吳旭初

南勇先生在《給你一個好團隊，怎樣把庸才變將才》書中提出：“人治與法治是團隊管理的核心問題，而團隊管理的最高境界是以“文化管人”為核心的“人治”，并通過自己的管理經(jīng)驗和心得把團隊文化從一句空洞的口號，扎扎實實地變成手中操控自如的管理工具?！苯Y(jié)合自身擔任12年校長的經(jīng)歷，對于學校管理而言，筆者認為，行政團隊的建設(shè)，應該是占據(jù)很主要的一大板塊，可以從以下四個方面進行建構(gòu)。

識人慧眼

浙江大學任為新研究員在一次課中闡述道：“我在找一個真正的人?！闭f的就是“識人”這種事情歸根結(jié)底與眼力無關(guān)，只與時間有關(guān)。正所謂“路遙知馬力，日久見人心”。因此，“找”人是不靠譜的，恐怕更多的時候，對的人要靠你自己培養(yǎng)出來。

“天生我材必有用”，任何一個人都會有自己的長處和驚人的潛力，只要你獨具慧眼，且肯付出巨大的耐心發(fā)掘與培養(yǎng)，即使是粒沙子也有可能變成一塊價值連城的金磚。前幾年熱播的電視劇《士兵突擊》，筆者認為，劇中人物許三多就是一個非常經(jīng)典的案例。如果堅持用篩子選人的原則，很顯然，無論用什么標準衡量，許三多都是一粒不折不扣的沙子，在任何一個團隊里都必然會是第一個被淘汰的人。事實上，許三多后來確實成了一塊不折不扣的金子，而且還是超級大金塊——一個名副其實、眾望所歸的兵中之王。而這個奇跡的締造者，就是許三多命中的貴人——三班長史今。記得七連長高城說過，我沒看到他有任何長處，因為所有的指標他都墊底。這樣的兵絕對不能要。但史今始終不拋棄、不放棄，如吃了秤砣一般：只要你把他交給我，我一定能將他帶成一個一流的兵。史今是這么說的，也是這么做的，他也確實做到了這一點。

12年前，筆者調(diào)任錦青中心小學任校長時，就有好友提醒：要考慮帶一些“自己的人”或“自己能用的人”到新學校。朋友這是好意，因為在學校管理方面筆者是個素人。但再三考慮，最終筆者沒有選擇這樣做，決定孤身上任。因為筆者心里清楚，如果帶了行政過去，在無形當中會把自己和學校原有的或即將任用的行政劃下一道坎。當然筆者也不知道行政都會是誰，他們又分別是什么樣的人。可以自豪地說，在過去的12年里，筆者經(jīng)歷過3屆聘任，從沒有向上級領(lǐng)導要過一個“想要的人”，學校班子成員都是上級安排。筆者要做的和須做的只是在日常工作生活中，發(fā)現(xiàn)每個班子成員的特點、長處和短處，根據(jù)每個行政成員的個性特點，進行有效分工。在處事過程中，筆者和他們邊工作邊磨合，互相適應。甚至于有時工作出現(xiàn)偏差，筆者都以寬容和足夠的耐心、探討之心相待，互教互學?，F(xiàn)在，可以這么說，不管是之前筆者到上海掛職，還是現(xiàn)今人在教育局學習，學校的每一項工作依然能照樣運轉(zhuǎn)，還時時有出彩的地方。筆者想這就是：人“處”出來的結(jié)果，人是培養(yǎng)出來的結(jié)果。

重回初心

浙江省杭州市拱墅區(qū)教育局趙群筠副局長在授課時陳述：教育是幫助孩子成為自己的樣子。初心，這個概念始于日本，也是日本企業(yè)之所以能夠長期制勝的法定之一。我曾閱讀過一段關(guān)于豐田的例子。豐田總部有一個自己的歷史博物館，無論是新員工的入職培訓或外部的人到公司來參觀，基本上都會被帶到這里“洗腦”。這個博物館里的老古董可謂應有盡有，除了各個時期的老式機械設(shè)備與產(chǎn)品的展示之外，歷代的創(chuàng)業(yè)者、繼承者以及他們的追隨者如何風餐露宿、披荊斬棘，在極其簡陋、原始的工作環(huán)境中努力拼搏的事跡，通過海量照片、書籍、草稿本、文件等形式轟炸你的視覺、聽覺和腦細胞，讓你在短短幾個小時里基本上變成一個正宗的“豐田人”。不難想象，在這樣的文化氛圍中沉浸久了，想不被“洗腦”都難。這種高強度、高滲透力的初心教育，正是日企得以維系“暗默知”即人治管理模式的源泉。這點引起筆者深度的思考，我們有一部分學校都建立了自己的校史館或校史室，但很少把學校發(fā)展的歷史根植到每個師生的心間，并成為一種文化。所以，筆者執(zhí)著地認為在一所學校，作為一位學校管理者，一定要有善于規(guī)劃和設(shè)計學校發(fā)展愿景的能力，并讓這些發(fā)展愿景浸潤到每個行政成員的思維和骨子里。2014年9月，筆者被市教育局派到上海掛職學習。在掛職學習期間，通過聽、看、問，筆者深切地感受到，上海的每一所學校對學校的愿景規(guī)劃都是非常重視的?？梢哉f它是每一所學校辦學的靈魂和主心骨，是師生一同前行的指航燈和目標。于是，回到學校后，筆者重新厘清思路，要求各個部門負責人，要對之前各自的工作思路或模式，做一個階段性的總結(jié)。同時，筆者與全體行政人員通過走訪調(diào)查，了解到校園里的榕樹與我們學校同生同長，又仔細研究榕樹自身的精氣神，并聘請教育專家進行專門的解讀，尋找到學校與榕樹精氣神之間的契合點。接下來，通過多次行政會、教師例會討論，調(diào)查問卷，梳理整合，提煉出有我們學校自己特點的榕樹精神：奮發(fā)向上，有容乃大。最終，我們提出“包容文化”構(gòu)建的整體愿景，以構(gòu)建包容型學校、包容型教師、包容型課程、包容型學生等為抓手和載體。不但如此，我們的愿景規(guī)劃，成為了我們?nèi)w行政逢會必講的重要內(nèi)容之一。同時，我們非常注重接地氣，根據(jù)各個部門的工作性質(zhì)和特點，策劃項目，落地生根，并分別制定了五年、一年和每月的工作目標，這就是我們通常所說的長期、中期和短期目標。這個是非常必要的。從兩個方面來說：一是讓行政人員跳一跳就能夠得著，以激發(fā)前行；二是通過愿景，讓每一個行政始終保持一顆初心。

放權(quán)攬責

《給你一個好團隊，怎樣把庸才變將才》一書言：“切記‘強勢（冷酷、暴躁與獨斷專行）不代表著‘強大，更和人格魅力沒有一毛錢關(guān)系。恰恰相反，強勢往往代表著玻璃般的脆弱和不堪一擊?！睂τ谶@個觀點，筆者是持贊同的態(tài)度。因為，作為學校的最高管理者，過分的強勢，對于一個行政團隊而言，并不見得是什么好事。千萬不要什么事都大包大攬，恨不得把所有權(quán)力都集中到自己的身上，生怕權(quán)力一旦下放，自己就什么事都不清楚，任何事沒有自己過目就不放心。這樣做的最終結(jié)果無非是自己身心疲憊，往往還吃力不討好。因為這會讓其他行政人員養(yǎng)成一種習慣：不論大小事，他們都要經(jīng)過請示才能拍板，這無形中不僅會讓事情變成異常煩瑣，而且會讓行政人員工作的自主性和積極性大打折扣。所以，作為一名學校的主官，要舍得、要大膽地把權(quán)力分割出去，不僅讓每一個行政都有事做，而且讓他們有相對的“權(quán)力”空間可用，以激發(fā)他們內(nèi)心深處最大的主觀能動性。因為，不揮舞權(quán)杖的決策，才是最安全的決策。當然，可能還有一點，筆者與其他校長的看法有點不同或出入。其實，以我們現(xiàn)在的教育管理體制，在一所學校里，任何一個部門的工作，校長永遠是第一責任人。既然如此，校長為何不在權(quán)力下放的同時，還敢于把責任攬在身上。我想，如果這樣，行政團隊成員一定會心存感激，放開手腳，大膽、努力地工作。因為，他們心中始終有底：在他們的背后，學校的最高管理者——校長永遠是他們最有力的堅強后盾。這樣，團隊運作起來，便會起到事半功倍和“不用揚鞭自奮蹄”的效果。

人情味重

趙群筠副局長說過：在管理學校的過程中，我們非常有必要找到一條通向心靈的路，并喚起一種渴望，一種內(nèi)在的沖動。誠如《給你一個好團隊，怎樣把庸才變將才》書中說的，“因為人不是機器，人的能力有高有低，人的狀態(tài)有好有壞，所以，如果你想用一個人，你想把他的能力開發(fā)到極限，你想讓他的高水平的生產(chǎn)力維持盡可能長的時間，那么，你就一定要給他一定的休養(yǎng)生息的時間和空間”。所以，對于并肩作戰(zhàn)的行政成員，不能單靠一次一起逛商場，一次團訓或者一次對飲，便想捕獲人心，校長更多的時候要學會做到真正的走心。因為現(xiàn)代人更加注重對生活品質(zhì)的追求。我們要學會囑咐他們：非上班時間，這個班該不該加？是否應該把非工作日的時間，與家人一起度過，等等。同時，鑒于行政成員的成長需求，我們主動作為，積極對接，還把行政成員以外派跟崗的形式，送到上海等教育前沿的地方深造?，F(xiàn)在，我們正在和泉州師院銜接，爭取讓我們的行政成員有機會重返大學校園聽課。這既是培訓，又是福利。

另外，一所學校的長遠發(fā)展，必須靠一支能協(xié)同合作的行政團隊。因為行政團隊的合作程度、協(xié)同工作水平，往往決定了整所學校的工作績效。所以，作為學校的最高管理者，還要懂得從中穿針引線，引導行政成員之間各自搭臺，共同唱戲，才能把校園里的“生旦凈末丑”等角色通通演繹得出神入化。

當然，要建設(shè)好一支行政團隊，方式方法還有很多。以上四點，僅僅是筆者幾年的管理淺見。但筆者始終相信：在學校行政團隊建設(shè)中，只要你是有心人，真心地對待每一個行政人員，讓他們都能尋找到最美的自己，那就沒有你做不到的，只有你想不到的。

（作者單位：福建省晉江市東石鎮(zhèn)錦青中心小學 責任編輯：朱蘊茝）