鄭渝川

獨(dú)特的三段式創(chuàng)新全球化路徑。

在古代，就有商業(yè)團(tuán)體跨區(qū)域甚至開展全球式的貿(mào)易運(yùn)作，比如古希臘-古羅馬時(shí)期跨地中海、印度洋北部就活躍著許多商業(yè)團(tuán)體。中國宋代到明代也有許多商幫通過海上絲綢之路開展全球化運(yùn)作，也并不僅限于貿(mào)易。大航海時(shí)代之后，荷蘭、英國、法國等國家在全球進(jìn)行殖民擴(kuò)張，許多公司開始了跨國業(yè)務(wù)。值得一提的是，英美一些存續(xù)至今的知名企業(yè)，如匯豐、友邦保險(xiǎn)等，是在中國成立，然后再轉(zhuǎn)回創(chuàng)立者的母國擴(kuò)充業(yè)務(wù)。

二戰(zhàn)后特別是20世紀(jì)70年代以來，隨著貿(mào)易和金融全球化提速，企業(yè)全球化運(yùn)作更加活躍，并誕生出壟斷優(yōu)勢理論（斯蒂芬·海默）、產(chǎn)品生命周期理論（雷蒙德·弗農(nóng)）、國際生產(chǎn)折衷理論（鄧寧）等解釋跨國投資現(xiàn)象的理論。這些理論從不同側(cè)面可以解釋美國、日本等國家的許多知名跨國公司的海外商業(yè)投資行為。

本世紀(jì)以來，特別是2008年國際金融危機(jī)之后，中國企業(yè)先后掀起了幾輪海外投資熱潮，出現(xiàn)了許多跨國并購與整合的企業(yè)案例。但這些案例較難以用海外商業(yè)投資的主流理論加以解讀。

中信出版集團(tuán)近日出版了中歐工商管理學(xué)院中國企業(yè)全球化研究中心多位著名管理學(xué)家合著的《全球化之路：中國企業(yè)跨國并購與整合》一書。書作者中包括《平臺(tái)戰(zhàn)略》、《平臺(tái)轉(zhuǎn)型》作者、中歐戰(zhàn)略學(xué)副教授陳威如，中歐副院長、法國凱輝會(huì)計(jì)學(xué)教席教授丁遠(yuǎn)，中歐市場營銷學(xué)教授王高、管理學(xué)教授忻榕等。這本書從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和整合三個(gè)方面展示了中國企業(yè)最近十多年來國際化、“走出去”發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，指出了中國企業(yè)不同于傳統(tǒng)的西方企業(yè)的全球化路徑，并將之解釋為“三段式創(chuàng)新全球化路徑”，分析了這種特有路徑的運(yùn)營模式，并就中國企業(yè)跨國并購與整合的常見問題、關(guān)鍵問題著重?cái)⑹隽吮M職調(diào)查、估值、財(cái)務(wù)安排、文化融合的基本要求。

十八大之后，中國改革開放進(jìn)一步提速；十八屆三中全會(huì)更是闡明了要將“走出去”作為構(gòu)建開放型經(jīng)濟(jì)新體制的重要舉措。近年來，我國力倡和積極推進(jìn)亞投行、一帶一路戰(zhàn)略，與周邊國家和全球其他部分地區(qū)的國家建立了密切的區(qū)域貿(mào)易自由化合作關(guān)系。國家金融、商務(wù)、改革、財(cái)政等主管部門為中國企業(yè)“走出去”，更加積極地開展跨國并購大開綠燈，提供了許多便利政策?？梢哉J(rèn)為，中國企業(yè)跨國并購與整合還會(huì)繼續(xù)活躍?！度蚧罚褐袊髽I(yè)跨國并購與整合》這本書對于我國許多行業(yè)、領(lǐng)域的企業(yè)，以及相關(guān)的金融融資、投資機(jī)構(gòu)更加充分的了解開展跨國并購、整合的戰(zhàn)略、操作與“軟件”建設(shè)要求，具有重要的參照意義。

書中指出，中國企業(yè)“走出去”與國外同行的最主要差別在于，是希望獲取資源與能力（而非市場），具體指的是自然資源、品牌和技術(shù)研發(fā)能力。通過跨國并購獲得更加穩(wěn)定的自然資源供給，有助于減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)震蕩，如春和集團(tuán)并購掌握鉀肥資源的加拿大跨業(yè)公司；通過并購獲取品牌，可以極大地提升收購方的知名度，當(dāng)然并購整合的難度也是很大的，眾所周知，聯(lián)想買下IBM旗下的ThinkPad后花費(fèi)了很高的整合成本；盡管中國企業(yè)通過并購獲取核心技術(shù)成果，往往會(huì)受到海外市場的官方審查，但并購本身可以獲取研發(fā)隊(duì)伍、實(shí)驗(yàn)室資源，這本身也有益于繼續(xù)保持研發(fā)創(chuàng)新能力。

書中還指出，多數(shù)參與海外并購的企業(yè)還會(huì)竭力將海外資源、品牌、技術(shù)同時(shí)應(yīng)用于中國市場和海外市場，特別是本國市場，起到進(jìn)一步鞏固競爭優(yōu)勢或反向逆轉(zhuǎn)現(xiàn)有市場格局的作用。

書作者認(rèn)為，中國企業(yè)當(dāng)下在海外并購中最為有利的是掌握可觀的中國國內(nèi)市場，以及資金，但要真正實(shí)現(xiàn)成功的海外并購，仍需經(jīng)歷三個(gè)國際化階段：獲取資源與能力、消化資源與能力、利用資源與能力。書中為此根據(jù)不同行業(yè)、并購方發(fā)展水平、被并購企業(yè)情況等因素，設(shè)計(jì)出了適用于中國企業(yè)國際化運(yùn)營的四個(gè)模式：分而治之、反響升級(jí)、強(qiáng)勢起步、傳統(tǒng)路徑。

分而治之常見于收購后，因法律、市場等因素收購方與被收購方仍然各自獨(dú)立運(yùn)營，例如中石油在全球范圍內(nèi)開展的多起收購和財(cái)務(wù)投資者復(fù)星集團(tuán)在海外開展的并購。

而反向升級(jí)則指的是中國企業(yè)通過兼并收購，從被收購的海外企業(yè)獲取了己方急需、短缺的資源與能力，將之應(yīng)用于國內(nèi)市場，反向升級(jí)自己在國內(nèi)市場的競爭優(yōu)勢及市場地位，如合生元就通過并購獲取資源提高了在中國市場的美譽(yù)度和市場份額。

強(qiáng)勢起步通常是在中國市場已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢地位、經(jīng)營水平達(dá)到了國際標(biāo)準(zhǔn)的家電、制造、消費(fèi)品等行業(yè)的本土企業(yè)，通過國際化獲得了進(jìn)軍海外市場的優(yōu)勢，如三一重工并購德國普茨邁斯特后，開啟了通往歐洲市場的大門。另外，傳統(tǒng)模式是指企業(yè)在本土市場的優(yōu)勢已經(jīng)強(qiáng)大到足以應(yīng)對外來者挑戰(zhàn)，選擇國際化可以借此拓展市場。

書中的“財(cái)務(wù)篇”部分向中國企業(yè)“走出去”，評(píng)估海外目標(biāo)公司的資源、能力、商譽(yù)提出了建議，尤其強(qiáng)調(diào)要注重商譽(yù)估值；在談到海外并購的方式時(shí)，強(qiáng)調(diào)中方企業(yè)要根據(jù)己方的財(cái)務(wù)實(shí)力與管理能力來作出決策，要注重目標(biāo)企業(yè)的負(fù)債問題，要確保目標(biāo)企業(yè)收購交付時(shí)要能迅速恢復(fù)到持續(xù)經(jīng)營狀態(tài)；還提出了規(guī)避海外政治風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)操作建議。

企業(yè)并購、跨國并購的難度很大，更大的困難會(huì)出現(xiàn)在并購后的整合環(huán)節(jié)。事實(shí)上，美國、歐洲、日本等市場的本土企業(yè)之間的并購，也大多以“消化不良”告終。書中同樣給出了中國企業(yè)海外并購的整合環(huán)節(jié)操作建議，即貫徹復(fù)制、反向?qū)W習(xí)、“一國兩制”、創(chuàng)新整合等四大類，并結(jié)合中外企業(yè)并購整合的成功案例，給予了深入解讀。