周矩

在管理工作中，容易讓人感到棘手的一個(gè)問題是，同樣的規(guī)章制度，有些下屬感覺太寬松，而有的下屬卻感覺太嚴(yán)；同樣的管理方式，對(duì)有的下屬很有效，但對(duì)另外一些下屬卻收效甚微。這是因?yàn)椋煌南聦儆胁煌摹俺墒於取?，?duì)應(yīng)的管理方式也應(yīng)有所不同。

一、下屬的“成熟度”與管理方式

“成熟度”是管理學(xué)上的一個(gè)概念，下屬的“成熟度”主要是指下屬工作能力、知識(shí)水平以及工作意愿和成就動(dòng)機(jī)的總和。而管理學(xué)中的權(quán)變理論則是指，管理者選擇的管理方式和手段要根據(jù)下屬“成熟度”的高低，以及管理者所處的任務(wù)環(huán)境來決定。

“問題下屬”的重要標(biāo)志，其實(shí)就是“成熟度”處于三種較低水平。一是工作能力低，積極性高；二是工作能力高，積極性低；三是工作能力低，積極性也低。當(dāng)下屬的“成熟度”處于這三種水平時(shí)，其工作狀態(tài)具有明顯的不穩(wěn)定性，工作業(yè)績(jī)常常處于低水平的狀態(tài)。若沒有及時(shí)、有效的干預(yù)和引導(dǎo)，這些下屬很難在工作中有成就感和控制感，工作興趣難以維持，工作目標(biāo)難以達(dá)成。因此，管理者對(duì)這三種情況應(yīng)特別予以干預(yù)和控制，要根據(jù)下屬“成熟度”和任務(wù)情景的差異，采取不同的管理方式。

二、不同的下屬，采取不同的管理對(duì)策

首先，下屬“成熟度”很高，不僅工作能力強(qiáng)，工作積極性也高。對(duì)這樣的下屬，管理者應(yīng)予以更大程度的尊重，善于發(fā)現(xiàn)他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)出的一些優(yōu)秀品質(zhì)，并及時(shí)予以鼓勵(lì)，減少在一些具體事情上的過多指點(diǎn)，而以和諧、信任、授權(quán)等方式與他們形成良好的工作互動(dòng)。管理者用趨向開放、溫和的“民主”式管理方式，對(duì)具有這種“成熟度”的下屬十分有利。

其次，下屬的工作能力較強(qiáng)，工作積極性不高。對(duì)待這樣的下屬，管理者應(yīng)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)，較為“武斷”和“控制”一點(diǎn)兒，不能給他們太多的授權(quán)，在如何利用工作時(shí)間、崗位權(quán)限等方面可增強(qiáng)一些控制。為提高下屬的工作積極性，管理者不妨和他們共同設(shè)立一些目標(biāo)，引入團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)，從精神或物質(zhì)上及時(shí)反饋或強(qiáng)化，分析影響下屬工作態(tài)度的原因，逐一加以解決，再逐步以精神獎(jiǎng)勵(lì)取代物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，最后爭(zhēng)取進(jìn)入無須獎(jiǎng)勵(lì)也能積極工作的狀態(tài)，使下屬進(jìn)入到工作積極性高、工作能力強(qiáng)的理想狀態(tài)。

第三，下屬積極性高，但工作水平一般。對(duì)這樣的下屬，管理方式上應(yīng)當(dāng)“民主”與“控制”相結(jié)合，以“民主”的方式保護(hù)他們的工作積極性，以“控制”的方式幫助他們客觀估計(jì)自己的能力，擬訂符合自身情況的職業(yè)成長(zhǎng)計(jì)劃。鼓勵(lì)他們參加相關(guān)的培訓(xùn)，有條件的時(shí)候，可以在組織中“結(jié)對(duì)子”，以老帶新，幫助他們?cè)诠ぷ髦斜M快成長(zhǎng)。

第四，典型的“問題下屬”，成熟度最低，對(duì)工作的積極性不高，工作能力又較差。管理者開始可以用“沉默的威壓”的態(tài)度來對(duì)待這樣的下屬，在一定的時(shí)間內(nèi)不與他們交流溝通，讓他們不知道領(lǐng)導(dǎo)會(huì)用怎樣的方式來對(duì)付自己。此時(shí)，這些下屬就可能產(chǎn)生一定的焦慮感，會(huì)設(shè)想若干可能對(duì)自己不利的假設(shè)。這個(gè)步驟的主要目的是喚醒下屬的恐懼心理，關(guān)注自己的問題，打消長(zhǎng)期低績(jī)效、混日子的念頭。接下來，管理者宜以“控制”為主，強(qiáng)制下屬進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)。而“控制”之余，輔之以適當(dāng)“民主”維系下屬和管理者之間的關(guān)系，通過工作中的某些細(xì)節(jié)，體現(xiàn)對(duì)下屬的尊重，讓他們從尋找外部的原因轉(zhuǎn)變到對(duì)自己工作中存在問題的思考。

當(dāng)然，上述四種類型不能絕對(duì)化分開，幾種情況之間，可以相互借鑒，寬松的“民主”式方法和嚴(yán)格的“控制”式方法也是相對(duì)而言。根據(jù)下屬的具體性格特征，同一種方式，其內(nèi)涵也可能有較大的差異。古人云，“謀定而后動(dòng)。”在管理“問題下屬”的時(shí)候，也應(yīng)如此。把策略制定后，充分思考，估計(jì)各種可能的情況后，再付諸實(shí)際行動(dòng)。

三、如何批量處理多個(gè)“問題下屬”的具體案例

某市公安局的一位領(lǐng)導(dǎo)干部新調(diào)到某部門任一把手。剛到這個(gè)單位的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)下屬的工作士氣、工作成績(jī)都不理想。調(diào)查過后發(fā)現(xiàn)，至少要換掉一大半中層干部，才能對(duì)工作有所推動(dòng)?？蓡栴}是，新任領(lǐng)導(dǎo)剛到一個(gè)新單位，就把這么多中層干部換下來，人家肯定不服氣，以后工作中也會(huì)有負(fù)面情緒。這些負(fù)面情緒會(huì)形成很大的阻力，甚至可能制造一些人為的障礙。但是，不把這些問題下屬換下來，又有負(fù)上級(jí)期待，畢竟上級(jí)安排他到這個(gè)單位，主要目的就是讓他改變這個(gè)單位的現(xiàn)狀。

面對(duì)這一難題，這位一把手沒有輕舉妄動(dòng)，而是花了近兩周時(shí)間進(jìn)行調(diào)研，仔細(xì)思考后，擬訂了工作方案。首先，召開中層干部大會(huì)，給每位中層干部發(fā)了一本《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》，讓大家回去認(rèn)真閱讀。一個(gè)月后，安排這些中層干部就這本書進(jìn)行小組討論，大會(huì)交流。第二個(gè)月，又給每位中層干部發(fā)了一本《本領(lǐng)恐慌》，同樣也是先自學(xué)，再進(jìn)行小組討論、大會(huì)交流。到第三個(gè)月，又給每個(gè)人發(fā)了一本《態(tài)度決定一切》，依然是自學(xué)、討論、大會(huì)交流。這三本書，學(xué)了三個(gè)月，分別解決的是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、本領(lǐng)反思、態(tài)度自查三個(gè)問題。

三個(gè)月以后，該部門的52位中層干部，這位一把手換了28位。空出來的崗位，再競(jìng)爭(zhēng)上崗。而換下來的同志，絕大部分都顯得心服口服，覺得是自己沒有把工作做好，對(duì)不起領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)不起組織。極少數(shù)人有些意見，他再有針對(duì)性地個(gè)別談話、交流，并和這些同志進(jìn)一步探討組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃的關(guān)系，最終解決了問題。半年后，這個(gè)單位的工作有了非常大的起色。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)情商，有個(gè)重要理念，就是“為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的需要更好滿足，能夠克制眼前的需要不能滿足”。在錯(cuò)誤的時(shí)間里做正確的事情，也是一種錯(cuò)誤。目標(biāo)確定以后，工作的方法與思路比愿望更重要。如何處理“問題下屬”，也是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力的重要環(huán)節(jié)。

（責(zé)編 / 傅建芬）endprint