沈偉民

在以聚焦運動、聚焦零售、聚焦中國市場等構成的“三個聚焦”戰(zhàn)略，以及專注核心業(yè)務、改善營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式、改造業(yè)務模式等構成的“三步走”策略之下，李寧通過全渠道業(yè)務變革和“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗”，艱難地重回本土體育品牌的競爭序列。重新再現(xiàn)江湖的李寧，不再是傳統(tǒng)李寧，成了互聯(lián)網(wǎng)李寧。

2017年伊始，李寧①連續(xù)遭遇兩起持股股東的減持。先是TPG（德太投資）1月17日公布消息，計劃向市場配售1.14億股李寧股份，占已發(fā)行股本約5.7%，最多5.47億元，每股配售價介于4.73元至4.8元，較1月17日收市價折讓2.8%至4.3%，相關股份有60天限售期。據(jù)港交所披露權益表示，TPG現(xiàn)持有李寧2.8億股，占約14%股權。

TPG拋售的這1.14億股由誰接手，本文截稿之前尚不得而知，但受減持消息影響，當月18日李寧股價收報于4.87港元，下跌1.42%。

之后，李寧的另一股東瑞銀集團（USB Group AG），在2月1日也跟進減持李寧346萬股約0.17%，每股作價4.890元，總值1692萬元，最新持股量降至4.99%。和TPG拋售影響不同的是，瑞銀集團拋售股票的當日，李寧股價以4.94港元開收盤持平，但第二天報收，則較前一天跌去2.83%。

股東減持套現(xiàn)是資本市場上的正常行為，相對而言，也會波及股價變動，但重要的是，被股東減持股票的上市公司，正在發(fā)生什么？

根據(jù)交銀國際去年11月的一份研究，認為李寧目前已經(jīng)處在“王者歸來”的階段，并預計李寧“將于2017、2018年分別實現(xiàn)核心凈利潤人民幣6.9億元和人幣9億元，繼2015年實現(xiàn)扭虧為盈后，最終結束2012？2014年的虧損局面。”

交銀國際對李寧的“確信”有七大理由：1、被忽略的品牌傳承；2、顯而易見的產(chǎn)品研發(fā)能力；3、實惠的品牌定價：4、線上滲透率的穩(wěn)步提升；5、可聚焦品牌建設的輕資產(chǎn)模式；6、有利的行業(yè)背景；7、有鑒于此，2017？2018年公司盈利水平將顯著回升。

事實上，和急于套現(xiàn)的TPG、瑞銀集團相比，貝萊德（Blackrock，Inc.）、摩根大通（JPMorgan Chase & Co）則在交銀國際對李寧發(fā)布利好分析的同月，先后入場獲取了李寧的股票籌碼。其中：貝萊德耗資705.47萬港幣，增持李寧125.55萬股，變動后持有權益9817.5113萬股，于李寧已發(fā)行股份占比5.05%，而摩根大通則耗資6171.043萬港幣，增持李寧1096.1萬股，變動后持有權益9915.7812萬股，于李寧已發(fā)行股份占比5.09%。由此，貝萊德和摩根大通都成了李寧股東群中的主要股東。

因此，在貝萊德、摩根大通及交銀國際的“背書”之下，TPG、瑞銀集團的減持套現(xiàn)，可被視為一種“借機就收”，但是，這又恰恰反映李寧可能正處在向上態(tài)勢中。

重返競爭

在中國，沒有一個本土體育品牌像李寧那樣需要“生命承受如此之重”。也許，其他品牌能倒，而李寧卻不能，因為李寧是一面大旗，承載了很多中國人的體育夢想。

如果僅從財年角度②，2008年北京奧運至今，算起來，李寧共經(jīng)歷了三個時期。

第一個時期是2008年到2010年，可稱之為“奧運福利階段”，在這三年中，李寧的業(yè)績呈現(xiàn)一波急速增長的態(tài)勢，公司實現(xiàn)凈利潤分別為7.21億、9.45億、11.08億。

之后的2011年到2014年的第二段時期中，正是李寧自2004年上市以來，也是公司歷史上最困難的“失落的四年”。公司2011年的凈利潤猛降至3.86億，2012年則出現(xiàn)首次虧損，虧損額逼近20億，2013年稍有好轉，但依然虧損為3.92億，2014年虧損又再一次放大至7.81億。

“失落的四年”，李寧不僅遭遇媒體輿論的“口水”，同時也成了各商學院的反思案例。輿論的習慣，不是錦上添花就是落井下石，李寧也無法抱怨為什么輿論對其缺乏寬容。除此，令李寧如芒刺背的是，安踏這個曾經(jīng)的“小弟”正是利用這段時期，成功實現(xiàn)了對“大哥”李寧的反超。安踏選擇的時點正是李寧巨虧的2012年。當年，安踏以營收76.2億，超過李寧的67.4億，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。

鐵打的營盤流水的兵。在“失落的四年”中，所有的人都可以離開公司，但是只有一個人不能走，這個人就是創(chuàng)始人李寧自己。在李寧的營帳中，先是原CEO張志勇管理團隊中的首席運營官郭建新、首席市場官方世偉及電子商務部總監(jiān)林礪出走，再是張志勇本人離職，之后的接任者—全球私人投資公司TPG的合伙人及大中華區(qū)負責人金珍君（韓裔美國人），為李寧制定新的戰(zhàn)略之后，由于在短時間未能見效，結果也成為一個離開者。之后，傳出有西班牙籍的職業(yè)經(jīng)理人準備接棒CEO職位，但后來的現(xiàn)實是，李寧還是一個人走上了拯救之路。

除了在公司董事會擔當執(zhí)行主席職務之外，李寧本人又分別在2014年3月和2015年3月分別兼有執(zhí)行董事和代理行政總裁，這意味著李寧實際從2014年開始重新回到了第一線。

當時，對于李寧的重新出山，很多人持謹慎態(tài)度。體育用品觀察人士馬崗就公開表示，“非常時期，除了李寧本人，公司整個管理團隊沒有更合適的人了”。他認為，李寧3年是有可能走出低谷的，但體育用品市場格局已不再是李寧一家獨大，所以也不樂觀。

馬崗的預期被證明是正確的。李寧2012年陷入虧損，到2015年實現(xiàn)1400萬微盈，恰好就是3年，而且在去年8月，李寧官方宣布僅上半年就已經(jīng)實現(xiàn)1.13億凈利潤，看來，在即將公布的2016年年度的業(yè)績中，李寧的業(yè)績曲線很可能進一步上揚。

如果將李寧2015年的業(yè)績由負轉正，視為李寧的第三個階段，那么這個階段已經(jīng)可以用“復蘇和回歸”來概括。當然，除匹克（2016年12月2日從港交所退市）之外，和安踏、特步、361度三個本土主要的競爭對手相比，在盈利絕對值上，李寧和它們還有距離，但從盈利增勢來看，李寧和它們已然一致。這一趨勢，也將重新恢復李寧的信心，甚至不排除李寧在未來的某一時段中有超越對手的可能。

從神壇跌落，到生死交錯，李寧到底如何逐漸恢復“體能”呢？

鷹的重生

“要領導一個復雜的企業(yè)需要天才般的能力，光這一點就足以說明高層管理者實際上處在深刻的危機中，至今沒有一個可以普遍適用的解決方案？？靠天才的首席執(zhí)行官并不是解決企業(yè)未來的方案?！睔W洲管理學專家弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）的這段話，很值得李寧玩味。

從嚴格意義上，除了李寧本人之外，李寧公司實際經(jīng)歷過三任“首席執(zhí)行官”。第一任是陳義紅，在李寧公司扎根14年之后，陳義紅從李寧手里取得了Kappa授權，獨立開創(chuàng)了中國動向，而在陳義紅走之前，正是他向李寧推薦了1992年以出納身份加入公司的張志勇，后者成為公司的第二任CEO。

在張志勇主政公司期間，重視以銷售渠道拉升銷量。2003年，李寧公司銷售突破10億元。2004年，李寧公司在香港上市，成為首家內(nèi)地體育用品公司的香港上市公司。其后，又借助奧運營銷，張志勇不斷對業(yè)績高度發(fā)出沖擊，到了2010年，公司營業(yè)收入突破10億大關。截至2011年底，李寧常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏門店數(shù)為8075家。張志勇甚至做出了這樣的規(guī)劃：在2013年將門店數(shù)量增加到10000家。

但到了2011年財年結束，形勢徹底逆轉，李寧業(yè)務出現(xiàn)嚴重下滑，2012年上半年，更是關掉了1200家店，全年關店數(shù)量達到1800余家。張志勇的激進戰(zhàn)略，最終令公司遭遇滑鐵盧。

至少在2012年7月之前，作為公司創(chuàng)始人的李寧，成了一個隱形富豪，有傳他在香港過著幾近退休的生活。也許在當時的李寧看來，張志勇在公司20年的表現(xiàn)、戰(zhàn)績，已足夠成為一名優(yōu)秀的“首席執(zhí)行官”，因此可以完全放手、放心。不料，張志勇能夠保障公司的過去業(yè)績增長問題，卻不能解決公司的未來。

其后，隨著張志勇的黯然離職，李寧不得不提前結束自己的“退休生活”而重返公司，他面臨的問題：如何解決爛攤子，公司的下一步又往哪里走？

此時，李寧迎來了第三任的“首席執(zhí)行官”，即前文提到的金珍君。金珍君是以公司執(zhí)行副主席兼執(zhí)行董事的身份，代理行政總裁一職，其具體職權范圍是：負責內(nèi)部事務發(fā)展與運營。為此，李寧當時對外稱，這是公司“轉型期間最好的組合”。

金珍君來歷不小，他曾經(jīng)先后幫助過韓國戴爾和廣匯汽車實現(xiàn)業(yè)績幾何級數(shù)的增長，還幫助當時的達芙妮鞋業(yè)走出一段困境。據(jù)說李寧只和金珍君在茶館里聊了一次，就對其心悅誠服。2012年1月，在TPG購入李寧13%的股份，金珍君率領團隊進入公司，7月，李寧以其在董事局的身份，委托其代理履行CEO的職權。

面對張志勇離職后留給公司的戰(zhàn)略模糊、人事震蕩、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、庫存堆積等窘境，金珍君提出了“三個聚焦”戰(zhàn)略和具體的 “三步走”策略。

“三個聚焦”戰(zhàn)略就是：聚焦運動、聚焦零售、聚焦中國市場。

“三步走”策略是指：第一步，在6？12個月內(nèi)，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務和改善營銷效率等短期問題；第二步，1？2年內(nèi)，改善供應鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內(nèi)地市場的地位；第三步，2？4年內(nèi)，著手改造業(yè)務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，提高零售效率和投資回報率。

在金珍君的指導下，2012年下半年，李寧開始擴大直營業(yè)務，直營銷售占比20.8%，到2014年6月，直營銷售占比38.3%。但遺憾的是，戰(zhàn)略效果需要一段時間來反映，而財務性反應又總是滯后，因此從表面而言，“三步走”策略對李寧的股東、投資者缺乏說服力。數(shù)據(jù)顯示，2012？2014年期間，李寧公司的業(yè)績一直處于虧損狀態(tài)，3年的虧損金額分別為19.79億、3.92億和7.81億，累計超過31.52億。

2014年3月，伴隨著李寧的回歸，金珍君也在同一時間辭去了公司代理行政總裁一職，但仍留任董事會執(zhí)行副主席及執(zhí)行董事。李寧重新掛帥后，公司品牌口號也從一度的“讓改變發(fā)生”，重新改回“一切皆有可能”。2015年7月，李寧公司發(fā)布公告，稱金珍君因追求其他業(yè)務承擔而辭任該公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席，由此，金珍君淡出公司。

事實上，正是金珍君當初給李寧制定的“三步走”策略，幫助李寧在生死交錯之際，進行了鷹的重生，使得李寧現(xiàn)在可以在市場上有潛力再搏一次。

再咀嚼弗雷德蒙德·馬利克的話，其實是說，首席執(zhí)行官是不是天才并不重要，重要的是，首席執(zhí)行官要能夠解決公司深刻的危機，提出明確有效的戰(zhàn)略思維和行動綱領。

“三個聚焦”戰(zhàn)略和“三步走”策略，為李寧提供了一張清晰的經(jīng)營方向和行動的路線圖，李寧要做的，就是沿著這張圖的索引，進行加速度。

扭虧為盈

“企業(yè)應該確保最低必要利潤，但是如果追求利潤最大化，對企業(yè)來說就十分危險。最好的企業(yè)應該是可持續(xù)發(fā)展?！豹q太人、世界管理學之父彼得·德魯克（Peter F.Drucker）將猶太哲學融合到了企業(yè)管理學之中，并提出了這樣的思考。然而，這個思考一直就是全球商學院的爭議課題。

此前，李寧為什么會遭遇滑鐵盧？是否和追求利潤最大化有關？現(xiàn)在的李寧，如果只是“確保最低必要利潤”，那么一定是可以化險為夷，甚至有機會謀求“可持續(xù)發(fā)展”。

先看李寧如何做到“確保最低必要利潤”？

2016年3月17日，時年53歲的李寧攜著公司首席財務官現(xiàn)身業(yè)績發(fā)布會。與前幾次相比，這一次李寧的底氣更足，皆因連續(xù)虧損了三年的李寧公司，終于在2015年實現(xiàn)了盈利。

年報顯示，在2015財年中，李寧公司的年度收入同比增長17%至70.89億元，凈利潤1400萬元。與2014年虧損6.43億元相比，李寧這一國民品牌似乎重返正途。但是，盈利究竟從何而來？難道李寧真有瞬間點石成金的魔力嗎？

事實上，李寧的這一次扭虧和實現(xiàn)盈利主要得益于，將旗下紅雙喜品牌10%股權出售所得到的凈收益。2015年10月25日，李寧就宣布擬出售紅雙喜10%股權（李寧公司持股紅雙喜的比例從57.5%降為47.5%，仍為紅雙喜的最大股東），并將產(chǎn)生收入約1.25億元。正是這1.25億的資產(chǎn)性收入，帶動了公司實現(xiàn)1400萬的“最低必要利潤”。由此可見，李寧在整個2015年實際上還處在調(diào)整變革階段。

按照財報中董事會的闡述：2015年正值李寧成立25周年，這一年中，公司成功實現(xiàn)扭虧為盈的目標，多項經(jīng)營指標獲得改善。同時，成功借助互聯(lián)網(wǎng)+特色平臺，創(chuàng)造跨界合作機會，為公司傳統(tǒng)經(jīng)營模式帶來新突破，并“以顧客熟悉的消費方式為切入點，以其慣用的社交平臺輿論造勢，打破傳統(tǒng)媒體宣傳手法的資訊單向性，打造分享交流平臺，令消費者對李寧品牌的體驗不僅局限于產(chǎn)品本身，更加深入其日常生活。”

盡管從財務角度，李寧2015年的盈利更多依賴于“賣資產(chǎn)”，但必須看到的是，公司正在努力執(zhí)行“三個聚焦”戰(zhàn)略和踐行“三步走”的策略。其中，受益于渠道擴張更加均衡，李寧公司的零售、批發(fā)及電商業(yè)務收入均實現(xiàn)雙位數(shù)增長。2015年，李寧公司提高直營店鋪銷售和盈利能力、加強與渠道合作伙伴的長期合作關系，以及拓展電商業(yè)務使毛利增加和開支比率下降，成為實現(xiàn)盈利的幾大原因。

財報數(shù)據(jù)顯示，2015年，李寧公司的銷售網(wǎng)絡恢復擴張，截至年底，銷售點增加了507個，總數(shù)6133個，而經(jīng)銷商銷售點凈增加194個，李寧品牌產(chǎn)品于整個平臺（含電商）的同店銷售量也有所增長。同時，積壓庫存也得到了改善，在直營銷售點凈增313個的情況下，李寧公司的存貨原值仍降低20%。

其實，在宣布2015年實現(xiàn)盈利的發(fā)布會上，李寧并不是很興奮，而是直言很累，“我看的不是今年（2015年）能否繼續(xù)盈利，而是明年后年（2016年、2017年）以及持續(xù)的盈利能力”。李寧的想法和彼得·德魯克的指導思維如出一轍。

2016年2月，李寧曾經(jīng)表示：“大的轉型現(xiàn)在已經(jīng)結束了”，在經(jīng)歷轉型之痛后，李寧已經(jīng)形成了互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商的新轉變，推進“李寧式品牌體驗”新商業(yè)模式。那么，李寧到底如何進行“互聯(lián)網(wǎng)+”呢？

對于“互聯(lián)網(wǎng)+”，李寧曾經(jīng)表達過三個“理解”：第一、我們現(xiàn)在要做的就是如何去把移動互聯(lián)的技術，能夠帶入到我們整個生意的過程中，帶入到參與體驗、運動體驗，這才是發(fā)展方向；第二、整個行業(yè)必須突破同質(zhì)化瓶頸，對此，我們找到了方向，這就是“互聯(lián)網(wǎng)+”，它給了我們很大的想象空間，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不是被顛覆，而是全新升級；第三、“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的實質(zhì)是資源的配置、供需關系、供給效率等的重構?！?/p>

按照李寧三個“理解”的邏輯，實際上和此前“三個聚焦”戰(zhàn)略以及“三步走”策略具有高匹配度—李寧希望用“互聯(lián)網(wǎng)+”手段，不僅革新產(chǎn)品，而且革新以往的營銷、運營模式。具體方面，是在產(chǎn)品、渠道、O2O模式、跨界合作、消費者互動方式上以及數(shù)字化生意平臺的構建上發(fā)力，打造一個“數(shù)字化的生意平臺?！?/p>

數(shù)字化智能裝備實現(xiàn)突圍。智能化產(chǎn)品和產(chǎn)品的數(shù)字化，被李寧認為是在“互聯(lián)網(wǎng)+”實現(xiàn)突圍的一條途徑。

“移動互聯(lián)網(wǎng)興起后，用戶的消費行為往往基于體驗和場景，而不再是孤立的決策。以數(shù)字化獲取用戶信息、數(shù)據(jù)，不斷了解用戶潛在的新需求，才可以更精準地創(chuàng)造產(chǎn)品、推送服務?！?/p>

說到做到，李寧頻頻與互聯(lián)網(wǎng)大咖接觸，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)+的跨界和無限的想象空間，并逐一落地。在2015年7月，李寧攜手小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技在京正式發(fā)布“烈駿”和“赤兔”兩款智能跑鞋，打造“專業(yè)裝備+智能硬件+移動互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)據(jù)分析分享”四維一體的立體智能平臺，為消費者提供多元化的跑步體驗。而其199和399的“顛覆性價格”，也讓更多中國消費者輕松享受到智能跑步生活。

不僅如此，李寧還推出了智能足球、智能羽毛球拍、“小強”籃球鞋等多款新品，或嵌入芯片模塊主推智能化，或基于互聯(lián)網(wǎng)渠道兜售高性價比。

種種跡象表明，李寧沒有停下基于產(chǎn)品數(shù)字化產(chǎn)品體驗的探索，李寧本人也向外透露：將會量產(chǎn)上市智能的服裝產(chǎn)品，“通過傳感器和一些數(shù)字分析，衣服可智能感應心臟、心跳、血壓、肌肉等表現(xiàn)，指導用戶運動”。

數(shù)字化生意平臺驅(qū)動銷售?；貧w之后，李寧帶領公司布局“互聯(lián)網(wǎng)+”，將電商融入公司的核心業(yè)務。按照李寧的計劃，李寧品牌產(chǎn)品來自電商業(yè)務的收入占集團總收入，要在未來三至五年內(nèi)做到20%以上。

但是，李寧從不把電商定義成“電子商務”，電商不僅是線上銷售平臺，更重要的它是“線上”、“線下”生意組合的重要組成，是與消費者互動和提供品牌體驗的平臺，其作為平臺的商業(yè)洞察優(yōu)勢也越來越顯著。在李寧的驅(qū)動下，電商只是一個大計劃的開始，“線上線下的通關”實現(xiàn)庫存共享才是李寧要的數(shù)字化生意。

李寧布局的“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)拓展到了物流，他深知，得物流者得天下。2015年12月，李寧與京東達成合作，京東物流為李寧提供從產(chǎn)品到門店的整體物流解決方案，實現(xiàn)京津地區(qū)866個區(qū)縣門店實現(xiàn)貨品“次日達”。這不僅整體提升零售運營效率，也為全方面推進其O2O戰(zhàn)略打下了基礎。

“互聯(lián)網(wǎng)+”也給李寧的粉絲帶來了不同以往的零售體驗。在“烈駿”和“赤兔”兩款智能跑鞋銷售中，李寧首次采用“線下體驗線上購買”的O2O銷售模式，消費者可在全國上千家李寧店鋪接受專業(yè)指導，體驗李寧智能跑鞋并下單購買，再由電商統(tǒng)一發(fā)貨配送。

首發(fā)之后，產(chǎn)品采用李寧官方網(wǎng)站、李寧天貓旗艦店、李寧京東旗艦店和小米網(wǎng)同步發(fā)售的網(wǎng)絡銷售形式，形成電商平臺的大格局。

多維度力圖拼取全新價值。李寧還開通了微博，僅一年就攢了200多萬的粉絲，溝通方式更是與時俱進，“美國隊長”，“猴賽雷”，他為自己的產(chǎn)品站臺，為贊助的隊伍加油，他深諳真誠、本色、實效、互動的互聯(lián)網(wǎng)+溝通真諦。

“移動互聯(lián)網(wǎng)興起后，用戶的消費行為往往基于體驗和場景，而不再是孤立的決策，我相信未來的趨勢是人們追求一種運動體驗，這也是未來中國城市體育的消費趨勢?！崩顚幵硎荆盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的時代，要以“運動體驗”為核心重構競爭力，“研發(fā)智能跑鞋，最根本驅(qū)動力就是用戶需求，跑步愛好者希望實時記錄數(shù)據(jù)，跟別人分享”。

“開設品牌體驗店是2015年確定以‘創(chuàng)造李寧運動體驗為新商業(yè)模式后的戰(zhàn)略舉措之一。”李寧的做法是，從產(chǎn)品、渠道、品牌體驗等多維度全力打造“李寧運動體驗”。

“體驗戰(zhàn)略”首先帶來的是“實體店玩出了新花樣”。2015年8月，李寧將其在北京王府井的旗艦店三層改造為“iRun跑步俱樂部”，使購物、健身、社交，完成一站式體驗。

隨后，2016年2月，李寧又開設了上海大寧全新品牌體驗店。在李寧再次描繪“李寧運動體驗”的圖景時這樣說：“未來大家說‘參與體育不再是過去簡單的一種感覺，而是真正會參與到某一項實際的運動當中。我們希望在產(chǎn)品研發(fā)方面能夠融入科技體驗、智能體驗，店面能夠提供運動、訓練體驗。同時能把O2O模式做成，將線上線下的業(yè)務更好地融合在一起?！?/p>

看來，李寧正在為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展努力，而不僅僅只是為了簡單的轉虧為盈。

變革中途

放棄自身擴張的利益思維，轉而為了尊重消費者，低下頭來思考、變革、行動的李寧，進入2016年之后，反而再次獲得了回報。

2016年8月，李寧公布了當年上半年的業(yè)績。凈利潤達1.13億元人民幣，較去年同期虧損2900萬元有所改善，收入則上升13%，達35.96億元。這是自2015年度扭虧為盈及經(jīng)營活動現(xiàn)金流轉正之后，保持的持續(xù)性盈利。尤其是，毛利率提高1.5個百分點，經(jīng)營現(xiàn)金流倍增至3.46億元人民幣，以及運營資金狀況也逐步在改善。另一個利好消息是，以吊牌價計算，在當年9月份針對2017年第二季度訂貨會上，獲得了高單位數(shù)的增長。

通過兩次盈利的結果，現(xiàn)在基本可以總結李寧在前半程變革的經(jīng)驗，主要集中在兩個方面：第一、全渠道業(yè)務變革；第二、互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗。

全渠道業(yè)務變革。2016年上半年，在整體電商行業(yè)增長率大幅度放緩的情況下，李寧電商業(yè)務銷售額仍舊維持高位增長，并在此基礎上進一步探索和實現(xiàn)數(shù)據(jù)化運營。從公告中可以看到，李寧主要有以下兩個聚焦點：

促銷推廣及整合會員平臺。李寧正在完成線上線下會員一體化建設，通過會員整合和積極尋求多渠道的跨界合作，從而引進更多營銷資源和時尚元素，增加并設計與市場相匹配、更多互動體驗的促銷活動方案，推動新品銷售占比和售罄率。

O2O全渠道庫存一體化系統(tǒng)平臺。實現(xiàn)線上或線下某店下單，區(qū)域性物流中心（RDC）、全國性物流中心（NDC）或其他線下店發(fā)貨的運營模式，打通庫存壁壘，實現(xiàn)商品歸屬，從以物理位置為標準，向以銷售實現(xiàn)為標準的轉化。這有效改善了庫存結構、庫銷比，提高產(chǎn)品周轉速度和運營效率，為未來一體化的商品管理和營銷活動埋下伏筆。

互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗?；貧w之后，一向低調(diào)的李寧開始主動拋頭露面。2015年上半年，有媒體曾報道，李寧帶著渠道團隊拜訪了上海廣州等地的商超集團，包括大潤發(fā)、廣百、上海百聯(lián)等，達成了多項連鎖網(wǎng)點、線上線下融合銷售等渠道合作協(xié)議。李寧的意圖，就是從傳統(tǒng)體育裝備供應商轉變?yōu)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)+運動生活體驗”服務提供商。這一轉變，實際蘊含了針對產(chǎn)品、營銷、消費者體驗等三個維度：

產(chǎn)品創(chuàng)新。之前，李寧產(chǎn)品主要通過專業(yè)渠道銷售，2016年開始，在新品研發(fā)、賽事推廣和贊助資源等配合下，電商平臺建立，并逐步探索與線下渠道的融合。在這樣的背景下，李寧對其新品做出了詳細的營銷策略，尤其是對電商平臺的消費者建立了會員全生命周期體系，通過等級、積分體系的建設，建立客戶全生命周期體驗，為新品的銷售提供老會員保障。

營銷創(chuàng)新。依托跑步產(chǎn)品矩陣+智能生態(tài)平臺雙引擎，并輔以線上線下的整合營銷，李寧重新樹立跑步的專業(yè)產(chǎn)品形象，從而加深跑者的認知和選擇。具體做法分三步。首先，圍繞核心產(chǎn)品的創(chuàng)新性整合營銷。以“超輕十三代”跑鞋為例，李寧利用大數(shù)據(jù)分析，將廣告精準投放至約1400萬目標跑步人群，視頻播放總量達到4514萬次；其次，深化跑步智能生態(tài)系統(tǒng)。目前，已有超過70萬跑者使用智能跑鞋，李寧通過融合智能產(chǎn)品、專業(yè)實體體驗渠道和移動互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，在線上線下實現(xiàn)溝通互動；最后，與多品牌聯(lián)合舉辦李寧10公里線上跑步聯(lián)賽，擴大影響力和參與度；并通過線上營銷活動直接拉動跑者進入電商購買，帶動銷售。

體驗創(chuàng)新。持續(xù)推動旗艦店內(nèi)跑步Corner、李寧iRun俱樂部和李寧跑步品類店的開設，并配合銷售部門的多店型策略進行針對性產(chǎn)品規(guī)劃和鋪貨。

如果說，2015年李寧轉虧為盈，有賴于變賣部分股權資產(chǎn)，那么2016年上半年，實現(xiàn)更大的盈利，則全部來自于經(jīng)營性收入，也就是銷售產(chǎn)品所得。從這個角度，說明李寧在前半程所做的全渠道業(yè)務變革，以及互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗，應該是正確的選擇。

那么，現(xiàn)在的李寧經(jīng)營性收入的主要得益在于何處？在李寧全渠道業(yè)務變革中的所謂“線上線下會員一體化”正是關鍵，而線上更是關鍵中的關鍵。

網(wǎng)銷冠軍

盡管本文聚焦在李寧，但中國本土體育用品市場不會是李寧一個人在奮斗。李寧想到的線下線上一體化，對手也在做不同的攻略。如果將東山再起的李寧放在行業(yè)中，又是如何一種光景？

從目前線下門店數(shù)量比較而言，李寧的門店總量弱于安踏、特步、361度，但李寧計劃重新開店以及整合現(xiàn)有門店的計劃總量，基本上與特步、361度持平，相比之下，安踏計劃做到8600？8700家的擴張，顯得更為突出。但顯然，李寧的興趣并不在線下，而是線上。

從運營方式來看，李寧、特步、安踏對電商業(yè)務，都采用自主運營方式，而361度先前將電商業(yè)務外包給多一度（泉州）電子商務有限公司，目前已經(jīng)收購該公司80%股權。

從電商業(yè)務占收入的比例來看，其中李寧的電商業(yè)務2015年起快速增長，公司預期未來兩三年內(nèi)電商業(yè)務將占總收入的20%；特步對于電商業(yè)務重視度亦非常之高，目前收入占比已提升至15%左右，且善于打造“爆款”；安踏未披露電商業(yè)務的占比情況，但預計截至2016年底安踏主品牌10%的銷售將由電商渠道貢獻；而361度曾于2014年報公布其電商業(yè)務收入占比約為10%，且仍在快速增長。

電商的另一個問題就是，線上線下渠道利益左右互搏的問題，而李寧提出的是一體化。李寧不允許經(jīng)銷商和分銷商在線上售賣當季新品；安踏規(guī)定，第三方線上零售商、線下分銷商需獲授權開設及經(jīng)營線上店鋪；特步則選擇了和分銷商聯(lián)合的O2O模式來合作運營，即消費者訂購的產(chǎn)品由其附近的店鋪交付，客戶亦可從實體店訂購產(chǎn)品，然后可從線上平臺或備有存貨的其他分銷商處交付；361度規(guī)定，未經(jīng)批準，分銷商不得通過由其本身或任何第三方開發(fā)的電子商務平臺銷售公司產(chǎn)品。

不管運營方式也好，還是線上線下渠道分配也好，總之，線上的經(jīng)營銷售數(shù)據(jù)是最好的解釋。根據(jù)淘數(shù)據(jù)、億邦動力的整合數(shù)據(jù)，以2015年7月至2016年10月在天貓平臺的數(shù)據(jù)時間段，可以發(fā)現(xiàn)四家本土主要體育運動品牌之間，存在著巨大的差異。

以2015年7月？2016年10月為時間維度，在天貓平臺上，李寧的銷售金額達到了約合7億，安踏約合5億，而特步、361度則分別約合3.5億、2.6億，顯然，李寧將電商融入公司的核心業(yè)務之后，成績明顯。

所謂“得天貓，得電商；得雙11，得電商天下”。李寧在包括2015年“雙11”的整個月度中，僅天貓平臺就拿到了約合1.1億的收入，第二名的安踏則為0.67億，而在2016年“雙11”的一天，李寧再次突破，僅一天之內(nèi)就拿到1.8億收入，并蟬聯(lián)本土主要體育運動品牌中的冠軍。

那么，李寧在以天貓平臺為主的電商渠道上，是否單純依靠新品、打折促銷來刺激網(wǎng)銷？

在“雙11”這個關鍵的時刻，“新品、舊品”的占比，可以反映公司在“雙11”利用電商渠道清庫存和推新品之間的側重關系。根據(jù)四家本土主要體育運動品牌產(chǎn)品的新品、新品占比預售數(shù)據(jù)來看：李寧預售的新舊產(chǎn)品占比較接近，而其余三家更多的是通過新品銷售來驅(qū)動，但為什么它們意圖通過新品銷售，仍然未能超過李寧呢？唯一的解釋是：要么是網(wǎng)上的消費者更鐘情于李寧的產(chǎn)品，要么是李寧的網(wǎng)上折扣促銷力度更大。

真相在于四家公司的折扣。根據(jù)分析機構聚桐的跟蹤，2016年“雙11”的這一天，李寧產(chǎn)品的折扣率為46.68%，而安踏、特步、361度，分別為51.44%、47.23%、48.47%。也就是說，在折扣率上，安踏為第一、李寧的折扣率是最低的。根據(jù)這一事實依據(jù)，說明在天貓平臺上，李寧獲得的銷量第一，不是依靠折扣促銷形成的，尤其是在這么高的舊品銷售比例下，完全得益于李寧回歸后所打造的粉絲基礎。

李寧在本土主要體育運動品牌網(wǎng)銷上暫居第一，固然可喜，但也存在一個隱憂，就是其網(wǎng)銷上高比例的舊品，實際反映了其庫存沒有得到完全消化。盡管，網(wǎng)銷是一個快速消化渠道，但物極必反，等消費者熟悉了套路，也會有不買賬的一天，表面上，另外三個對手在網(wǎng)銷水平上暫不如李寧，但他們新品占比都超過70%以上，需要知道的是，網(wǎng)絡消費存在很大的變動，潮流變遷更是常態(tài)，而不斷推陳出新，可以長期對網(wǎng)上消費者形成粘性，這是李寧必須反思的。

當然，李寧產(chǎn)品也在不斷創(chuàng)新，尤其是還推出了一些帶有芯片的智能跑鞋，但這類運動鞋，是否形成了一個集群的消費效應？有網(wǎng)友爆料，其在購買李寧智能跑鞋之后，還特意將鞋里芯片去掉，理由很簡單，現(xiàn)在很多手機、可穿戴等電子產(chǎn)品，本身都有監(jiān)測運動的數(shù)據(jù)軟件，而李寧的智能跑鞋反而顯得有點多余。

除此，網(wǎng)銷不代表公司運營能力的全部，李寧還需要認真對比和對手的整體差距。

道阻且長

從盈虧角度，李寧已經(jīng)事實復蘇，但運營質(zhì)量還需提高水平。

以2016年上半年財務數(shù)據(jù)而言，除了收入、凈利潤上和安踏、特步、361度尚有距離之外，在銷售凈利率、存貨周轉率、凈資產(chǎn)收益率、投入資本回報率、資產(chǎn)負債率、融資開支等運營質(zhì)量上也依然有著較大差距。

銷售凈利率。從自身歷史角度，李寧的銷售凈利率呈現(xiàn)快速好轉和增長趨勢。以2014年？2016年的中報橫向比較，2014年度中報顯示的銷售凈利率為-17.93%，2015年中期顯示為-0.01%，2016年中期則上升為4.13%。

但是，如果行業(yè)比較，李寧的銷售凈利率則相形見絀。經(jīng)過對比發(fā)現(xiàn)，四家本土主要體育運動品牌中，2016年中期的安踏達到了18.92%，即使和特步、361度相比，也有-4.18%、-1.59%的差距。其實在銷售毛利率指標上，李寧并不比對手遜色，僅比安踏47.88%低1.23%，但比特步、361度都要高，這就說明李寧的營業(yè)費用、管理費用、財務費用等期間成本過高，從而抵消了部分收益空間。

存貨周轉率。以李寧2014年-2016年的中報歷史比較，在存貨周轉率方面波動差異不是很大，基本在1.70？1.95（次）區(qū)間內(nèi)游動，但是相比安踏、特步、361度的存貨周轉率，李寧這一存貨周轉指標不佳，前三家分別為2.83（次）、3.33（次）、2.61（次），而李寧則為1.93（次）。

存貨周轉率反映了企業(yè)銷售效率和存貨使用效率。在正常情況下，如果企業(yè)經(jīng)營順利，存貨周轉率越高，說明企業(yè)存貨周轉得越快，企業(yè)的銷售能力越強，營運資金占用在存貨上的金額也會越少。因此，相比對手，李寧的庫存消化能力有待進一步提高。

有意思的是，以前文提到的“本土主要體育運動品牌2016年雙11預售新品/新品占比”為維度，李寧的舊品占比最高，再以存貨周轉率指標為維度，李寧的指標又是最低，這就說明，在庫存量和對其消化能力上，李寧都處于行業(yè)弱勢，因此李寧控制庫存和去庫存能力尚待進一步努力。

凈資產(chǎn)收益率和投入資本回報率。以李寧2014年-2016年的中報歷史比較，凈資產(chǎn)收益率指標增速迅速，從2014年中期的-24.30%，到2016年中期實現(xiàn)3.5%的正增速，而投入資本回報率指標上，也從2014年中期的-16.77%，到2016年中期實現(xiàn)2.29%的正增速。但是，同樣在和其他四家本土主要體育運動品牌的對比中，李寧的凈資產(chǎn)收益率、投入資本回報率都處在最低水平，而安踏這兩大指標分別達到了12.92%、18.09%，即使是特步、361度，都比李寧多出1倍左右。這說明，無論是運用自有資本還是運用全部資本，李寧都還需要進一步提高效率和能力。

資產(chǎn)負債率。以李寧2014年-2016年的中報來看，資產(chǎn)負債率從2014年中期的一度高達58.65%，到2016年中期已經(jīng)回落到47.98%。在四家本土主要體育運動品牌中，李寧的這一指標比361度（52.32%）略低，但比安踏、特步，則還是分別高出18.64%、9.88%，因此李寧的資產(chǎn)負債率在行業(yè)中仍然有偏高問題存在。但從2016年半年報顯示，公司現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為15.44億元，流動資產(chǎn)為53.74億元，而公司的流動負債和總負債分別為22.59億元和32.8億元，償債能力處于“尚可”。

融資開支。根據(jù)2016年半年報顯示，李寧上半年融資開支金額為7182.5萬元，而融資收入僅為434.3萬元。事實上，李寧的融資開支長期居高不下，2015年全年該項開支為1.39億元，而2014年更是高達1.53億元。融資開支長期高企，在一定程度上影響了李寧的業(yè)績。

根據(jù)李寧目前的狀況，李寧只是稍喘了口氣，但是道長且阻，公司尚未完全擺脫經(jīng)營困境，未來的創(chuàng)新、變革還將遇到新的挑戰(zhàn)。

根據(jù)去年底李寧在投資者電話會議上的表述，公司主要在兩方面改善其經(jīng)營：

第一，將目標鎖定在中低端市場。之前李寧因定價過高而導致其品牌吸引力有所下降，面對種種情況，李寧采取了價格下降的策略，希望能以此重新回到低端市場。但是在這個過程中也不會放棄中高端市場。公司的定位是，希望李寧這個品牌能在低端和中高端都有競爭力。

第二，增開門店搶占市場份額。李寧方面還表示，前期李寧進行大幅關店，導致李寧的門店數(shù)量明顯少于同業(yè)內(nèi)的其他品牌。所以，2015年新增門店數(shù)目超過500家，但是隨著新增門店的數(shù)量增長，2016年對開新店的需求就有所下降，但也有300家左右的新增店鋪。2017年新店數(shù)量將依照公司對店鋪數(shù)量的需求而制定目標。

從《經(jīng)理人》理解的角度，我們認為，當初金珍君給李寧留下的聚焦運動、聚焦零售、聚焦中國市場“三個聚焦”的戰(zhàn)略，李寧在前期已經(jīng)踐行，并收到了實效，因此李寧必須繼續(xù)堅守“三個聚焦”的戰(zhàn)略。就具體的執(zhí)行而言，繼續(xù)避開正面和耐克、阿迪達斯在高端產(chǎn)品競爭中的沖突，運用性價比更高的產(chǎn)品，以及線上線下一體化的能力，先從安踏、特步、361度手中搶回、做強中低端市場中的規(guī)模，此外，即使在傳統(tǒng)門店上，已經(jīng)創(chuàng)設了體驗店這樣的新模式，但由于門店費用的高企，如果重回過去進行所謂的規(guī)模化競爭，和對手比拼門店，一方面會占用更多的現(xiàn)金，同時也會追加硬性管理成本，因此應在自己目前已經(jīng)最有效的長板—電商渠道上，對競品進行更多手段的市場擠壓，這樣反而可以做到輕投入而重回報。

如果李寧繼續(xù)相信自己的戰(zhàn)略，并做務實而聰明的策略和戰(zhàn)術安排，運營質(zhì)量的提升，也只是后話了。