斯圖爾特·克雷納++戴斯·狄洛夫

下屬關注他們和上司之間的關系，無論對組織還是對個人都有好處。

具有成為領導者的天資總是有用的，而能夠處理好自己和上級的關系也會使你獲益良多。哈佛商學院教授約翰·加巴羅（John Gabarro）和約翰·科特正是研究領導者-追隨者關系的專家。

加巴羅和科特承認，“管理你的上司”這個詞聽起來可能會讓人有些心生疑慮，然而，事實上，下屬關注他們和上司之間的關系，無論對組織還是對個人，都是有好處的。畢竟，并不是所有上司都是好領導者。有時為了從領導者-追隨者這種組合關系中得到最大好處，下屬需要在這種關系上下功夫。同樣，不能因為某人擅長和下屬溝通而成為一名卓越的領導者，就說明他和自己上司的配合也同樣卓有成效。

處理不好和上司的關系，其代價是很大的。正如加巴羅和科特所指出的，不能恰當?shù)靥幚砗煤蜕纤镜年P系，最壞的結局可能會讓你的職業(yè)遭遇不順，并使你的名譽受損。

一個常見的錯誤是誤解上司-下屬關系。兩者是互相依賴的共生關系，領導者和被領導者互相依靠?？沙３Ｊ窍聦俨辉敢獬姓J自己對上司的依賴程度。這是很短視的行為，特別是當下屬可能依靠他的上司和企業(yè)其他部門建立聯(lián)系并獲得資源時。下屬往往會期望自己的上司對自己完成工作所需的支持和幫助了如指掌。

同時，下屬常常不知道他們的領導者有多么地依賴他們。領導者是有感情的人（大部分是），無論是從公務方面還是從個人方面來講，追隨者的行為對他們都有很大的影響。如果追隨者表現(xiàn)不佳，就可能會給領導者和領導者的事業(yè)帶來負面影響。領導者的誠實、可靠、坦率和合作決定于其追隨者。因此，加巴羅和科特說：

在領導者-追隨者這種上下級關系中，雙方都需要認真了解對方和自己，特別是關乎優(yōu)點、缺點、工作風格和需求方面的東西。然后利用這些信息，發(fā)展和管理一種健康的工作關系——一種與雙方的工作風格和長處都能協(xié)調一致的關系，并能包容對方最苛刻的需求。

當然，走進領導者的內心是很難的。誰不曾在某一時刻納悶他/ 她的上司到底在想什么，或者完全誤解上司。但是那些真正想要和上司建立卓有成效關系的下屬，首先應該下定決心去發(fā)現(xiàn)上司行事的動機。

加巴羅和科特說，至少，下屬需要理解他們上司的目標和壓力，優(yōu)點和缺點。要持續(xù)關注上司的行為，這樣下屬才能夠預見任何異常之處。

在某些方面，了解自己相對容易，途徑也更簡單。確定自己的優(yōu)點、缺點、目的、目標和工作風格并不難，挑戰(zhàn)在于如何行動起來。如果需要的話，鎖定目標，發(fā)揮長處，克服弱點，作出些事情來。 在和上司的互動中會有一系列不同的反應，其中有兩個極端是反依賴行為和過度依賴行為。

那些傾向于反依賴的追隨者厭惡上司對自己施加權威，總想和上司抗爭。他們可能反對被約束，可能會為此掙扎、對抗，也可能會把上司看作難以容忍的，甚至需要擊敗的敵人。對于一個長官意志很重的上司來說，經(jīng)營這種關系會很困難，結果往往是一團糟。

相反，那些傾向于過度依賴的追隨者則表現(xiàn)出極端的屈服和順從。即使他們知道上司正在作出糟糕的決定，也會默不做聲，即使上司要求進行爭辯和討論，他們也不會發(fā)表意見，而是表現(xiàn)出一貫地順從。過度依賴的中層管理者傾向于“把上司看作智慧的父母，認為他們應該無所不知，應該為他們的前途考慮，應該對他們所有應該了解的領域進行培訓，并且保護他們不受野心勃勃的同事的排擠”。

與上司互動中的兩個極端，沒有一個是健康的、富有成效的。雖然這些行為可能在人們身上是根深蒂固、很難改變的，但是對這種行為的任何傾向的了解都有助于管理它們。

對自己的內心世界和上司的內在精神有了深刻的洞察之后，就有可能開展和保持一種互助互利的工作關系了。比如，中層管理者可能需要調節(jié)自己的工作方法以適應上司的工作風格。上司希望收到書面簡報還是想要口頭交談？上司想要親自過問突發(fā)事件還是樂于交給下屬處理，只要向他們通報重要情況就可以了？上司需要對下屬的行蹤掌握多少信息？

有效的溝通和管理預期是明智的，比如情愿因為信息呈報太多而犯錯，也不要因為呈報太少而犯錯。除了這種相互依賴性和真誠，還要意識到上司的時間是寶貴的，不應該浪費的，這樣，領導者-追隨者關系才會使你獲益。

追隨者行為模型

“在如此熱誠地尋求優(yōu)秀領導者時，我們往往忽略了這些領導者將要領導的人……企業(yè)能否站穩(wěn)腳跟，部分在于領導者領導的好壞，但是部分也在于追隨者能否追隨好?！绷_伯特·凱利（Robert Kelley）在1988 年發(fā)表的一篇文章里說道。

考慮到大部分人把更多的時間花在追隨而非領導上，凱利覺得，追隨者和追隨行動也值得引起關注。一個卓有成效的追隨者和平庸的追隨者有什么區(qū)別呢？凱利說：

卓有成效的追隨者和平庸的追隨者之間的區(qū)別在于，在追求組織目標時，是否熱情、獨立，是否充滿智慧，是否可以不帶明星光環(huán)地參與。

我們很容易理解，為什么一個心懷不滿的員工可能會是一個不合格的追隨者，但是為什么那些對企業(yè)有同樣投入的追隨者之間卻常常有質的差別？凱利決定研究一下卓有成效的追隨者和平庸的追隨者的行為。他發(fā)現(xiàn)，兩者之間的差別是由兩個不同的行為特點決定的?；谶@種發(fā)現(xiàn)，他構建了追隨者的行為模型。

這兩個特點主要集中在追隨者的思維方式和行動方式上。追隨者是獨立思考還是希望領導者代替他們思考？他們是主動經(jīng)營領導者-追隨者關系，把正能量帶到工作中去，還是態(tài)度消極，不斷釋放負面情緒？

凱利構建了一個二階矩陣模型，中間用一個圓來包括所有4 個象限。上端是獨立性、批判性思維，底端是依賴性、非批判性思維，右邊是積極，左邊是消極。在此模型基礎上，凱利將追隨者分為5 種類型：

第一，被動型追隨者（sheep），位于左下角。這種類型的追隨者是被動的、不具批判性思維，他們希望上司替自己思考，并督促自己工作。當他們接到任務時，他們會完成任務，然后就不干了。他們缺乏積極主動性，不愿承擔責任。雖然他們具有可塑性，也不會引起別人對他們的爭議，但這類人對領導者來講仍然是個麻煩，因為領導者需要布置任務給他們，需要關照他們。

第二，順服型追隨者（yes-people），位于右下角。這類追隨者不帶有任何怨言，積極地去完成任務。但是完成任務后，他們總是回到上司那兒，看看接下來需要做什么工作。他們很敬業(yè)，但是太順從。缺乏自信的上司會喜歡這類人，因為他們不惹麻煩，而且非常勤快。

第三，異端型追隨者（alienated），位于左上角。他們很具獨立思考能力，但往往憤世嫉俗，很可能把負能量和消極的觀點帶到工作中去，工作態(tài)度消極。他們總能找到拒絕新挑戰(zhàn)和變化的借口，對未來沒有計劃，并對目前正在做的事持懷疑態(tài)度。凱利認為異端型追隨者自己可不這么看自己。他們會爭辯說自己是特立獨行者，而且是唯一敢于挑戰(zhàn)領導者的追隨者。

第四，實用型追隨者（pragmatists），位于中間，把觸角伸向各個陣營。他們是物競天擇的生存者，喜歡冷眼旁觀。他們不會是第一批上車的人，以免坐上沒有目的地的火車。同樣，他們也不會是最后一批上車的人，以免讓人指責他們不參加任何活動。凱利說，實用型追隨者的座右銘是：“安全第一，遺憾第二?！?/p>

第五，榜樣型追隨者（star followers），位于右上角。這類追隨者獨立自主、具有批判性思維，也很積極主動，能把正能量帶到和上司的關系中以及工作中去。這些具有主動精神的人并不全面接受領導的指示，他們對事物有自己的判斷標準，如果他們不同意領導者的決定，會提出質疑、討論，并提出替代方案。榜樣型追隨者似乎更像是領導者，但他們是追隨者，許多人也很滿足于做個卓有成效的追隨者。