[摘要]雖然主流趨勢是引入職業(yè)經(jīng)理人，但是家族企業(yè)仍然面臨巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)，通過實(shí)際案例分析探究家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變革方向，在中期任用有才能的家族二代，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大后由后代與職業(yè)經(jīng)理人分管各部門，使家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)平穩(wěn)過渡到現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，形成可持續(xù)的和諧局面。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；治理結(jié)構(gòu)；職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)變革

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718218

近幾年非家族化的企業(yè)變革似乎已經(jīng)成為主要的變異方向，很多企業(yè)在資本社會(huì)化、管理模式變革、職業(yè)經(jīng)理人治理等方面進(jìn)行了制度創(chuàng)新，但是目前我國的職業(yè)經(jīng)理人市場尚不成熟，魚龍混雜，信息不對(duì)稱使得家族企業(yè)仍然面臨巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)。為了使家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，治理結(jié)構(gòu)平穩(wěn)過渡，企業(yè)主不僅需要考慮大環(huán)境的影響，還要結(jié)合自身實(shí)際，優(yōu)化決策，積極探索合適的發(fā)展路徑。

從當(dāng)今許多世界級(jí)工商企業(yè)的成長歷史來看，它們最初都曾是由某一創(chuàng)業(yè)家族開辟的家族企業(yè)逐漸演進(jìn)而來，典型的有杜邦、福特、摩根、BIM等，其中的一些企業(yè)至今仍受到創(chuàng)業(yè)家族成員的控制或影響。本文通過實(shí)際案例分析家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)基因的變異方向究竟何去何從，最終得出結(jié)論：企業(yè)主應(yīng)該在企業(yè)發(fā)展初期或者中期任用有才能的家族二代，在規(guī)模逐漸擴(kuò)大后引入職業(yè)經(jīng)理人，由后代與職業(yè)經(jīng)理人分管企業(yè)各部門，進(jìn)行科學(xué)化、職業(yè)化的有效管理，促使企業(yè)達(dá)到更高的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1家族企業(yè)的由來

現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，很多企業(yè)主創(chuàng)業(yè)初期信用額度低，很難從銀行、信用社等金融機(jī)構(gòu)獲得融資，選擇家族制度并不是比較了不同企業(yè)制度之間經(jīng)濟(jì)績效差異之后選擇的結(jié)果，而是它們創(chuàng)業(yè)時(shí)唯一可能的制度選擇。與現(xiàn)代企業(yè)制度相比，家族企業(yè)的融資次序主要依賴于內(nèi)源融資或是向親戚朋友籌款，之后才是從銀行或者非銀行機(jī)構(gòu)負(fù)債融資，相較于其他企業(yè)負(fù)債率明顯偏低，更傾向于實(shí)施穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，善于利用其特有的“家族性”來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。家族企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)決定了其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。在現(xiàn)代公司制度下，所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)是相分離的，決策、執(zhí)行和監(jiān)督分散于股東、經(jīng)理人和監(jiān)督者之間，但在大多數(shù)家族企業(yè)中的股權(quán)或產(chǎn)權(quán)集中于家族，對(duì)外界定明晰，企業(yè)的所有者就是決策者，董事長和總經(jīng)理由家族成員擔(dān)任，很少設(shè)置監(jiān)事會(huì)，決策、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)也為家族所掌控，企業(yè)資產(chǎn)與家族的財(cái)產(chǎn)沒有嚴(yán)格的界限。

2家族企業(yè)的現(xiàn)狀

改革開放以來，我國個(gè)體私營企業(yè)發(fā)展日趨成熟，家族企業(yè)作為中國經(jīng)濟(jì)最具活力的組成之一，是中國市場化改革和參與國際市場競爭微觀基礎(chǔ)的重要構(gòu)成部分。大量的事實(shí)表明，家族企業(yè)已進(jìn)入關(guān)鍵而危險(xiǎn)的傳承高峰期，需要在治理結(jié)構(gòu)上有所變革，才能不被潮流所淘汰。

企業(yè)主由于年齡和學(xué)識(shí)因素，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后顯得力不從心，迫切需要德才兼?zhèn)涞娜藖韰f(xié)助處理各項(xiàng)重要事務(wù)，繼而接任整個(gè)企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)主首先會(huì)想到自己的子女，但是部分企業(yè)二代的能力并不足以服眾或者對(duì)繼承家業(yè)并不感興趣，此時(shí)一些學(xué)者建議家族企業(yè)注入新鮮的血液，進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)變革時(shí)引入職業(yè)經(jīng)理人，利用其專業(yè)化、科學(xué)化的管理方式推動(dòng)企業(yè)平穩(wěn)過渡、繼續(xù)發(fā)展。

但是在引入的過程中卻出現(xiàn)了互信缺失的現(xiàn)象，對(duì)于家族企業(yè)的企業(yè)主來說，更愿意相信與自己有血緣關(guān)系的子女或親朋好友，對(duì)經(jīng)營管理企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人存在一定的排斥意識(shí)，將其視為外人。尤其是當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人不能為企業(yè)贏得理想的企業(yè)經(jīng)營效益和榮譽(yù)時(shí)，家族企業(yè)更是把所有的責(zé)任都推卸給職業(yè)經(jīng)理人。在這種氛圍下，一些職業(yè)經(jīng)理人積極性受挫，不再愿意冒風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行改革，不做或是少做“吃力不討好”的工作，有的甚至為了謀私利危害企業(yè)利益。

3職業(yè)經(jīng)理人的引入

職業(yè)經(jīng)理人是現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)志之一，是由創(chuàng)始人借助較高的薪酬、期權(quán)等報(bào)酬手段聘請(qǐng)具有良好的職業(yè)道德和優(yōu)秀的專業(yè)能力，從事職業(yè)化企業(yè)管理的特殊人群。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必須具有突出的企業(yè)管理能力、敏銳的市場判斷能力、卓越的戰(zhàn)略眼光和競爭意識(shí)，同時(shí)具備協(xié)調(diào)公司內(nèi)部關(guān)系和利益相關(guān)者關(guān)系的能力。

目前中國職業(yè)經(jīng)理人群體的能力水平普遍偏低，道德水平有待提高。在我國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展的這二十多年間，有唐駿、李開復(fù)等成功的職業(yè)經(jīng)理人案例，當(dāng)然也有一些違背職業(yè)道德，甚至鋃鐺入獄的典型，譬如雅虎原執(zhí)行總經(jīng)理周鴻祎，從雅虎離職后，不僅帶走雅虎大量的資源、技術(shù)，還挖走大量人才，嚴(yán)重?fù)p害雅虎的利益，違背了職業(yè)經(jīng)理人的基本職業(yè)操守。[1]為了防止以上問題的出現(xiàn)，除了報(bào)酬激勵(lì)，家族創(chuàng)始人還需要從控制權(quán)、經(jīng)理人競爭和經(jīng)理人聲譽(yù)三個(gè)方面對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行非報(bào)酬激勵(lì)。[2]

4家族企業(yè)二代的繼任

由于家族成員在血統(tǒng)和心理上具有天然紐帶，彼此之間充分信任，合作意識(shí)強(qiáng)、心理契約成本低，使得監(jiān)督成本較非家族企業(yè)要低得多。另外，企業(yè)財(cái)產(chǎn)與家族財(cái)產(chǎn)幾乎等同，家族成員一般不會(huì)私取財(cái)產(chǎn)。雖然企業(yè)治理結(jié)構(gòu)職業(yè)化和正規(guī)化，是家族企業(yè)發(fā)展的必由之路，但達(dá)到此目的，不一定要引入職業(yè)經(jīng)理人，受過良好教育和管理培訓(xùn)的家族二代也可以。

家族二代相比于職業(yè)經(jīng)理人更能體會(huì)父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，對(duì)公司有更深的情感，在考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)乎家庭乃至家族的興衰方面，更具使命感。有調(diào)查顯示股權(quán)投資更愿意針對(duì)企業(yè)接班人能力強(qiáng)、控制家族具有凝聚力以及擁有具有前景的項(xiàng)目的家族企業(yè)進(jìn)行投資。[3]香港首富李嘉誠將長江實(shí)業(yè)順利傳承其幾個(gè)子女就是現(xiàn)代傳承最經(jīng)典的詮釋。有人說現(xiàn)代家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改革是企業(yè)管理模式從家長化向職業(yè)化轉(zhuǎn)變，但李嘉誠家族的傳承仍沿襲了傳統(tǒng)的傳承模式。麥肯錫一項(xiàng)研究表明，就長期而言能夠延續(xù)三代或三代以上的家族式企業(yè)往往比同類企業(yè)更具有競爭力。

5二者分管各部門，協(xié)調(diào)穩(wěn)定可持續(xù)

資本和人才是家族企業(yè)持續(xù)成長的兩大關(guān)鍵因素，僅憑家族成員難以繼續(xù)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模且有效管理企業(yè)，勢必會(huì)引入職業(yè)經(jīng)理人。讓有能力的企業(yè)二代和職業(yè)經(jīng)理人共同管理企業(yè)，通過二者之間的相互制約，能夠降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，最終達(dá)到委托代理的目的。

任人唯賢是留住社會(huì)精英，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡以及進(jìn)一步發(fā)展壯大的重要保證。對(duì)于企業(yè)二代和職業(yè)經(jīng)理人要公平對(duì)待、一視同仁，無論是誰，犯了錯(cuò)就要懲罰，立了功就要嘉獎(jiǎng)，不能因?yàn)槭亲优噶隋e(cuò)就庇護(hù)，是職業(yè)經(jīng)理人立了功就認(rèn)為是其本職。切不可只由家族中人把握企業(yè)命脈，要讓社會(huì)精英留得下來、做得了決策。安徽原知名企業(yè)小劉瓜子，比恰恰瓜子早創(chuàng)辦十年，但是其不愿任用職業(yè)經(jīng)理人，僅由自家人打理，管理出現(xiàn)問題卻沒引起重視，最終倒閉，恰恰瓜子卻在改組之后，把家族中才能不夠的人剔除掉選用職業(yè)經(jīng)理人，最終上市。富光董事長吳秀杰有很多親戚，他鼓勵(lì)親戚的孩子去讀科大、清華、北大等的MBA，回來有能力的才讓他們負(fù)責(zé)企業(yè)管理，家族企業(yè)的人才很重要，人才鏈不能斷。

如果企業(yè)二代已經(jīng)著手管理企業(yè)事務(wù)，可以讓其接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理知識(shí)和管理理念，如果尚未參與到家族企業(yè)的經(jīng)營管理，條件允許的情況下，家族企業(yè)創(chuàng)始人需要制定科學(xué)的繼任規(guī)劃，預(yù)先做好符合實(shí)際的傳承交接進(jìn)度表，有計(jì)劃、有步驟地對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)?？梢宰屍湎葟幕鶎幼銎鸹蛘咴谶M(jìn)入家族企業(yè)就職前先到其他企業(yè)歷練足夠長的時(shí)間，逐步培養(yǎng)決策的能力并積累經(jīng)驗(yàn)，在這段經(jīng)歷中，企業(yè)二代對(duì)自身的角色和定位日益精確，為企業(yè)的順利交接和長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)二代的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都足夠豐富，能力有了顯著提升后，可將其安排到家族企業(yè)中相對(duì)重要的位置，并適當(dāng)?shù)匕才艃?yōu)秀的人員予以協(xié)助。[4]企業(yè)主利用在家族內(nèi)的權(quán)威幫助其制衡企業(yè)內(nèi)的年長家族成員，理順企業(yè)內(nèi)的家族關(guān)系。由于父輩擁有傳統(tǒng)權(quán)威和管理權(quán)威，一些難以與年長家族成員溝通的問題，可以借助父輩的幫助來完成。繼承人在核心崗位上做出顯著的業(yè)績后，接班也就水到渠成了。在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入高級(jí)管理者職業(yè)經(jīng)理人[5]，對(duì)雇用的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理能力評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防范，激勵(lì)與約束共同對(duì)其作用，將其短期效用化為長期效用。完善企業(yè)的規(guī)章制度，任人唯賢，讓其與企業(yè)二代在不同部門發(fā)揮各自所長，進(jìn)行科學(xué)化、職業(yè)化的有效管理，使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)健康多元，企業(yè)的發(fā)展充滿活力。

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[5]李軍我國職業(yè)經(jīng)理人市場建設(shè)研究[D].長沙：中南大學(xué)，2004

[作者簡介]劉蔚（1996—），女，安徽嘉山人，本科。研究方向：企業(yè)管理。