楊艷紅

博世華域是一家中德合資企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理融入了很多德國企業(yè)的特點(diǎn)，其中最鮮明的一條便是對(duì)數(shù)據(jù)的極其重視，任何決策都離不開量化的分析，因此，管理會(huì)計(jì)體系在企業(yè)實(shí)務(wù)操作中扮演了舉足輕重的角色。

一、管理會(huì)計(jì)體系的基本框架

博世華域的管理會(huì)計(jì)體系中包含了四個(gè)重要環(huán)節(jié)：（1）未來3年的戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)測(cè)：（2）產(chǎn)品及項(xiàng)目的報(bào)價(jià)以及盈利能力分析：（3）當(dāng)年的年度預(yù)算：（4）預(yù)算控制以及實(shí)際與預(yù)算的比較分析。這四個(gè)環(huán)節(jié)之間相輔相成，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營且標(biāo)而服務(wù)。

未來3年的戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)測(cè)：

3年預(yù)測(cè)起到的作用是綱領(lǐng)性的，包含：未來3年要達(dá)到的收入目標(biāo)，具體包括（1）公司需要全力爭取的新產(chǎn)品；（2）相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格：未來三年要達(dá)到的EBIT，將EBIT目標(biāo)分解到各產(chǎn)品中，從而確定了產(chǎn)品的成本目標(biāo)；確定了為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本目標(biāo)，所需要投資，包括滿足產(chǎn)能的以及國產(chǎn)化等：以及未來三年?duì)I運(yùn)資本的需求。

產(chǎn)品及項(xiàng)目的報(bào)價(jià)及盈利能力分析：

由于公司的EBlT的完成都取決于產(chǎn)品，所以這個(gè)環(huán)節(jié)就是對(duì)產(chǎn)品前期報(bào)價(jià)及開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本的分析及跟蹤以確保新產(chǎn)品的盈利能力，從而最終保證了公司利潤目標(biāo)的完成。其主要包含了以下內(nèi)容：新產(chǎn)品的報(bào)價(jià)：對(duì)已定點(diǎn)項(xiàng)目各階段的盈利能力的跟蹤。

國產(chǎn)化項(xiàng)目可行性分析：

隨著客戶對(duì)產(chǎn)品降價(jià)的壓力不斷增加，為了保證現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤率，主要零部件的國產(chǎn)化是必然的選擇。但是，零部件的國產(chǎn)化在降本的同時(shí)，也會(huì)付出不小的前期成本，包括前期的認(rèn)證費(fèi)用、操作人員的培訓(xùn)費(fèi)用、許可證費(fèi)及提成費(fèi)的增加還有大額的設(shè)備投資。所以項(xiàng)目的可行性分析是確保實(shí)施的國產(chǎn)化項(xiàng)目都是具有盈利性。

當(dāng)年的年度預(yù)算：

年度預(yù)算是公司在前一年制定戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，結(jié)合了對(duì)當(dāng)年中國汽車市場(chǎng)和目標(biāo)客戶的重新評(píng)估，從而制定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)也是對(duì)各部門KPl績效考核的指標(biāo)。其目的是將公司戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)通過KPI績效考核的辦法落到實(shí)處，同時(shí)又成了新一輪的3年規(guī)劃的基礎(chǔ)。其主要內(nèi)容包括：

（1）年度預(yù)算：預(yù)測(cè)公司全年的經(jīng)營情況，確定各項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)，分配到各個(gè)部門，每年的3月份公司管理層與各業(yè)務(wù)部門簽訂軍令狀，軍令狀由各項(xiàng)量化的KPI考核目標(biāo)中，包括銷售收入、材料成本降本率、各部門費(fèi)用預(yù)算、存貨周轉(zhuǎn)率、人工成本、報(bào)廢損失率、研究開發(fā)能力等。

（2）季度滾動(dòng)預(yù)算：分別在第二、三季度更新，一旦發(fā)現(xiàn)大的偏差，及時(shí)分析原因，并采取措施進(jìn)行糾正。其主要作用在于通過實(shí)際完成情況與預(yù)算的對(duì)比及時(shí)發(fā)現(xiàn)完成目標(biāo)過程中的偏差，并加以調(diào)整，避免等到最后結(jié)果出來再去彌補(bǔ)就為時(shí)已晚了。這個(gè)環(huán)節(jié)是年度預(yù)算完成的最大保障。

（3）實(shí)際的月報(bào)及年報(bào)：該環(huán)節(jié)其實(shí)就是大家所熟知的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，每月按時(shí)如實(shí)的反映公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，讓實(shí)際的結(jié)果來驗(yàn)證預(yù)算的準(zhǔn)確性，同時(shí)又為預(yù)算及3年規(guī)劃提供了歷史數(shù)據(jù)的支持。

簡言之，博世華域整個(gè)管理會(huì)計(jì)體系中的四個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相互依存，相互保障，3年規(guī)劃確定遠(yuǎn)期目標(biāo)，為產(chǎn)品項(xiàng)目報(bào)價(jià)提供指引，產(chǎn)品項(xiàng)目的盈利分析確保了公司經(jīng)營目標(biāo)的完成，而預(yù)算則是將規(guī)劃目標(biāo)落實(shí)到部門的考核中，將目標(biāo)落到實(shí)處，另外，又通過滾動(dòng)預(yù)測(cè)來監(jiān)測(cè)各項(xiàng)指標(biāo)的完成，強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，能夠?qū)⒉块T績效與企業(yè)整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來。并做到及時(shí)調(diào)整，最后保證了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、市場(chǎng)和產(chǎn)品分析

對(duì)于市場(chǎng)和產(chǎn)品的分析，博世華域經(jīng)常用到著名的波士頓矩陣法，隨時(shí)注意與決策相關(guān)的內(nèi)外部因素的變化，根據(jù)這些變化重新進(jìn)行預(yù)測(cè)，為決策者提供新的信息。

首先是公司各產(chǎn)品業(yè)務(wù)按照年度銷售收入占總收入的比例一覽圖（圖2）

（1）問號(hào)業(yè)務(wù)，是指企業(yè)在該業(yè)務(wù)的產(chǎn)品市場(chǎng)相對(duì)份額小于1，但是該產(chǎn)品市場(chǎng)的市場(chǎng)增長率卻高于10%。公司的最新產(chǎn)品EPSapa當(dāng)前的市場(chǎng)份額較低，但作為高端車或大排量車的配套產(chǎn)品，該產(chǎn)品仍有一定的發(fā)展前途，公司對(duì)此業(yè)務(wù)保持謹(jǐn)慎樂觀的發(fā)展和財(cái)務(wù)策略，一方面保證不錯(cuò)失有潛力的發(fā)展領(lǐng)域，另一方面在財(cái)務(wù)上謹(jǐn)慎的有步驟的逐步投入，利用加班等措施來滿足產(chǎn)能波動(dòng)需求，從而保證戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性，財(cái)務(wù)結(jié)果上的可控性。

（2）明星業(yè)務(wù)，是指當(dāng)問號(hào)業(yè)務(wù)能夠成功的快速發(fā)展成為該產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)先者后，企業(yè)在該快速增長的市場(chǎng)上（增長率大于10%1成為最大的市場(chǎng)份額占有者，此時(shí)該業(yè)務(wù)不一定就會(huì)給企業(yè)帶來正向現(xiàn)金流。

公司的EPSc.管柱式電動(dòng)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)的增長（圖2中綠色柱），財(cái)務(wù)指標(biāo)的都預(yù)示可以歸入此類。EPSc的銷售收入增長在公司所有產(chǎn)品類中最快，但受邊際貢獻(xiàn)率較低影響，現(xiàn)金流和利潤貢獻(xiàn)率還在逐步增長過程中。EPSc銷售收入和息稅前利潤率情況如下，此業(yè)務(wù)從2013年開始建立，逐漸快速增長，但息稅前利潤率從2015年才開始扭虧為盈，并且預(yù)計(jì)在未來兩年的利潤率徘徊在個(gè)位數(shù)，無法為公司帶來高額的利潤和現(xiàn)金。

針對(duì)此業(yè)務(wù)，公司的發(fā)展政策是鼓勵(lì)大力投入各類資源：人員配置，設(shè)備投資等，從而保證此業(yè)務(wù)的快速增長提高市場(chǎng)占有率。我們從財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的材料成本占的比例較高，整體盈利水平較低，公司就此著手重點(diǎn)實(shí)施材料成本的降本，通過增量的業(yè)務(wù)來迅速攤薄供應(yīng)商和自身固定成本，簽署戰(zhàn)略供應(yīng)商，優(yōu)化付款條款等多項(xiàng)措施來逐步提高該業(yè)務(wù)的盈利水平。針對(duì)較為樂觀的外部市場(chǎng)環(huán)境，盡快建立充足產(chǎn)能，同時(shí)就近客戶生產(chǎn)，降低物流成本。根據(jù)公司發(fā)展策略，將EPSc逐步培養(yǎng)成公司的現(xiàn)金牛業(yè)。

（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，公司的EPSdp的業(yè)務(wù)當(dāng)前已經(jīng)成為公司支柱的業(yè)務(wù)。受益于早期的投資和資源配備，外部市場(chǎng)的需求，該業(yè)務(wù)的盈利性也較高，為公司帶來正現(xiàn)金流入。由于該業(yè)務(wù)仍有一定的增長和潛力，屬于公司現(xiàn)金牛同時(shí)偏明星的業(yè)務(wù)。

為此我們采取樂觀謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)策略。產(chǎn)能不足時(shí)，優(yōu)先考慮對(duì)瓶頸工序的改造投入，其次是整條生產(chǎn)線的新增產(chǎn)能建立，為業(yè)務(wù)調(diào)整保留一定的靈活性和空間。在產(chǎn)品的盈利水平提高上，仍然要持續(xù)降本優(yōu)化，將該業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，一方面有效提升公司的整體盈利水平，另一方面存儲(chǔ)足夠的資源為供血給未來有潛力業(yè)務(wù)的發(fā)展提供現(xiàn)金保障。

（4）瘦狗業(yè)務(wù)，是指該產(chǎn)品市場(chǎng)由于技術(shù)進(jìn)步或其它市場(chǎng)因素已經(jīng)完全喪失了繼續(xù)高速增長的可能，市場(chǎng)增長率小于10%。我們看到曾經(jīng)作為公司主要支柱業(yè)務(wù)，收入和利潤來源的HPS業(yè)務(wù)的下降是非常迅速的，在2015年已經(jīng)觸及了盈虧平衡點(diǎn)。

隨著外部環(huán)境汽車市場(chǎng)技術(shù)革新，國家政策對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)的鼓勵(lì)，國內(nèi)競(jìng)爭對(duì)手的低成本優(yōu)勢(shì)的影響，液壓驅(qū)動(dòng)作為較老的技術(shù)正在逐步走下歷史舞臺(tái)。對(duì)此類業(yè)務(wù)，公司采取了緊縮保守的財(cái)務(wù)策略。在產(chǎn)能和投資策略上，除不再新增投資外，公司及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)布局，縮減制造基地，集中生產(chǎn)到一地，充分利用存量產(chǎn)能，并盡快處置或改造閑置的機(jī)器設(shè)備，從而將損失降到最小，這也是該業(yè)務(wù)2017年，2018年預(yù)測(cè)能有較小盈利的原因。但從公司長遠(yuǎn)發(fā)展策略考慮，將根據(jù)具體情況，逐步放棄此業(yè)務(wù)。

通過波士頓矩陣?yán)碚撛谪?cái)務(wù)分析中的解讀，并根據(jù)這些變化重新進(jìn)行預(yù)測(cè)，為決策者提供新的信息，以便適時(shí)調(diào)整公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及未來業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)決策，從而提升公司整體的市場(chǎng)和財(cái)務(wù)競(jìng)爭力。

三、產(chǎn)品全生命周期中的成本分析和控制

為保證核心競(jìng)爭力，企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量、差異化與重點(diǎn)化同時(shí)，必需降低成本。成本成為決定產(chǎn)品競(jìng)爭力的重要因素。傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)與管理控制側(cè)重于制造過程，然而，產(chǎn)品成本的很大程度上是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定的，研究表明，設(shè)計(jì)階段的實(shí)際投入費(fèi)用只占產(chǎn)品總成本的5%，但是卻決定了70%-80%的產(chǎn)品成本。

從財(cái)務(wù)角度而言，產(chǎn)品全生命周期的成本，一般包括設(shè)計(jì)成本、制造成本、銷售成本、維修成本、使用成本和回收?qǐng)?bào)廢成本。當(dāng)前博世華域財(cái)務(wù)的產(chǎn)品成本控制體系，就是根據(jù)產(chǎn)品全生命周期成本管理的核心理念，結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)要求，科學(xué)預(yù)測(cè)、推算、評(píng)價(jià)、優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)成本，分解傳遞競(jìng)爭性壓力，從而體現(xiàn)在產(chǎn)品的成本設(shè)計(jì)中。不僅對(duì)未來產(chǎn)品價(jià)格、企業(yè)利潤產(chǎn)生決定性影響：而且對(duì)開發(fā)費(fèi)用預(yù)算、使用成本的控制具有類推借鑒意義。

在客戶平臺(tái)設(shè)計(jì)之初，公司的研發(fā)部和銷售部能就會(huì)與整車廠的需求，技術(shù)要求，市場(chǎng)定位等充分討論，從而獲得我們所供應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)規(guī)范和定位要求，導(dǎo)入必要的市場(chǎng)目標(biāo)價(jià)格信息，由研究開發(fā)部門制定產(chǎn)品的設(shè)計(jì)定位策略，明確研發(fā)材料（BOM）清單，然后相關(guān)部門進(jìn)行各項(xiàng)成本費(fèi)用的估算，根據(jù)客戶項(xiàng)目計(jì)算（CPC）報(bào)價(jià)表格輸入研究開發(fā)費(fèi)用，工程更改費(fèi)用，相應(yīng)的機(jī)器設(shè)備投資，人員配置，采購的BOM成本，制造費(fèi)用等成本信息，同時(shí)結(jié)合市場(chǎng)競(jìng)爭的戰(zhàn)略需求和公司對(duì)于投資回報(bào)率，投資回收期和利潤率的要求來計(jì)算目標(biāo)銷售價(jià)格和項(xiàng)目的相關(guān)成本預(yù)算

在產(chǎn)品項(xiàng)目初期報(bào)價(jià)過程中，對(duì)于產(chǎn)能有放空的情況，我們需要采取積極的搶奪市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的營銷策略，因此在計(jì)算項(xiàng)目成本時(shí)，現(xiàn)有設(shè)備的折舊將作為沉沒成本并不影響項(xiàng)目的決策，財(cái)務(wù)控制對(duì)項(xiàng)目的邊際貢獻(xiàn)率的情況更加側(cè)重。從而獲得有競(jìng)爭力的價(jià)格來充分利用現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備的現(xiàn)有產(chǎn)能，攤薄固定成本，優(yōu)化制造費(fèi)用。

此外，產(chǎn)品若是全新的設(shè)計(jì)，當(dāng)前的機(jī)器設(shè)備將無法滿足需求，而不得不購入新的機(jī)器設(shè)備，從而造成較大的固定資產(chǎn)折舊和產(chǎn)能無法合理利用的放空費(fèi)用：而材料的BOM成本由于供應(yīng)商可能無法沿用當(dāng)前的設(shè)計(jì)和機(jī)器設(shè)備，而投入新設(shè)備，人員和開發(fā)費(fèi)用等，從而最終會(huì)造成企業(yè)材料成本高企，利潤大幅下降。

在項(xiàng)目報(bào)價(jià)后，該產(chǎn)品進(jìn)入研究開發(fā)階段，財(cái)務(wù)控制和項(xiàng)目組根據(jù)項(xiàng)目的費(fèi)用和預(yù)算進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度的追蹤和反饋、控制。由于汽車行業(yè)的特點(diǎn)在開發(fā)過程中，為滿足整車廠匹配的要求，各種工程更改優(yōu)化也是常見的過程，這些也是必要的研究開發(fā)成本之一，公司有單獨(dú)的ECR系統(tǒng)進(jìn)行工程優(yōu)化更改合理性，必要性的評(píng)估和反饋，此外財(cái)務(wù)控制和項(xiàng)目組進(jìn)行費(fèi)用評(píng)估，客戶補(bǔ)償方案，預(yù)算變更的反饋和批準(zhǔn)，從而保證項(xiàng)目的進(jìn)度同時(shí)，進(jìn)行產(chǎn)品整個(gè)費(fèi)用和成本的全面預(yù)算管理。

在項(xiàng)目獲得后，產(chǎn)品進(jìn)入制造階段，財(cái)務(wù)控制和項(xiàng)目組繼續(xù)追蹤產(chǎn)品的制造成本直到SOP6個(gè)月，從而避免了實(shí)際的制造成本和項(xiàng)目的規(guī)劃時(shí)的成本有較大偏差，收集實(shí)際的材料成本，人工成本，機(jī)器設(shè)備的折舊，工裝模具費(fèi)用，能源動(dòng)力費(fèi)用和其他制造費(fèi)用，此外還需要考慮管理成本的分?jǐn)傎M(fèi)用從而保證還原產(chǎn)品的完全成本。

在實(shí)際制造過程中，由于設(shè)計(jì)方案已經(jīng)確定，前期的機(jī)器設(shè)備投資已經(jīng)發(fā)生，零件的采購價(jià)格已經(jīng)和供應(yīng)商初步確定，控制的重點(diǎn)將放在制造費(fèi)用，并結(jié)合ABC（activity based costing）方式，找出費(fèi)用發(fā)生的驅(qū)動(dòng)因素，才能從根源上進(jìn)行分析和控制。比如產(chǎn)品前期報(bào)廢率較高，需分析是機(jī)器設(shè)備的使用情況造成，還是制造過程的人機(jī)工程不合理造成，從而采取相關(guān)的措施。

在項(xiàng)目和產(chǎn)品進(jìn)入正常生產(chǎn)階段后，財(cái)務(wù)控制將側(cè)重平時(shí)材料成本、制造成本的追蹤和反饋，在此過程中為不斷優(yōu)化成本，提高競(jìng)爭力，財(cái)務(wù)控制和生產(chǎn)規(guī)劃，采購部持續(xù)研究零件采購國產(chǎn)化，零件自制國產(chǎn)化即MOB的研究，從而保證產(chǎn)品的持續(xù)盈利能力，從而真正實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的全生命周期管理。

事實(shí)上，一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，成本在以后階段降低的空間相當(dāng)有限。因此，應(yīng)將產(chǎn)品成本管理的重點(diǎn)放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期準(zhǔn)確的估算出產(chǎn)品成本并提出有效降低成本的設(shè)計(jì)修改方案，并將成本管理從制造階段擴(kuò)展到整個(gè)產(chǎn)品生命周期，實(shí)現(xiàn)全生命周期成本管理。

四、結(jié)論

本文通過對(duì)管理會(huì)計(jì)體系、市場(chǎng)和產(chǎn)品分析和產(chǎn)品全生命周期中的成本分析控制在零部件企業(yè)的運(yùn)用，詳細(xì)介紹了博世華域的管理會(huì)計(jì)體系中四個(gè)重要環(huán)節(jié)、運(yùn)用著名的波士頓矩陣法進(jìn)行產(chǎn)品分析和產(chǎn)品全生命周期中的財(cái)務(wù)成本分析和管控以及不同的管理側(cè)重點(diǎn)，通過這些管理會(huì)計(jì)的使用，結(jié)合合資外方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念，形成了具有本土特色的會(huì)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

綜上所述，博世華域財(cái)務(wù)部門將管理會(huì)計(jì)的理論知識(shí)靈活應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)務(wù)操作中，依靠過硬的量化分析技能，以戰(zhàn)略的眼光詮釋財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，主動(dòng)參與公司業(yè)務(wù)整合及戰(zhàn)略決策的過程，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)職能的跨越，同時(shí)也配合管理層實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（作者單位：博世華域轉(zhuǎn)向系統(tǒng)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)）