2014年，Vishal Sikka成為了印孚瑟斯（Infosys）的首席執(zhí)行官。此時，這個年收入達(dá)到100億美元的印度第二大信息科技服務(wù)公司正面臨挑戰(zhàn)。人工智能和自動化正在搶奪IT外包服務(wù)的風(fēng)頭， 給整個IT行業(yè)帶來壓力。

同時，Sikka發(fā)現(xiàn)，雖然印孚瑟斯在服務(wù)質(zhì)量、專業(yè)度和交付能力上的表現(xiàn)可圈可點，但客戶們并不認(rèn)為他們積極主動或具有創(chuàng)新意識，相反，認(rèn)為他們的工作缺少戰(zhàn)略相關(guān)性。

這個問題成為Sikka提出“零距離”戰(zhàn)略的最大動因：為貼近客戶的需求，需要“超越項目的條條框框，做創(chuàng)新的事情讓客戶意想不到并且眼前一亮”。作為印孚瑟斯的第一位非創(chuàng)始人CEO，Sikka制定了其他一些扭轉(zhuǎn)公司乾坤的改革。在其領(lǐng)導(dǎo)下，2015到2016財年，公司的合并收入增長17%，營業(yè)利潤增長13%。

Sikka談及了人工智能、機器學(xué)習(xí)和深度學(xué)習(xí)的興起帶來的巨變，解釋了“零距離”的概念，以及如何適用于他為印孚瑟斯制定的戰(zhàn)略，同時討論了在不拋棄公司創(chuàng)新根基和創(chuàng)始人愿景的情況下，改變印孚瑟斯的公司文化所遇到的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。

數(shù)字化文盲

問：你在2014年6月被任命為印孚瑟斯CEO，公司想要通過技術(shù)解決的挑戰(zhàn)有哪些變化？

Sikka：挑戰(zhàn)變得更加激烈、來得更加迅速且猛烈。每過一天，變化的速率都在增加。摩爾定律（計算能力每兩年翻一倍）的影響變得更加明顯，不僅僅是著名的摩爾定律，還包括其在行業(yè)內(nèi)不同領(lǐng)域的所有演化。全世界的自動化和數(shù)字化進步都變得更迅猛。各地對于計算能力的需求和意識都在增長。

問：是什么在主導(dǎo)這種猛烈的勢頭？

Sikka： 真正明白數(shù)字化世界影響的人和那些不明白的人之間，鴻溝正在擴大。自我兩年半前上任以來，世界前五大市值的公司已發(fā)生變化，現(xiàn)在都由科技公司組成——蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜和臉書，這真是令人生畏。

如果回望過去，10年前，iPhone沒出現(xiàn)、奧巴馬還不是美國總統(tǒng)、Uber不存在、特斯拉也沒出現(xiàn)，那時財富500強榜單上的公司，如今已有35%左右不在榜單上了。

我覺得那些公司丟掉財富500強地位很不可思議，他們對于咨詢公司和創(chuàng)新部門都有著巨額的預(yù)算。所以，到底發(fā)生了什么？

我太太運營著我們在美國的基金會，她發(fā)現(xiàn)了這個驚人的數(shù)據(jù)，如果計算機使用能力——為電腦編程序或者能和電腦一起工作——是新形式的“識字率”，雖然這與閱讀和寫作非常不一樣，但若是在概念上做類比，世界上的“識字率”是在下降的。

歐洲中世紀(jì)時，識字率約為6%?，F(xiàn)在，世界上只有0.5%的人知道如何使用電腦進行“讀寫”。當(dāng)電腦科學(xué)家和先驅(qū)阿倫？凱（Alan Kay）說計算機革命還未開始時，我覺得我們正在進入一個完全由軟件和數(shù)字化定義的世界。然而，我們還不是一個足夠了解這些技術(shù)的社會。

問： 科技公司正積極布局人工智能和機器學(xué)習(xí)，比如IBM的沃森，谷歌的“谷歌大腦”，印孚瑟斯該如何做差異化，來建立起獨特的價值主張？

Sikka： 過去20年間，我們看到計算能力上巨大的進步，我學(xué)生時代在英特爾做人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)那會兒，當(dāng)時計算機的表現(xiàn)大概比現(xiàn)在差100多萬倍。這就是發(fā)生的巨大變化。

人工智能技術(shù)在幾個概念上有進步。過去幾年，深度學(xué)習(xí)因一些技術(shù)進步非常流行，這些技術(shù)包括卷積神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（convolutional neural networks）、強化學(xué)習(xí)等，可它們并不是概念上的巨大進步。真正的進步在于計算能力和可獲取的海量數(shù)據(jù)，就像你在瀏覽YouTube或Instagram時會生成海量數(shù)據(jù)。計算機和以前比，強大得真是難以想象。

如果我們坐視不理，毫無疑問，我們的工作會被人工智能取代——接下來的10年內(nèi)，甚至不用10年，今天60%到70%的工作都會被取代，除非我們不斷自我進化，開發(fā)更好的技術(shù)和更快的自動化。

我現(xiàn)在正努力鉆研教授機器學(xué)習(xí)和人工智能技術(shù)的方法。我自己制定了一個課程，是為我的四個孩子準(zhǔn)備的。我們（在印度邁索爾的印孚瑟斯校園內(nèi)）有很好的大學(xué)，大量傳授人工智能的知識。我們希望把人工智能放到兩個維度上，其中一個是幫助在既有服務(wù)中提高生產(chǎn)效率。

35年前，印孚瑟斯從應(yīng)用開發(fā)和維護起家，這項工作在今天是很人性化的認(rèn)知工作。過去20年，IT行業(yè)的戲劇性增長卻發(fā)生在工作相對機械很多的領(lǐng)域，比如基礎(chǔ)設(shè)施管理、商務(wù)流程外包和軟件檢驗。

這些領(lǐng)域中，成千上萬的工作機會都無法抵抗自動化的力量。根據(jù)業(yè)務(wù)組合的性質(zhì)，很大一部分都可以被自動化改造。這已經(jīng)在發(fā)生了，在這個財年的前9個月，我們用自動化省去了8000人的工作量。這是人工智能鯨吞機械化工作的例子，人工智能會有很多這樣的應(yīng)用。

駕馭人工智能

問： 在印孚瑟斯，有沒有人工智能讓客戶更有創(chuàng)新能力的例子？

Sikka： 我們有個客戶是一家很大的零售鞋商，我們幫助他們大大加速了產(chǎn)品創(chuàng)新過程。大體來說，當(dāng)你要制造一雙鞋子或者一件衣服時，都是設(shè)計師提出一個想法，你覺得可行，然后決定是否生產(chǎn)、各項原材料的成本、從哪里購買。這是個很復(fù)雜的問題。

有了人工智能，我們可大大提升人們了解成本、預(yù)測成本的能力，再做優(yōu)化。一件產(chǎn)品從設(shè)想到問世的周期，可以從6個月縮短到2周；另外一個是相對日常的財務(wù)結(jié)賬，一般財務(wù)月結(jié)花費的時間是11天，我們縮短到了14個小時，這家公司的CFO成為這一切變化的忠實粉絲。

類似的應(yīng)用也存在。有一家很大的保險公司，他們要給投保人寄送保單政策文件。組織起了1000人的隊伍去瀏覽這些文件，并人工提取出30或40份數(shù)據(jù)樣本，其中有100到150人是印孚瑟斯的人。在我們的人工智能平臺上，2天之內(nèi)，就利用自動化完成所有這些工作。

這是自動化力量強大的典型例子，真的只是48小時內(nèi)，只需要一位工程師的幫助，我們就完成了需要1000個人才能完成的工作。

問： 有什么工作是電腦不能做而由人來完成的呢？

Sikka：在編寫人工智能程序時，人們建立了各種人工智能系統(tǒng)，并且建造出很棒的應(yīng)用程序，因此有足夠多的工作——如果能有足夠多受過訓(xùn)練的人的話?，F(xiàn)在，世界上有1800萬個空缺的IT職位。簡單來說，只是大量人缺乏足夠的技能，而有技能的人不在這里。我們得教人，并且得教他們終身學(xué)習(xí)。

我們傾向于忽略一個事實，即所有這些技術(shù)最終都是為增強我們自身，它們是為了提高我們的能力。

最初在斯坦福，我曾有過一段非凡的經(jīng)歷：我去見我的導(dǎo)師，然后問他：“你想我做什么呢？”他說：“不，你要找到自己的問題，然后我們會來判斷這個問題夠不夠好。你去解決那個問題，然后我們來判斷解決辦法夠不夠好。這里都是這樣的。如果你不這么想，那這里并不適合你?！蔽以诠靖淖冎噶钗幕矫娴暮芏嘞敕?，都來自那一課的教導(dǎo)。

我的感覺是，在我們有生之年將能建造出能解決問題的人工智能系統(tǒng)，只要問題能被清楚表達(dá)，能被機器定義。但是，發(fā)現(xiàn)問題的仍是人類處于前沿：能看進一個房間并能發(fā)現(xiàn)什么不在，什么少了。

問： 兩年半前，印孚瑟斯面對世界的技術(shù)和挑戰(zhàn)，你當(dāng)時怎樣評估公司的優(yōu)勢和劣勢？“零距離”的概念是如何與此策略相符合的？

Sikka：當(dāng)我開始的時候，當(dāng)然是有自動化、技術(shù)、數(shù)字化、人工智能等的巨大影響，而且，印孚瑟斯內(nèi)部也有些問題。公司當(dāng)時并不是很好，有很多內(nèi)耗，在我開始時，重要創(chuàng)始人離開了，公司里有種焦慮感。

另一大影響力是來自IT服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，和印孚瑟斯面對技術(shù)擾亂時的本質(zhì)。我們做了客戶滿意度的年度調(diào)查，反饋非常發(fā)人深省，實際上十分令人沮喪，客戶們在服務(wù)質(zhì)量、專業(yè)性、交付能力上給我們高分，然而每個客戶都在戰(zhàn)略相關(guān)性、積極主動性、創(chuàng)新性上給我們最低分。

我想：“我們不創(chuàng)新？我們有15萬軟件工程師。”這非常令人震驚?！傲憔嚯x”即來源于此。公司里開展了約9500個主要項目，我基本上激勵每個項目都做些創(chuàng)新。

問題發(fā)現(xiàn)者

問： “零距離”到底表示什么？你如何判斷它是否奏效？

Sikka：這個概念是：我們不僅僅做我們被要求去做的事，而是在每一個項目中，不管是什么，不管多乏味，不管在哪個領(lǐng)域，都要做出些創(chuàng)新之舉。你發(fā)現(xiàn)問題并解決它，你超越了項目的章程并做創(chuàng)新的事來使客戶高興，做些他們預(yù)計之外的事，做出比你思考的更多更大的事情。

例如，你正管理一筆貸款，發(fā)現(xiàn)這項進程能被極大地簡化。你去告訴客戶，如果我這樣那樣或怎樣顯著提高了效率?！傲憔嚯x”的概念本身，是你側(cè)重于那些和外界有持續(xù)聯(lián)系的團隊。那些團隊能實施轉(zhuǎn)變，因為他們是生活在外部的人。

人們總問我，為什么大型機構(gòu)停止創(chuàng)新了？你付給咨詢師大筆的錢，然后他們告訴你中層管理的部分垮了，總是中層管理的問題。實際上，并不是中層管理的問題，而是大型機構(gòu)里有一大群人從沒見過外面的世界。

他們沒賣過東西也沒有建設(shè)過什么，所以總得盡可能地讓整個機構(gòu)扁平化，以使得接觸外界的人數(shù)最大化。對我們而言，就是指項目團隊，公司的核心就是項目，有將近1萬個進行中的項目。

“零距離”快兩年了，我在2015年3月發(fā)起的它，令人驚奇的是它被迅速地采用了。項目經(jīng)理們都很年輕，大概31～32歲，團隊成員甚至更年輕。落實到這個層面，創(chuàng)造有火花的想法，才是關(guān)鍵。

設(shè)計思維促成了一部分。我們在設(shè)計思維上培訓(xùn)了超過13萬人。每一個來的人都受此訓(xùn)練，我們還去研發(fā)中心和現(xiàn)場——教人們設(shè)計思維。這并不是要把他們變成設(shè)計師，而是要創(chuàng)造一種發(fā)現(xiàn)問題的精神，看這個世界且能看到缺少什么，鍛煉想象力。

基本思想是為了從基層開始（把印孚瑟斯）從成本導(dǎo)向型服務(wù)文化提升成創(chuàng)新文化。當(dāng)然更大的想法是：人工智能來襲，我們得盡可能地讓每件事自動化，我們得變得創(chuàng)新，我們得變成問題的發(fā)現(xiàn)者。

問：你是怎樣革新一個機構(gòu)的文化，以使他們能按你描述的策略工作？

Sikka：這很難。好消息是有一個好學(xué)的文化氛圍總是有幫助的。我們創(chuàng)始人過去常常談到“學(xué)習(xí)力”，學(xué)習(xí)的能力，作為重要的招聘標(biāo)準(zhǔn)。

好消息是年輕人確實愿意學(xué)習(xí)，有靈感。諷刺的是，隨著在組織階層的上升、隨著變老，改變的渴望會而減少。然而，也有一些極好的創(chuàng)新者很年長，Hasso （Hasso Plattner，SAP的主席）過去常說，70歲，他才剛剛開始。總體來說，我發(fā)現(xiàn)了年輕人會更加開明地接受這些想法。

問： 回顧你上任后的領(lǐng)導(dǎo)歷程，什么是你面對的最大的挑戰(zhàn)？你是怎么處理的，從中學(xué)到了什么嗎？

Sikka： 我在領(lǐng)導(dǎo)方面，面對過很多挑戰(zhàn)，最大的一個是公司轉(zhuǎn)型。內(nèi)部轉(zhuǎn)型是一件挺困難的事。但也是能做成的，就像我們想要努力做成“零距離”和Mana（印孚瑟斯的知識型人工智能平臺）一樣。最大的挑戰(zhàn)是，我們在過渡成新一代的同時不丟失價值觀和精神。

人們在激辯著文化和價值觀。價值觀會變化嗎？最近我和一位朋友討論這個有趣的辯題，他是美國一家大公司的CEO，他說價值觀總是在變化的，但是道德規(guī)范是不變的。對于價值觀，他有著很有趣的視角。轉(zhuǎn)型是個很大的挑戰(zhàn)，大家稱之為文化轉(zhuǎn)型。

問： 你說的是舊印孚瑟斯的文化和新印孚瑟斯文化之間的對接？

Sikka： 我覺得既有舊的也有新的。既有我們作為公司從未接觸過的業(yè)務(wù)，也有在每項業(yè)務(wù)中發(fā)生的新鮮事，必須都有。你可以看看大自然，大自然恒常地進行著自我更新，從樹上掉下的果子，又會長成新的樹木——這就是新鮮事物。

我們必須要形成（貫穿整個公司并且市場更新的創(chuàng)新）文化，這是我學(xué)到的最大一課，這點要保持不變。