顏艷春

2016財(cái)年，全球盈利能力最強(qiáng)的電商巨頭阿里巴巴有3.6萬多名員工，創(chuàng)造了427億元人民幣的龐大利潤；而7-Eleven日本公司只有8000多名員工，卻令人驚奇地創(chuàng)造了近百億元人民幣的利潤，人均創(chuàng)造利潤堪與阿里巴巴比肩，均在120萬元人民幣左右。在日本經(jīng)濟(jì)面臨最嚴(yán)重的衰退時(shí)，7-Eleven日本公司從1973年11月創(chuàng)立以來，仍然保持了連續(xù)40余年的增長勢頭。一個(gè)看起來十分傳統(tǒng)的便利店公司，居然能夠長期屹立不倒，甚至能夠與世界電商巨頭阿里巴巴比肩，這是為什么呢？

過去十年，我閱讀過很多關(guān)于7-Eleven的書籍和研究報(bào)告，也無數(shù)次作為7-Eleven的顧客去體驗(yàn)研究，也曾飛到日本現(xiàn)場考察，與日本零售業(yè)專家面對面討論，希望能從中找到些秘訣，但總感覺還沒有找到真正的秘訣。一直以來，我經(jīng)常問自己一個(gè)問題：“作為在美國起家的零售業(yè)標(biāo)桿，從瀕臨破產(chǎn)到全球第一，在7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用什么秘訣造就了7-Eleven今天的成就？”

7-Eleven

就是便利店的代名詞

從1927年在美國得克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了近九十年來世界經(jīng)濟(jì)的多個(gè)高峰低谷，也經(jīng)歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美國南大陸制冰公司，每天營業(yè)16小時(shí)，從早上7點(diǎn)開門到晚上11點(diǎn)打烊，不僅銷售冰塊，還銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當(dāng)?shù)鼐用駳g迎的日常生活用品，這是便利店的萌芽。1946年，南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開了便利店時(shí)代的大幕。

在零售業(yè)有一種說法：“世界只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店?！弊鳛槿蜃畲蟮谋憷晏卦S加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個(gè)國家和地區(qū)已開了58904家店。

1963年，31歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團(tuán)伊藤洋華堂，當(dāng)時(shí)還是零售業(yè)的門外漢。1973年，鈴木敏文先生親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過艱苦的談判，拿下了美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營權(quán)，正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛40歲。1991年3月，日本7-Eleven接受美國公司的請求，收購其73%的股權(quán)并成為其最大的股東，7-Eleven美國公司從此絕處逢生。

7-Eleven日本公司經(jīng)營總面積2439550平方米，單店平均經(jīng)營面積131平方米，全日本開有18572家連鎖店，其中直營店只有501家，每天有超過2000萬人次光顧7-Eleven，享受24小時(shí)的全天候和全渠道的便利服務(wù)。

7-Eleven基本沒有一家工廠是自己的，更沒有一個(gè)配送中心是自己的，但卻成為坐擁近百億元人民幣利潤的零售企業(yè)。

這是為什么呢？首先，7-Eleven不僅是一家商店，更是一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺。

7-Eleven共享經(jīng)濟(jì)學(xué)

7-Eleven既是一個(gè)特許加盟連鎖的利益共同體，又是一個(gè)休戚相關(guān)的命運(yùn)共同體。作為日本零售業(yè)最大的B2B共享經(jīng)濟(jì)體，7-Eleven構(gòu)造了一個(gè)相互依靠的生態(tài)系統(tǒng)。在這里，我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰(zhàn)馬嘶鳴，鈴木先生“不戰(zhàn)而屈人之兵”的智慧團(tuán)結(jié)了一大群熱愛零售業(yè)的人們。

7-Eleven日本公司只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應(yīng)商的雇員。其總部的商品部門只有150名員工，除去從事品質(zhì)管理及原料調(diào)度的人員之外，實(shí)際擔(dān)任商品開發(fā)工作的員工約有100名，平均一名開發(fā)人員就能賣出420多億日元的業(yè)績，而且他們不只是負(fù)責(zé)進(jìn)貨，還要承擔(dān)每年超過70%的新商品開發(fā)和更新。

7-Eleven日本公司在已經(jīng)開店的區(qū)域中設(shè)有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應(yīng)商投資，高頻率地將商品配送到各加盟店的150多個(gè)物流中心，配送車輛也是如此。7-Eleven可以實(shí)現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。

整個(gè)共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務(wù)于工廠、物流配送的有10多萬人。供配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻，并且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據(jù)商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送3次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率），進(jìn)行共同配送。

所有東西都是可以共享的。7-Eleven既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是SEVEN銀行、SEVEN網(wǎng)購或SEVEN外送餐，還是策略聯(lián)盟的供應(yīng)商們，7-Eleven作為一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)平臺，為所有參與方創(chuàng)造了巨大的商機(jī)。服裝零售商優(yōu)衣庫的線上訂單，可以到日本大部分的7-Eleven商店自提，這極大地方便了顧客，消費(fèi)者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公室最近的7-Eleven便利店收貨。

全日本近2萬家7-Eleven加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統(tǒng)的利益共同體，更是長期抱團(tuán)的命運(yùn)共同體。不分企業(yè)內(nèi)外，超越產(chǎn)業(yè)之間的區(qū)分，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)合作的共有化原則有以下六個(gè)方面：共享觀念、理念和思想，共享具體目標(biāo)和目的，共享顧客，共享信息，共享系統(tǒng)，共享經(jīng)營成果。就第一個(gè)來說，鈴木敏文自創(chuàng)業(yè)以來，一貫堅(jiān)持“時(shí)刻站在顧客的立場上思考與行動”，并以此為根本，毫不動搖。

小店賦能

7-Eleven將工廠、配送中心和加盟店與總部結(jié)為命運(yùn)共同體，前者的利益就是后者的利益，后者的革新則與前者的成果直接相關(guān)。在成為鮮食商品開發(fā)與生產(chǎn)的合作伙伴當(dāng)中，合作時(shí)是一些曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)，但在7-Eleven得到發(fā)展的同時(shí)，這些企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了自我成長，甚至成為上市企業(yè)。這就是共享經(jīng)濟(jì)的三峽大壩效應(yīng)。

如何幫助小店持續(xù)成長，如何應(yīng)對市場的復(fù)雜變化，這需要不斷支持這些門店。鈴木先生不僅把加盟店和總部看作是利益共同體，還看作是同甘共苦的命運(yùn)共同體。在7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一個(gè)其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的“對加盟店有最低保證”的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入沒有增加，甚至還低于標(biāo)準(zhǔn)的話，總部會反過來掏腰包填補(bǔ)差額。這項(xiàng)承諾將總部的責(zé)任意識用具體的形式表現(xiàn)了出來，而不只是空話而已。換言之，如果總部對于加盟店的協(xié)助不力，無法使加盟店的業(yè)績得到提升，總部就必須自己承擔(dān)后果。總部對加盟店的經(jīng)營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那么總部的凈收入就可以得到提升；但如果各家加盟店業(yè)績不佳，總部便也無法生存下去。反過來說，加盟店業(yè)績成長，總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業(yè)績將最終左右日本7-Eleven總部的興衰，7-Eleven所有員工必須以協(xié)助各家加盟店生意興隆為己任。

在7-Eleven中，有一群工作人員，他們每人負(fù)責(zé)七八家門店，從事一線門店經(jīng)營指導(dǎo)的顧問工作，這就是OFC（營運(yùn)現(xiàn)場指導(dǎo)），幫助這些門店一起成長。

小店賦能的功勞，7-Eleven單店的經(jīng)營效益全球第一，單店平均每日接待客人超過1053人，客單價(jià)621日元；單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過1300萬元人民幣，日均銷售超過65.5萬日元，相當(dāng)于人民幣3.8萬元，坪效大大高于日本同行，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許加盟店鋪數(shù)量最多的美宜佳公司在2015年擁有7400家門店，銷售額83億元人民幣，單店日均銷售3082元；中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個(gè)加油站便利店，2015年銷售額為248億元，單店日均銷售額只有2717元。

信息就是生命

7-Eleven是一家商店，更是一家大數(shù)據(jù)公司。鈴木先生非常重視信息系統(tǒng)，他說：“在其他方面的投資或花費(fèi)小氣些也沒有關(guān)系，但在信息和溝通上的投資或花費(fèi)絕對不能省?！?-Eleven始終不斷進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級及更新，如今最新的第六代系統(tǒng)的投資高達(dá)500億日元，這些年的信息系統(tǒng)總投資金額已達(dá)3000億日元。

包括新商品試賣在內(nèi)的關(guān)于假設(shè)和驗(yàn)證的相關(guān)信息，將被及時(shí)反饋給策略聯(lián)盟的成員。此外，加盟店訂貨時(shí)所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機(jī)（GOT）和OFC獲取。為了進(jìn)一步提高各家7-Eleven門店的日常經(jīng)營水平，除原來的商品庫存數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、缺貨數(shù)據(jù)、報(bào)廢數(shù)據(jù)外，在第六代系統(tǒng)中，7-Eleven還開始為各家加盟門店訂貨提供三項(xiàng)數(shù)據(jù)，以作為協(xié)助成立假設(shè)的參考，分別是立地?cái)?shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長期數(shù)據(jù)?！傲⒌?cái)?shù)據(jù)”是指調(diào)查各門店周邊（半徑350米，徒步5分鐘以內(nèi)的）的家庭數(shù)；如果有商戶的話，就調(diào)查其員工人數(shù)?！霸O(shè)施數(shù)據(jù)”主要是了解自家門店周邊是否有學(xué)?；蜥t(yī)院之類的設(shè)施，這對于日常訂貨作業(yè)的假設(shè)設(shè)定都能提供一定的幫助。第六代系統(tǒng)還根據(jù)過去的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)有關(guān)趨勢及動向的數(shù)據(jù)，并提供“長期數(shù)據(jù)”。這項(xiàng)資料在OFC為各加盟店提供建議時(shí)，效果尤為顯著。

鈴木先生說：“即使擁有店鋪和賣場、擁有工廠或生產(chǎn)設(shè)備，具備物流設(shè)施，掌握了充足的人手，但是如果不知道該賣什么、該怎么賣、該賣多少量、該在什么時(shí)機(jī)賣、該賣給誰、該如何提高人的產(chǎn)值，那么就算萬事俱備，也都是白搭?！比绻徽莆招畔ⅲ@些資源就只會成為無用之物，信息將左右企業(yè)的存亡。

食品配送根據(jù)溫度管理

7-Eleven的食品是銷量最大的，其最大的特點(diǎn)是新鮮、美味，因此7-Eleven的食品配送是“根據(jù)溫度管理”的?！案鶕?jù)溫度管理”的想法來自7-Eleven注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營理念。據(jù)了解，7-Eleven每個(gè)配送中心都分成冷凍食品配送中心和常溫食品配送中心。通過在各個(gè)區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-Eleven會根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。

產(chǎn)品就是王道，7-Eleven于2007年5月底開始推出Seven Premium自主品牌，發(fā)展非常迅猛，到2015財(cái)年，Seven Premium年?duì)I業(yè)額超過10億日元的單品數(shù)已經(jīng)超過144個(gè)，營業(yè)額為8150億日元。SEVEN咖啡是2013年1月起7-Eleven推出的全新服務(wù)項(xiàng)目，并在同年9月完成了所有門店的進(jìn)駐工作。它以“更充裕、優(yōu)質(zhì)的時(shí)間”為理念，使用獨(dú)家的自助式專用機(jī)器為顧客提供優(yōu)質(zhì)咖啡。每家門店平均每天賣出10杯，有些門店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬杯的銷量。換算成總銷售額的話，也就是創(chuàng)造出了500億日元的新市場。可以說，7-Eleven一舉成為日本排名第一的現(xiàn)煮咖啡銷售連鎖店。為什么SEVEN咖啡如此受歡迎呢？它和其他咖啡有什么不同之處呢？那是因?yàn)?-Eleven提供的每一杯咖啡都追求絕對的品質(zhì)。

大冬天販賣冰淇淋

“假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證”正是7-Eleven快速迭代的經(jīng)驗(yàn)根基，也是鈴木敏文式經(jīng)營的根基。冬天，北海道地區(qū)的7-Eleven店準(zhǔn)備了大量空間售賣冰淇淋，當(dāng)?shù)厣馊思娂姵靶φf：“誰會大冬天里吃冰淇淋呀！”但是，鈴木先生說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應(yīng)該會很開心吧！”這就是站在顧客的立場進(jìn)行假設(shè)，不受傳統(tǒng)觀點(diǎn)和既定觀念的束縛，并通過實(shí)際銷售進(jìn)行驗(yàn)證。利用這種“假設(shè)和驗(yàn)證”的方法開拓新的需求，如今這已成為每一家7-Eleven便利店的常識。

7-Eleven總部推薦的商品SKU總數(shù)大約是4800種，單店銷售約2900個(gè)，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財(cái)年，7-Eleven日本公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有10.1天，一年周轉(zhuǎn)36次，比亞馬遜還要快。這反映了7-Eleven的快速適應(yīng)市場的能力。

回顧創(chuàng)立以來的40余年，如果問7-Eleven能夠持續(xù)發(fā)展和成長的秘訣是什么。鈴木敏文給出的答案是：“一切都徹底站在顧客的立場來思考和實(shí)踐?！?