趙妍柳婷

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速的發(fā)展，原來(lái)很多的商業(yè)性銀行都習(xí)慣用各種各樣的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)對(duì)其內(nèi)部員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，但是這些片面性的評(píng)價(jià)活動(dòng)都是商業(yè)銀行自下而上產(chǎn)生的一種非特定科學(xué)程序的業(yè)績(jī)參考，不能全面的反映來(lái)源于銀行內(nèi)部組織戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建的需要，所以在銀行內(nèi)部建立科學(xué)有效的評(píng)價(jià)活動(dòng)就要依舊銀行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)及組織管理的需要建立科學(xué)性的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系來(lái)滿足內(nèi)部組織管理目標(biāo)的構(gòu)建。下面本文就以光大銀行為例，對(duì)其內(nèi)部績(jī)效管理過(guò)程中平衡計(jì)分卡的應(yīng)用展開(kāi)詳細(xì)的探討，并提出一定思路以供借鑒。

關(guān)鍵詞：平衡積分卡；光大銀行；較小管理；應(yīng)用模式

一、光大銀行實(shí)施平衡積分卡績(jī)效管理的實(shí)際意義

作為我國(guó)最大私營(yíng)銀行之一的光大銀行在其內(nèi)部經(jīng)理崗位實(shí)施平衡積分卡管理主要是要求其經(jīng)理人從四個(gè)角度，從客戶、企業(yè)內(nèi)組織程序、工作創(chuàng)新性、工作活動(dòng)績(jī)效四個(gè)指標(biāo)來(lái)看待其職業(yè)經(jīng)理人所取得的成績(jī)貢獻(xiàn)，它是自上而下實(shí)施一種包括企業(yè)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃在內(nèi)的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體系，作為實(shí)際績(jī)效的評(píng)價(jià)者可以根據(jù)銀行內(nèi)部經(jīng)理人其中任何一個(gè)參考指標(biāo)的表現(xiàn)來(lái)看待經(jīng)理的崗位發(fā)展，更有助于廣大決策層從企業(yè)戰(zhàn)略組織方面來(lái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)績(jī)效的控制。包括平衡計(jì)分法要求經(jīng)理從四種角度（從顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動(dòng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)）選擇具體的業(yè)績(jī)參考方向作為硬性的實(shí)際參考數(shù)據(jù)，能夠把企業(yè)的注意力更好的集中在企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上，將企業(yè)經(jīng)理人的短期作為與企業(yè)的宏觀發(fā)展愿景有效的結(jié)合在一起，更加全面的反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果。

二、光大銀行企業(yè)戰(zhàn)略的確立

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略歸納

平衡積分卡在光大銀行內(nèi)部經(jīng)理崗位實(shí)施的主要策略是來(lái)源于企業(yè)基本戰(zhàn)略的確立，是在面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部績(jī)效低下而實(shí)施的雙重針對(duì)策略。其清晰的戰(zhàn)略思路主要為：

1.面對(duì)其他商業(yè)銀行的惡意打擊和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化，企業(yè)需要從自身內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部體系的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，全面低降低運(yùn)營(yíng)成本，提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.企業(yè)需要領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)性創(chuàng)新出新的發(fā)展模式來(lái)滿足客戶的核心需求。

問(wèn)題與分析

（二）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題的歸納

光大銀行在自身的發(fā)展戰(zhàn)略確定以后，圍繞自身的戰(zhàn)略針對(duì)在實(shí)施的過(guò)程中遇到的問(wèn)題進(jìn)行了詳細(xì)的總結(jié)，具體包括：

1.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能否清晰的傳達(dá)到每一個(gè)經(jīng)理人手中。

2.能不能列出具體的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃綱要。

3.企業(yè)績(jī)效目標(biāo)能不能和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合？

4.如何建立行之有效的績(jī)效考核體系來(lái)考查具體的目標(biāo)績(jī)效實(shí)施情況？

5.如何做出基礎(chǔ)性的績(jī)效考核架構(gòu)來(lái)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起？

三、光大銀行企業(yè)內(nèi)部平衡積分卡的設(shè)計(jì)

針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立，戰(zhàn)略問(wèn)題的歸納，公司高級(jí)管理層針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況設(shè)置了平衡積分卡如圖1所示

企業(yè)主要從自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)針對(duì)原有實(shí)施的企業(yè)績(jī)效評(píng)定辦法，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為基本的出發(fā)點(diǎn)，將經(jīng)理人的個(gè)人表現(xiàn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略綜合在一起，首先考慮到的是企業(yè)經(jīng)理人的自身業(yè)績(jī)表現(xiàn)能否與公司戰(zhàn)略保持一致。其次，銀行管理層的平衡積分卡設(shè)計(jì)從原有的單獨(dú)績(jī)效考核，演變到綜合性的成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，首先是經(jīng)理人的顯性業(yè)績(jī)作為直接的參考指標(biāo)，將公司對(duì)經(jīng)理人的直接要求與經(jīng)理人的業(yè)績(jī)直接掛鉤，同時(shí)在維持績(jī)效評(píng)定辦法的同時(shí)，加強(qiáng)了績(jī)效評(píng)價(jià)體系的綜合管理能力與經(jīng)理人的綜合業(yè)績(jī)直接掛鉤，為了注重經(jīng)理們的實(shí)際履職能力，其平衡積分卡將基本職能的履行也放到了相應(yīng)的綜合業(yè)績(jī)當(dāng)中，著重要求經(jīng)理人在工作過(guò)程當(dāng)中對(duì)知識(shí)的學(xué)習(xí)與方法的創(chuàng)新，注重經(jīng)理人的發(fā)展?jié)撃?，為促進(jìn)經(jīng)理人更好工作業(yè)績(jī)的取得實(shí)施更加優(yōu)化的管理辦法。

四、廣大銀行平衡積分卡設(shè)置的具體實(shí)施思路

當(dāng)光大銀行的對(duì)經(jīng)理人的平衡積分卡進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)之后就是針對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理人進(jìn)行實(shí)施，其具體的實(shí)施思路是平衡計(jì)分卡+績(jī)效管理+激勵(lì)系統(tǒng)對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)的評(píng)定，對(duì)關(guān)鍵性的指標(biāo)進(jìn)行了設(shè)計(jì)之后就是將平衡積分卡所指出的具體管理目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到每一個(gè)部門的經(jīng)理人頭上。這樣可以根據(jù)平衡積分卡的綜合審定優(yōu)勢(shì)來(lái)確定確定經(jīng)理人的直接業(yè)績(jī)能力，幫助企業(yè)更好、更科學(xué)的對(duì)經(jīng)理人的實(shí)際工作能力進(jìn)行評(píng)估，掌握經(jīng)理人的具體發(fā)展情況。同時(shí)，每個(gè)部門的經(jīng)理人可以根據(jù)自身綜合績(jī)效的平衡積分卡來(lái)建立自己部門員工的平衡積分卡，保持部門發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的高度一致。同時(shí)在部門內(nèi)實(shí)施的平衡積分卡管理可以有效增強(qiáng)自己部門發(fā)展的活力，讓員工清楚的了解公司發(fā)展的實(shí)際狀況，提升員工對(duì)公司發(fā)展的自信。另外，根據(jù)新設(shè)立的積分卡要建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)，將發(fā)展能力模型和薪酬體系有效的掛鉤，幫助企業(yè)認(rèn)真的評(píng)估員工的發(fā)展能力和業(yè)績(jī)能力，讓員工朝著正確的發(fā)展目標(biāo)靠近，為企業(yè)的快速發(fā)展做出積極的努力。

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（作者單位：東北農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）