常靜

摘要：本文針對(duì)時(shí)尚零售企業(yè)基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理，結(jié)合理論實(shí)踐，首先分析了目前零售企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上分析管理價(jià)值鏈下的全面預(yù)算管理方法，最后指出基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理的應(yīng)用，在保證時(shí)尚零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中財(cái)務(wù)安全的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)保證時(shí)尚零售企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展有積極作用，可為確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方針奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：時(shí)尚零售企業(yè) 價(jià)值鏈 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要組成部分，對(duì)提高時(shí)尚零售企業(yè)資金和資源的利用率起重要作用。實(shí)踐證明，科學(xué)合理的全面預(yù)算管理是確保零售企業(yè)在遇到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以后仍然穩(wěn)定運(yùn)行的關(guān)鍵，也是促進(jìn)企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路的有效途徑。我國(guó)零售企業(yè)基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理的應(yīng)用起步比較晚，對(duì)基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理應(yīng)用的研究有待進(jìn)一步深入。本文結(jié)合筆者在L股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“L公司”）多年的工作經(jīng)驗(yàn)和理論分析，就基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理的實(shí)施進(jìn)行論述。

一、企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀

連鎖經(jīng)營(yíng)是一種商業(yè)組織形式，適用于同類產(chǎn)品和服務(wù)多店鋪經(jīng)營(yíng)及網(wǎng)絡(luò)化流通的企業(yè)，這一業(yè)態(tài)進(jìn)入我國(guó)以后，取得了長(zhǎng)久發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，各行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，時(shí)尚零售企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下取得長(zhǎng)久發(fā)展，必須進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工的基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。連鎖經(jīng)營(yíng)模式下，由于快速開店所帶來的資金風(fēng)險(xiǎn)以及沒有統(tǒng)一的管理模式所帶來的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相比普通的商業(yè)企業(yè)要高出很多，因此基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理就顯得尤為重要。零售業(yè)的全面預(yù)算管理作為完善內(nèi)控的主要工具，對(duì)提升零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理質(zhì)量和促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展起關(guān)鍵性作用。隨著服裝零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇，全面預(yù)算管理越來越被企業(yè)所重視，在企業(yè)中逐漸得到廣泛使用，但是對(duì)全面預(yù)算管理的應(yīng)用有待進(jìn)一步提高，還有諸多問題亟待解決。

（一）缺少戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，確定整體行動(dòng)規(guī)劃，是任何一個(gè)商業(yè)類企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的重要保障，也是企業(yè)全面預(yù)算的起點(diǎn)。全面預(yù)算在應(yīng)用過程中要以發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，但是很多零售企業(yè)在具體發(fā)展過程中，往往只注重短期預(yù)算目標(biāo)，而忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致時(shí)尚零售企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中嚴(yán)重脫離長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的方向，造成企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部管理缺乏目標(biāo)性。比如，北京某服裝零售企業(yè)，成立于2006年，主要經(jīng)營(yíng)自有品牌的服裝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售。發(fā)展到2010年全國(guó)開店達(dá)100多家，每年凈利潤(rùn)達(dá)到4000萬，在2012年開始預(yù)算管理的應(yīng)用，在應(yīng)用過程中一味追求企業(yè)的短期經(jīng)濟(jì)利益，并沒有重視企業(yè)中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致全年度指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了很大偏離。由于沒有及時(shí)制定出系統(tǒng)科學(xué)的整改措施，在2015年發(fā)生了較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，造成經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)1.2億。從中可看出如果企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略規(guī)劃，各階段的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)就會(huì)與發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致全面預(yù)算管理失去了應(yīng)有的作用和價(jià)值。

（二）缺乏客觀實(shí)踐性

科學(xué)合理的預(yù)算編制，是確保預(yù)算管理成功實(shí)施的前提條件。很多企業(yè)在編制全面預(yù)算過程中往往忽略市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)需求的預(yù)判，只是采用簡(jiǎn)單的增量預(yù)算，借助上周期的預(yù)算和實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)榛鶖?shù)，結(jié)合預(yù)期目標(biāo)對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行增減。比如：遼寧大連某零售企業(yè)，成立于2008年，歷經(jīng)5年時(shí)間已經(jīng)擁有700多萬的固定資產(chǎn)，在2014年制定全面預(yù)算過程中，沒有進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研，只是參考了2013年的實(shí)際數(shù)據(jù)，嚴(yán)重缺乏客觀實(shí)踐性，使得生產(chǎn)產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷，導(dǎo)致企業(yè)損失了300多萬。連鎖零售企業(yè)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大，外部市場(chǎng)瞬息萬變，歷史數(shù)據(jù)并不能當(dāng)作預(yù)算編制的基礎(chǔ)，不經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研的預(yù)算編制太過主觀，缺乏科學(xué)性和實(shí)用性。在預(yù)算實(shí)施過程中，需要結(jié)合市場(chǎng)及企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，才能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用和價(jià)值。

預(yù)算控制是零售企業(yè)準(zhǔn)確落實(shí)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，及時(shí)、準(zhǔn)確的信息能夠?yàn)槠髽I(yè)管理者制定科學(xué)合理的發(fā)展決策提供數(shù)據(jù)支持，而連鎖零售企業(yè)中預(yù)算管理層級(jí)太多，會(huì)導(dǎo)致完成一次預(yù)算編制審批環(huán)節(jié)復(fù)雜繁瑣，指標(biāo)在上下傳遞過程中出現(xiàn)失真的現(xiàn)象。這很大程度上影響了預(yù)算控制的準(zhǔn)確性和合理性。目前大多企業(yè)在預(yù)算控制過程中仍然采用EXCEL進(jìn)行事后分析，很大程度上限制了信息數(shù)據(jù)傳遞的效率和共享質(zhì)量，影響全面預(yù)算應(yīng)用的效率。

（三）預(yù)算部門融合意識(shí)不足

大多零售企業(yè)的管理層和業(yè)務(wù)部門都認(rèn)為，預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的工作和任務(wù)，和本部門沒有關(guān)系。完全由財(cái)務(wù)部門來承擔(dān)全面預(yù)算的編制和控制等職責(zé)，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌管理預(yù)算的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，全權(quán)負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理的所有工作，會(huì)導(dǎo)致全面預(yù)算管理制度缺乏組織結(jié)構(gòu)和明確的管理職責(zé)，預(yù)算管理的各種制度和政策形同虛設(shè)流于形式，發(fā)揮不了其價(jià)值和作用。這不僅加大了財(cái)務(wù)人員的工作量，而且無法發(fā)揮各個(gè)業(yè)務(wù)部門的主動(dòng)性，使得業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)無法與公司總體目標(biāo)保持一致，各個(gè)部門之間難以總體協(xié)調(diào)達(dá)成目標(biāo)，全面預(yù)算管理的前瞻性和權(quán)威性得不到發(fā)揮。

（四）考核機(jī)制缺乏合理性

雖然很多零售企業(yè)都落實(shí)了全面預(yù)算管理制度，但是并沒有將預(yù)算管理與考核機(jī)制相結(jié)合，沒有把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)責(zé)任中心和責(zé)任人，使得很多員工在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中，忽視預(yù)算管理指標(biāo)，沒有把預(yù)算目標(biāo)落實(shí)在日常工作中來遵守，不但發(fā)揮不出全面預(yù)算管理的作用，而且還浪費(fèi)了企業(yè)的資源。同時(shí)，很多企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的過程和結(jié)果缺乏及時(shí)的監(jiān)督、檢查和審核評(píng)價(jià)，僅憑個(gè)人意志進(jìn)行管理，沒有運(yùn)用合理的數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的各項(xiàng)制度缺乏必要公平性、公正性。雖然也有一些企業(yè)設(shè)置了預(yù)算管理執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，但由于目標(biāo)不清晰，企業(yè)員工和中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算管理的內(nèi)容了解不全面，對(duì)自己需要承擔(dān)的責(zé)任不清楚，使得企業(yè)激勵(lì)政策無法得到良性發(fā)揮，很大程度上影響了員工工作的積極性。

二、價(jià)值鏈下的全面預(yù)算管理方法

1985年著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家麥克爾·波特首次提出了價(jià)值鏈的概念，筆者認(rèn)為，基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算主要載體是價(jià)值鏈，從時(shí)間和空間等多個(gè)角度入手，把價(jià)值鏈理念貫穿到企業(yè)各項(xiàng)決策和活動(dòng)過程中，并且向外擴(kuò)展到合作伙伴的價(jià)值鏈領(lǐng)域。

（一）基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理的核心

從企業(yè)內(nèi)部，關(guān)注企業(yè)價(jià)值鏈中各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整合和各部門的協(xié)同、最大程度進(jìn)行資源整合，以成就顧客為目標(biāo)。在基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理下，以企業(yè)的核心業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)在獲得價(jià)值鏈增值過程中，各個(gè)部門以實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)最大化為原則，促進(jìn)內(nèi)外部資源整合，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)鏈整合，從根本上提高企業(yè)價(jià)值鏈的總體運(yùn)行效率，避免了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算管理只注重短期的局限性?；趦r(jià)值鏈的預(yù)算管理，能夠集成組織能力，以關(guān)鍵流程為客戶創(chuàng)造價(jià)值，分析出價(jià)值鏈中各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以增值作為主要驅(qū)動(dòng)力，通過依靠流程團(tuán)隊(duì)消除部門的功能層級(jí)，跨團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元，制定跨職能部門的集成化績(jī)效目標(biāo)，加強(qiáng)價(jià)值鏈中關(guān)鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控和管理，把資源側(cè)重分配到增值業(yè)務(wù)活動(dòng)中，在保證資源獲得最大化利用的同時(shí)，增強(qiáng)價(jià)值鏈整合增值的能力和效率。除此之外，價(jià)值鏈整合，離不開信息化的保障，通過信息系統(tǒng)的支持，對(duì)企業(yè)內(nèi)外信息進(jìn)行及時(shí)共享，確保信息的真實(shí)性和透明性，以便于在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，及時(shí)跟蹤目標(biāo)達(dá)成情況，不斷總結(jié)每個(gè)環(huán)節(jié)的得失，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）優(yōu)化管理流程

企業(yè)從事價(jià)值鏈活動(dòng)，一方面創(chuàng)造顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)，另一方面也需負(fù)擔(dān)各項(xiàng)價(jià)值鏈活動(dòng)所產(chǎn)生的成本。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要目標(biāo)在于盡量增加顧客對(duì)產(chǎn)品或勞務(wù)所愿支付的價(jià)格與價(jià)值鏈活動(dòng)所耗費(fèi)成本間的利潤(rùn)。在構(gòu)建基于價(jià)值鏈預(yù)算管理過程中，可以從三個(gè)方面入手：第一，對(duì)企業(yè)自身價(jià)值鏈進(jìn)行理性分析，確定企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成，通過價(jià)值計(jì)算的方法，確定每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)整體價(jià)值的貢獻(xiàn)，各項(xiàng)增值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就是價(jià)值鏈管理的重點(diǎn)內(nèi)容，也就是企業(yè)的核心流程，根據(jù)滿足客戶和市場(chǎng)需求為原則，梳理并構(gòu)建出系統(tǒng)科學(xué)的企業(yè)價(jià)值鏈體系；第二，對(duì)價(jià)值鏈的增值活動(dòng)進(jìn)行深入分析，取消企業(yè)不增值活動(dòng)，通過價(jià)值鏈找到降低成本的方法，同時(shí)，針對(duì)增值活動(dòng)站在企業(yè)整體進(jìn)行重新規(guī)劃、優(yōu)化和整合價(jià)值鏈活動(dòng)，提高全面預(yù)算管理的高效性并且降低增值活動(dòng)的成本，提升了增值活動(dòng)的盈利能力；第三，任何一個(gè)企業(yè)要在行業(yè)中處于領(lǐng)先的地位，在渠道、營(yíng)銷、產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)模式等幾個(gè)方面中至少在三個(gè)方面要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為突出，在價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理中，要根據(jù)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向，有針對(duì)性地投入成本和費(fèi)用預(yù)算，合理分配企業(yè)的資源，同時(shí)為加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供充分的保障，確保企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性。因此，構(gòu)建價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值鏈分析，確定預(yù)算指標(biāo)，明確增值所需的具體成本和增長(zhǎng)趨勢(shì)，進(jìn)而確定時(shí)尚零售企業(yè)基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。

三、基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理的應(yīng)用

（一）全面預(yù)算管理與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相一致

全面預(yù)算管理的前提是企業(yè)戰(zhàn)略制定，首先進(jìn)行行業(yè)基礎(chǔ)環(huán)境分析，尋找行業(yè)中的機(jī)會(huì)和威脅，識(shí)別行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素，然后對(duì)公司自身市場(chǎng)需求和資源配置進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)研和分析，分析自身在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向，最終制訂出公司的3-5年戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定全面預(yù)算，把企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，融入到全面預(yù)算管理過程中。對(duì)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式和減少盲目性管理具有重要意義。L公司為了在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中脫穎而出，公司采用多品牌發(fā)展策略，各品牌在品牌定位、設(shè)計(jì)風(fēng)格、目標(biāo)客戶等方面相互補(bǔ)充，既能夠最大限度地占領(lǐng)市場(chǎng)，又能夠分散公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。公司依據(jù)各品牌的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定全面預(yù)算目標(biāo)。

（二）建立健全全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，全員參與

要保證L公司基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值和作用，只有得到管理層的認(rèn)同才能有效實(shí)施，因此全面預(yù)算管理的執(zhí)行和控制應(yīng)當(dāng)有健全的組織架構(gòu)，具體包括：預(yù)算管理委會(huì)和預(yù)算責(zé)任單元。預(yù)算管理委員會(huì)作為企業(yè)預(yù)算管理最高決策機(jī)構(gòu)，由企業(yè)法人、財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成。各個(gè)職能部門和門店是最基礎(chǔ)的預(yù)算責(zé)任單元，每個(gè)責(zé)任單元設(shè)置專職或者兼職預(yù)算管理員崗位，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、管控、分析和調(diào)整，直接對(duì)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，通過上下結(jié)合、分級(jí)編制、授權(quán)審批等方法，更好地執(zhí)行全面預(yù)算管理。

任何企業(yè)當(dāng)中，人是主要載體，既是全面預(yù)算管理的制定者，也是企業(yè)信息數(shù)據(jù)的使用者，又是管理的執(zhí)行者和指標(biāo)的考核者，所有全面預(yù)算管理工作都必須圍繞人開展和運(yùn)行。針對(duì)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，明確財(cái)務(wù)部門全面預(yù)算管理中的指導(dǎo)作用和監(jiān)督職能，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)各部門預(yù)算管理人員的培訓(xùn)，提供全員預(yù)算管理的意識(shí)。加強(qiáng)各個(gè)部門之間的溝通和交流，協(xié)同處理和解決全面預(yù)算管理存在的問題，提高預(yù)算水平。在全面預(yù)算執(zhí)行時(shí)，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工的切身利益相結(jié)合，以價(jià)值鏈增值為導(dǎo)向，獎(jiǎng)懲分明，讓員工與企業(yè)形成統(tǒng)一的責(zé)任共同體，以此最大限度地調(diào)動(dòng)員工參與預(yù)算的積極性和創(chuàng)造性，最大化實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效益。

（三）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法，制定合理的預(yù)算模型

合理的預(yù)算模型設(shè)計(jì)能夠引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)的順利開展，利于分析業(yè)務(wù)開展過程中存在的問題。L公司結(jié)合企業(yè)內(nèi)外影響因素，采用了科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中的具體需求，在降低運(yùn)行成本基礎(chǔ)上，落實(shí)全面預(yù)算管理各種政策和制度；根據(jù)自身實(shí)際情況，靈活運(yùn)用彈性預(yù)算編制法、零基預(yù)算編制法和滾動(dòng)預(yù)算編制法等各種方法相結(jié)合的編制方法。所謂的彈性預(yù)算是基于企業(yè)彈性業(yè)務(wù)需求，以企業(yè)未來發(fā)展過程中的不同業(yè)務(wù)為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，主要適用業(yè)務(wù)變化量不確定的項(xiàng)目指標(biāo)，例如，根據(jù)銷售目標(biāo)制定采購預(yù)算，與銷售流水相關(guān)的變動(dòng)費(fèi)用預(yù)算等。零基預(yù)算是在不考慮歷史預(yù)算數(shù)據(jù)的前提下，只考慮企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的實(shí)際情況，進(jìn)行綜合平衡預(yù)算編制的方法，例如，新業(yè)態(tài)的店鋪，新的投資項(xiàng)目適合采用零基預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算是借助上一預(yù)算周期的完成情況，對(duì)全面預(yù)算編制進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，把預(yù)算期間連續(xù)滾動(dòng)向后推移的預(yù)算編制，例如，固定成本預(yù)算，產(chǎn)品銷售日常費(fèi)用的預(yù)算。這種三種預(yù)算編制各有優(yōu)點(diǎn)又各有局限性，在實(shí)際全面預(yù)算編制過程中，根據(jù)各種預(yù)算編制的特定和適用情況，同時(shí)結(jié)合企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)類型、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等具體因素，靈活采用各種預(yù)算編制方法，保證預(yù)算編制的合理性和科學(xué)性。

L公司在設(shè)計(jì)基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算模型時(shí)，充分考慮以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向，預(yù)算的起點(diǎn)以VIP客戶需求為起點(diǎn)，通過建立消費(fèi)者需求庫和個(gè)性化服務(wù)管理信息，通過對(duì)客戶回頭率、連單率、購買周期、客戶購買的產(chǎn)品屬性進(jìn)行詳細(xì)的分析，分析出提升客戶管理效率的方向，將所有的改進(jìn)方向落實(shí)到公司新年度的產(chǎn)品企劃方案中，進(jìn)一步提升產(chǎn)品開發(fā)精準(zhǔn)度。在產(chǎn)品營(yíng)銷預(yù)算中，通過研究每個(gè)品牌的對(duì)標(biāo)品牌的渠道和產(chǎn)品價(jià)格情況，找到公司在產(chǎn)品和渠道方面需要超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或差異化競(jìng)爭(zhēng)的方向，確定每個(gè)區(qū)域的銷售目標(biāo)和產(chǎn)品服務(wù)改善內(nèi)容。采購預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算和融資預(yù)算都圍繞銷售目標(biāo)和產(chǎn)品企劃方案進(jìn)行制訂，確保人財(cái)物與目標(biāo)的匹配，有利于目標(biāo)的快速達(dá)成。

（四）借助信息系統(tǒng)管理，強(qiáng)化執(zhí)行過程控制

企業(yè)要想發(fā)揮全面預(yù)算應(yīng)用的價(jià)值和作用，就必須從事前計(jì)劃、事中控制、事后分析、過程中預(yù)測(cè)修正等四個(gè)方面進(jìn)行入手。預(yù)算管理委員會(huì)將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)等和公司管理層進(jìn)行反復(fù)溝通和交流，據(jù)此編制年度預(yù)算，在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分為季度預(yù)算、月預(yù)算。在執(zhí)行過程中，預(yù)算指標(biāo)要進(jìn)行科學(xué)合理的控制，依據(jù)審批權(quán)限滾動(dòng)調(diào)整后期預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算的合理性和可執(zhí)行性。L公司在全國(guó)的門店大約500家，標(biāo)準(zhǔn)化連鎖經(jīng)營(yíng)是其經(jīng)營(yíng)過程中最大的優(yōu)勢(shì)，所有企業(yè)門店都按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行執(zhí)行。但是在實(shí)際運(yùn)行過程中，不同的門店受到環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、管理基礎(chǔ)等因素影響，要進(jìn)行差異化管理，這就對(duì)全面預(yù)算管理提出更高的難度。

建立一個(gè)及時(shí)、高效的預(yù)算管理系統(tǒng)顯得尤為重要。預(yù)算的流程設(shè)計(jì)是保障預(yù)算管理體系順利實(shí)施的關(guān)鍵因素，預(yù)算系統(tǒng)是優(yōu)化預(yù)算管理的效率，提高預(yù)算管理水平的重要手段。L公司在實(shí)施基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算體系時(shí)，借助CRM系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、預(yù)算編制和控制系統(tǒng)，收集和整理各種管理信息，建立標(biāo)準(zhǔn)化信息數(shù)據(jù)，具體包括品牌定位數(shù)據(jù)、商品企劃信息數(shù)據(jù)、產(chǎn)品信息數(shù)據(jù)、產(chǎn)品工藝信息數(shù)據(jù)、消費(fèi)者畫像及個(gè)性化營(yíng)銷信息數(shù)據(jù)、產(chǎn)品BOM和Routing信息數(shù)據(jù)、責(zé)任中心及預(yù)算指標(biāo)等，同時(shí)建立標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算流程，通過將標(biāo)準(zhǔn)化信息和流程在信息系統(tǒng)中固化下來，真正實(shí)現(xiàn)各個(gè)預(yù)算單位的有效參與和數(shù)據(jù)共享，強(qiáng)化全面預(yù)算管理的高效執(zhí)行。

（五）建立科學(xué)的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制

全面預(yù)算管理對(duì)提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用有非常重要的意義和作用，所以實(shí)際應(yīng)用過程中，必須對(duì)所有影響全面預(yù)算準(zhǔn)確性的因素進(jìn)行科學(xué)合理的控制，為全面預(yù)算管理價(jià)值的發(fā)揮奠定良好基礎(chǔ)。同時(shí)，要確保企業(yè)績(jī)效管理能夠與預(yù)算管理進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)合，從而形成一套服務(wù)于企業(yè)績(jī)效控制的系統(tǒng)，預(yù)算管理要通過科學(xué)合理的考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，保證全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最大化利用。對(duì)員工工作態(tài)度、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率、執(zhí)行全面預(yù)算管理的積極性等進(jìn)行全方位、全過程的監(jiān)督檢查，并且和員工薪資待遇直接掛鉤，從而提高他們參與全面預(yù)算管理的主動(dòng)性，確保相關(guān)工作和任務(wù)能得到順利落實(shí)，達(dá)到了員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。在績(jī)效考評(píng)過程中要建立綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)相結(jié)合的制度。綜合考評(píng)是在期末時(shí)對(duì)各責(zé)任單位的預(yù)算完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。動(dòng)態(tài)考評(píng)就是，在企業(yè)實(shí)際發(fā)展過程中，通過相應(yīng)的技術(shù)軟件，對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行全過程、全方位的動(dòng)態(tài)績(jī)效考核。達(dá)到或超出預(yù)算目標(biāo)時(shí)發(fā)出預(yù)警，及時(shí)查明原因，采取措施，將績(jī)效偏差控制在最小范圍。綜合考評(píng)要和動(dòng)態(tài)考評(píng)二者缺一不可，二者有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算的作用得到充分發(fā)揮。L公司基于價(jià)值鏈全面預(yù)算管理中，通過強(qiáng)化管理過程、嚴(yán)格執(zhí)行、優(yōu)化考核方式、完善執(zhí)行機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，實(shí)現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)語

綜上所述，就時(shí)尚零售業(yè)而言，基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理是企業(yè)做大做強(qiáng)的原動(dòng)力，全面預(yù)算管理的科學(xué)化、規(guī)范化程度是衡量現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平高低的重要指標(biāo)，始終貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面，對(duì)提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、減少跨部門溝通成本、合理分配資金、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有非常重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉義進(jìn)，黃曉紅.大數(shù)據(jù)時(shí)代電子商務(wù)企業(yè)的預(yù)算管理研究[J].長(zhǎng)春大學(xué)學(xué)報(bào)，2016，（3）：25-29.

[2]黃彬.商業(yè)連鎖零售企業(yè)全面預(yù)算管理的規(guī)范完善[J].國(guó)際商務(wù)財(cái)會(huì)，2016，（4）：41-44.

[3]朱立.基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建——煙草企業(yè)的實(shí)踐[J].新會(huì)計(jì)，2016，（10）：51-53.

[4]謝莉娟.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的流通組織重構(gòu)——供應(yīng)鏈逆向整合視角[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2015，（4）：44-56.

[5]張敏.基于內(nèi)部控制的零售業(yè)財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2015，（23）：200-201.

[6]王列生.時(shí)尚產(chǎn)業(yè)：符號(hào)生產(chǎn)與市場(chǎng)操控[J].藝術(shù)百家，2014，（1）：23，52-68.

（作者單位：朗姿股份有限公司）