潘龍

摘要：項目管理屬于現(xiàn)代化的管理形式，我國房地產(chǎn)企業(yè)也逐漸意識到項目管理的重要性，并且將其合理的使用至具體的流程中，作為一個房地產(chǎn)企業(yè)，具備怎樣的管理項目水平直接關(guān)乎著項目是否成功。當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)通常面臨的問題就是因為項目受到控制而擱淺，造成其受控的具體原因有很多，最基本的原因就是我國的政策和社會環(huán)境。房地產(chǎn)企業(yè)必須要在資源限制與行業(yè)動蕩的背景下，迎接各種挑戰(zhàn)，需要一種創(chuàng)新的管理方式。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；項目開發(fā)；經(jīng)營管理；實踐探討

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）009-00-02

房地產(chǎn)的開發(fā)包含初期的規(guī)劃，建設(shè)工程，市場營銷，物業(yè)管理四方面，房地產(chǎn)在實踐開發(fā)的同時，充分的表現(xiàn)出房地產(chǎn)行業(yè)必須維護的生存與發(fā)展以及處理好的兩種關(guān)系：建設(shè)施工工藝、施工現(xiàn)場的管理，施工質(zhì)量必須高效；基于此，本文主要主要闡述房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目經(jīng)濟管理的實踐。

一、目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目經(jīng)濟管理的普遍做法

1.房地產(chǎn)項目經(jīng)濟管理的概念

所謂的項目經(jīng)濟管理具體是指房地產(chǎn)在開發(fā)項目時對實際開發(fā)的項目為管理經(jīng)濟所制定出有效的制度、對策、方案的簡稱。管理項目經(jīng)濟的關(guān)鍵目的在于保證企業(yè)進而項目部門經(jīng)濟層面的關(guān)系，利用高效的運轉(zhuǎn)，使用合理的激勵制度，促進項目經(jīng)理部門以最大程度實現(xiàn)項目盈利的標(biāo)準(zhǔn)。

2.管理項目經(jīng)濟現(xiàn)行做法的概述

普遍的做法就是進行項目經(jīng)濟管理的綜合核算，分工管理、獎罰不定等。就是整體項目的規(guī)劃全權(quán)由企業(yè)進行綜合的決定，項目的財務(wù)部門由公司進行統(tǒng)一的管理與核算，管理項目的相關(guān)人員僅負(fù)責(zé)實際初期的開發(fā)、工程管理等相關(guān)的工作，一般不定量化的標(biāo)準(zhǔn)，也并不能明確的落實到人員崗位上；最終促使項目怎樣才能全權(quán)由上級進行管理，項目經(jīng)辦的有關(guān)人員也并不具備風(fēng)險與經(jīng)濟的職責(zé)；更加談不上明確獎勵的相關(guān)事宜，待項目完成后全部交由房地產(chǎn)企業(yè)進行細(xì)致的酌情考慮；一旦項目出現(xiàn)較大的故障由企業(yè)負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理一般都不會受到處罰。

3.分析項目經(jīng)濟管理存在的弊端

伴隨著房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大與項目數(shù)量的逐漸增多，其中也存在諸多明顯的問題：

其一，開發(fā)項目的權(quán)、責(zé)、利存在脫節(jié)的現(xiàn)象，很難調(diào)動出一線項目管理者的積極性。而一線管理者了解項目的比較全面，懂規(guī)則，明白關(guān)系，了解流程，其十分缺乏主觀能動性與較強的責(zé)任意識，利用效益機制激發(fā)出工作的積極性，就算項目擁有成功的把我也會存在大大折扣的現(xiàn)象，只依靠企業(yè)決策層的積極性，還不如充分的發(fā)揮出企業(yè)與項目經(jīng)理部門的積極性效果會更佳；

其二，企業(yè)內(nèi)部之間存在嚴(yán)重的攀比現(xiàn)象，以此非常不利于企業(yè)之間的相協(xié)調(diào)。因為企業(yè)不具備衡量成績的指標(biāo)，僅憑感覺衡量，這樣極有可能出現(xiàn)成績優(yōu)越者遭人嫉妒，最終嚴(yán)重的影響企業(yè)的效益；

其三，開發(fā)產(chǎn)生的成本難以控制。因為項目經(jīng)理自身的利益和節(jié)省開支沒有直接的關(guān)聯(lián)，當(dāng)遇到?jīng)_突與困境時，并不會有人過于重視，相反設(shè)法的多做工作，要么就是增加矛盾，要么就是停頓項目，在此基礎(chǔ)上，使得項目的成本逐漸增加，甚至是加大成本。

其四，風(fēng)險利益機制缺乏完善。毋庸置疑，企業(yè)老板就是公司的法人代表，必須要承擔(dān)項目的一切風(fēng)險，怎樣才能將企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險分別投至項目經(jīng)理以及不同的項目崗位，關(guān)于這方面屬于藝術(shù)的所在?；诠降慕嵌榷裕L(fēng)險一人擔(dān)，利益大家享，根本就不屬于社會主義市場中最公平的準(zhǔn)則。但是，加強完善企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險的意識，也是所有員工必須具備的心理承受能力與社會保障意識，在此基礎(chǔ)上，也需要有一個循序漸進的流程。

二、項目經(jīng)濟管理的基本思路

1.單獨核算

項目經(jīng)理部門的經(jīng)濟部門屬于能夠獨立完成核算公司各項目單獨有的設(shè)漲，因為會計根據(jù)項目綜合做賬，分別進行核算，項目經(jīng)理部門在進行設(shè)置出納和預(yù)算工程的人員。進行綜合的監(jiān)督與管理房地產(chǎn)項目，合理的制定出授權(quán)開發(fā)，分級式管理經(jīng)營的機制。

2.風(fēng)險抵押

企業(yè)對項目經(jīng)理以及主要負(fù)責(zé)人實施風(fēng)險抵押。根據(jù)項目經(jīng)理工資的30%每月扣除，當(dāng)成風(fēng)險的抵押金，如果完成預(yù)定的指標(biāo)，年終一次性的予以返回；如果沒有完預(yù)期指標(biāo)風(fēng)險抵押金全權(quán)由企業(yè)扣留。建立此種風(fēng)險抵押的關(guān)鍵目的就是為了使經(jīng)濟部門全體人員提高工作的積極性，給予心理的層面，也許會增加一定的壓力，企業(yè)并不是用其補償損失。企業(yè)暫扣工作人員工資額度不可建立在影響生活的基礎(chǔ)上，關(guān)于這方面可以通過雙方調(diào)整協(xié)商。采取此種方式雖然無法彌補項目全部的損失，但是對于權(quán)、責(zé)、利徹底脫離大鐵鍋的體制定是良好的進步。

3.三控一定的方案

所謂的“三定一控”具體而言就是定量費用的支出、定量投資總額度、定量完成的利潤，控制工資的總額度。具體的分析如下：

（1）定量投資的總額。項目是否進行合理的投資主要由企業(yè)確定。具體來講，通過企業(yè)職能部或是三總師計劃完成，上報由企業(yè)決策層研究決策。待此項目的研究報告完成并且獲得可行性批復(fù)之后，再交給適當(dāng)?shù)捻椖拷?jīng)理部落實，將獲取可行性批復(fù)的報告作為根本的依據(jù)，與企業(yè)資金的具體情況相結(jié)合統(tǒng)一確定此項目的投資總額。

（2）制定費用開支。合理的控制開發(fā)項目的成本屬于管理經(jīng)濟的重點，一旦項目投資的總額經(jīng)過確定，控制開發(fā)成本屬于實現(xiàn)經(jīng)濟效益的重點路徑。所以有的成熟的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在控制開發(fā)的成本反面也費盡心思，同時在實踐的過程中，也實現(xiàn)創(chuàng)造出企業(yè)最佳的控制方式。盡管那些有效的方式是需要保密的，但是既然屬于一種有效的方法，要想使用就很難確保保密的程度。

4.制定完成的利潤

項目經(jīng)濟管理中最終的目標(biāo)就是利潤，實現(xiàn)利潤屬于基本檢測項目經(jīng)理部成績的標(biāo)志，企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)也是獲取的利潤。所以加強確認(rèn)利益的指標(biāo)屬于一項非常重要指標(biāo)，直接關(guān)乎著項目各方面的效益，一旦經(jīng)過確定，就不可隨意進行更改。利潤水平不僅要依據(jù)市場淚滴地段同樣項目的普通獲取利益的水平，同時也要顧全企業(yè)內(nèi)部其它項目經(jīng)理部門的平衡關(guān)系，如果存在較大的差距極有可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)與攀比現(xiàn)象，最終就會產(chǎn)生諸多難以解決的矛盾。

5.合理的控制工資的總額

按照我國的相關(guān)規(guī)范，國企現(xiàn)行的工資數(shù)量和經(jīng)濟效益之間的掛鉤，并且合理的控制工資的總數(shù)量。所以企業(yè)對于項目經(jīng)理部門人員工資方面的標(biāo)準(zhǔn)必須要實施合理與控制。由企業(yè)對同類同級層的人員進行綜合發(fā)放與核定；發(fā)放獎金的標(biāo)準(zhǔn)可按照為企業(yè)付出貢獻(xiàn)的多少來確定，在分別的發(fā)放。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理經(jīng)濟有效方法的外部環(huán)境與內(nèi)部條件

1.外部環(huán)境

（1）房地產(chǎn)如今的市場還比較穩(wěn)定，就時所有的開發(fā)項目可以順利的實施，不僅不是蒸蒸日上，也不是處于低潮。政治環(huán)境相對比較寬松和諧，經(jīng)濟秩序也十分的平和有序，金融管理規(guī)范，市場供求平穩(wěn)。凡是屬于特別設(shè)定領(lǐng)域的市場都不適宜使用此種方法。

（2）房地產(chǎn)法律初具規(guī)模。相關(guān)的房地產(chǎn)法規(guī)與政策完善，各項開發(fā)以及建設(shè)流程都有法可依。

2.內(nèi)部條件

（1）房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目必須具備相應(yīng)的實踐經(jīng)驗與規(guī)模，開發(fā)項目也要達(dá)到適宜的數(shù)量。

（2）項目經(jīng)理必須具備可靠的思想品德，較強的業(yè)務(wù)水平與協(xié)調(diào)能力，對開發(fā)項目的流程以及策劃項目都完全熟練，并且還要具備實踐參與開發(fā)項目全過程的經(jīng)歷。

（3）企業(yè)必須具備嚴(yán)密的管理制度，參悟恩怨也要熟悉工程預(yù)算以及控制開發(fā)成本的技能，監(jiān)管力度也要得當(dāng)。

四、結(jié)語

綜上所述，管理房地產(chǎn)項目經(jīng)濟屬于實施開發(fā)項目的核心，也是調(diào)動一線人員積極性的最佳路徑，進而直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益的主要原因，必須引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)部門的著重關(guān)注，集中全部的注意力進行研究、健全與推廣，逐漸形成順應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)特征的一套管理項目經(jīng)濟的有效方法。只有這樣房地產(chǎn)企業(yè)才能獲得持續(xù)發(fā)展的空間。