)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)資金管理方面的優(yōu)勢與不足。三是信息溝通。作為內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，是企業(yè)集團(tuán)不可或缺的部分。只有建個安全有效的資金管理信息平臺，才能在多層級的企業(yè)集團(tuán)管理中快速、全面地進(jìn)行資金監(jiān)控及調(diào)整，才能在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展階段發(fā)生變化時科學(xué)、及時地調(diào)整資金管理模式，通過不同性質(zhì)的資金分層集中管理實(shí)現(xiàn)資金管理效率的提升。

三、結(jié)語

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式研究，是在確保資金安全的基礎(chǔ)上，通過有效的工具（比如資金預(yù)算、信息平臺）充分發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，降低資金管理成本、提高資金管理效率，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，不管是什么樣的資金管理模式都需要吻合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際。只有不斷完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與資金管理制度，合理控制資金存量和融資成本，才能有效為企業(yè)集團(tuán)減負(fù)。

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