普華永道中國工業(yè)行業(yè)管理咨詢主管合伙人陳兆豐：中國企業(yè)需警惕“跨界”轉(zhuǎn)型太大

企業(yè)轉(zhuǎn)型需圍繞自己的核心競爭力，資本充裕下的“買買買”風(fēng)險(xiǎn)很高。

企業(yè)轉(zhuǎn)型有三個(gè)維度：橫向、縱向和跨界。橫向轉(zhuǎn)型就是把產(chǎn)品和服務(wù)做橫向擴(kuò)充。比如海爾從只做冰箱，擴(kuò)充到洗衣機(jī)和其他白色家電，再擴(kuò)充到所謂“3C產(chǎn)業(yè)”，就是集電腦、通訊和消費(fèi)電子在內(nèi)的資訊家電產(chǎn)業(yè)?？v向轉(zhuǎn)型就是企業(yè)不再只局限于產(chǎn)業(yè)的某一個(gè)環(huán)節(jié)。比如在制造業(yè)里，僅做加工貿(mào)易增值較少，可以往產(chǎn)業(yè)鏈上游擴(kuò)充，從事技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品外觀包裝，也可以往下游擴(kuò)充，涉足品牌建設(shè)、渠道建設(shè)，從傳統(tǒng)的OEM（代工生產(chǎn)）變成ODM（貼牌生產(chǎn)）、OBM（自有品牌）。中國有好幾家過去從事服裝加工的廠商，比如安踏、361度、七匹狼，現(xiàn)在通過自有設(shè)計(jì)和品牌，在這方面實(shí)現(xiàn)了比較成功的轉(zhuǎn)型。

跨界轉(zhuǎn)型，可以是跨行業(yè)的界，也可以是跨地域的界。比如制造業(yè)企業(yè)可以做和設(shè)備相關(guān)的融資租賃，轉(zhuǎn)型投資進(jìn)入金融領(lǐng)域。比如制造業(yè)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)合作，或直接投資互聯(lián)網(wǎng)+。再比如最近幾年的O2O，把線上和線下連接起來，零售商做電商是其中最典型的。地域擴(kuò)展最典型就是“走出去”海外市場發(fā)展。

這三種方式中，橫向和縱向轉(zhuǎn)型更容易，也更常見?？缃甾D(zhuǎn)型就要注意，因?yàn)槠髽I(yè)可能不熟悉新的市場，比較容易掉入陷阱。比如有些中國企業(yè)去海外做了很大手筆的并購，但因?yàn)槭孪日{(diào)研不足，或者預(yù)判失準(zhǔn)，后來虧得很厲害，特別在一些資源型項(xiàng)目，或者是一些大型基建項(xiàng)目上，我們已經(jīng)看到不少失敗的案例。

在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中，萬達(dá)是令人矚目的一例。它從一家地產(chǎn)商轉(zhuǎn)型到娛樂、內(nèi)容和體育領(lǐng)域，我覺得萬達(dá)的轉(zhuǎn)型至少已經(jīng)成功了第一步。它最早做住宅地產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)競爭很激烈，快速拓展有難度，就轉(zhuǎn)去做商業(yè)地產(chǎn)，開發(fā)萬達(dá)廣場，并且在多個(gè)城市復(fù)制。然后它發(fā)現(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)是一個(gè)重資產(chǎn)、重資本、重投入的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)萬達(dá)廣場少則投入幾十億，多則上百億，錢從哪里來？融資成本又那么高。而且盤子越變越大時(shí)，管理上也會面臨挑戰(zhàn)。同時(shí)它發(fā)現(xiàn)，商業(yè)廣場要吸引人流，一個(gè)辦法就是開電影院，而中國的電影院線還不是特別發(fā)達(dá)，于是它就去投資了美國的AMC，全球排名第二的院線。進(jìn)而擴(kuò)展到電影產(chǎn)業(yè)的更上游，投資電影制作，而給院線提供內(nèi)容。接下來它又發(fā)現(xiàn)，要在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，第一必須是國際性的，第二又要針對中國市場，所以它去投資了美國電影制片公司傳奇影業(yè)，又在青島投資了影城，希望在中國造出一個(gè)“東方好萊塢”?？梢钥吹?，萬達(dá)轉(zhuǎn)型的第一步 —從商業(yè)房地產(chǎn)為主，到文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)為主— 已經(jīng)成功了。根據(jù)它公布的數(shù)據(jù)，它在文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)方面的業(yè)務(wù)收入，已經(jīng)超過整個(gè)集團(tuán)的50%。

與此同時(shí)，它的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)也在轉(zhuǎn)型。通過推出房地產(chǎn)投資信托基金，它從一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)商變成了一個(gè)基金管理和項(xiàng)目管理公司，從原來重資產(chǎn)、重資金的業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)模式。

轉(zhuǎn)型還是需要凝聚相關(guān)競爭優(yōu)勢的。它現(xiàn)在做院線、做影城、做電影投資，至少是一脈相承。它做體育產(chǎn)業(yè)，至少現(xiàn)在還沒有看到規(guī)模，或者說有差異化的布局，可能就不像投資電影這么順理成章。

每一個(gè)企業(yè)都可以通過轉(zhuǎn)型找到一片新天地。我們曾經(jīng)服務(wù)過的一個(gè)客戶— 中國化工集團(tuán)，是一個(gè)很傳統(tǒng)的化工行業(yè)制造型企業(yè)。它既要去產(chǎn)能去杠桿，又要負(fù)起國企的社會責(zé)任，這是很大的挑戰(zhàn)。它首先通過一系列海外并購，買了很多先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)提升自己。當(dāng)然前提是它資金比較充裕。但我很欣賞的是它的另一個(gè)創(chuàng)新。人們可能不知道，現(xiàn)在中國各地都能看見的馬蘭拉面，就是中國化工在安置冗余職工時(shí)，在內(nèi)部創(chuàng)出來的品牌。

一家企業(yè)總能找出自己最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。如果它最擅長的就是做一個(gè)模具，那它就應(yīng)該只做模具，不要把戰(zhàn)線拉得太長，什么都做。在制造業(yè)里，一個(gè)成品的毛利相對來說或許不是那么高，而做上游一級二級的零部件毛利反而更高，那就應(yīng)該集中去做更有價(jià)值的那一塊。