王華

陜化公司是擁有50年發(fā)展歷史的國有企業(yè)，該公司前身為1996年由始建于1967年的陜西省化肥廠和國家“七五”期間投資建設的陜西省復肥廠合并設立國有大型化肥企業(yè)。2006年陜化公司加入陜西煤業(yè)化工集團，堅持肥化并舉、多元發(fā)展的戰(zhàn)略方向，相繼建成投運60·52項目、BDO一期、二期項目，形成了以化肥與精細化工為主的兩大業(yè)務板塊，現(xiàn)有主要產(chǎn)品產(chǎn)能為60萬噸合成氨、100萬噸尿素、25萬噸磷銨、13萬噸1，4-丁二醇、4.6萬噸PTMEG，已初步完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整及裝置的升級改造，裝置及工藝達世界先進國內(nèi)一流水平，成為陜西省最大的化肥生產(chǎn)基地。陜化公司的管理體制改革參照同行業(yè)先進單位經(jīng)驗，以管理扁平化為方向，對業(yè)務進行職能調(diào)整、優(yōu)化整合，強化處室管理。改革實施后達到了“機構(gòu)不重疊、業(yè)務不重復、服務到基層”的管理模式，對管理資源進行有效整合和優(yōu)化調(diào)整，激發(fā)內(nèi)生活力。

一、改革中的穩(wěn)定問題及原因分析

陜化公司作為建司近五十年的國有企業(yè)，原有的管理體制架構(gòu)建立早、運行時間長，根基深，早已固化入心，改革觸及的權(quán)責利引發(fā)職工對自身和企業(yè)未來的擔憂。主要表現(xiàn)在三個方面。一是公司3000名職工全部離崗，涉及人員多。企業(yè)和職工雙向選擇，工作難度之大可想而知。二是許多職工在思想上、情感上難以接受，害怕改革、反對改革甚至阻撓改革，不安心理重。部分職工年齡偏大，文化程度偏低，業(yè)務技能不高，參與競爭能力較差，擔心改革分流后失去工作或待遇變差；部分職工認為自己為企業(yè)奉獻了青春、做出了貢獻，而企業(yè)卻想以改革為由把職工當包袱給甩出去；部分職工對企業(yè)未來發(fā)展信心不足，擔心陜化管理體制改革后難以正常發(fā)展。

3.矛盾分歧大。管理體制改革后由于部分中層領導干部喪失了手中的權(quán)力，新機構(gòu)下的部分中層干部在撤銷了中間職位后，權(quán)力放大，職工擔心工作管理權(quán)得不到有效制約，可能會侵害普通職工的利益，引發(fā)新的矛盾。

這些問題的存在，使得陜化集團一時間人心浮躁、動蕩不穩(wěn)，增大了改革難度。

二、處理改革發(fā)展過程中涉穩(wěn)問題的對策

（一）加大改制宣傳力度，奠定改革分流的思想基礎和環(huán)境認同

管理體制改革領導小組是改革宣傳的強有力組織部門，企業(yè)各級行政管理者，上至總經(jīng)理、廠長，下至車間主任、班組長是思想政治工作的責任和主體，各種會議、內(nèi)宣平臺是改革的主要宣傳陣地。一是國企改革形勢、以及企業(yè)處境和企業(yè)的發(fā)展；二是管理體制改革的必然性；三是解讀分析《管理體制改革方案》和《富余人員分流安置辦法》；四是引入和提煉新的管理思想、發(fā)展理念、創(chuàng)新管理成果、優(yōu)良傳統(tǒng)、工作作風等。通過改制分流中堅持不懈的宣傳，讓職工清楚透徹的理清公司面臨的嚴峻形勢和職工企業(yè)利益共同體的關(guān)系，獲得員工強烈的改革認同，使職工思想觀念和認識得到轉(zhuǎn)變和提高，為順利推進改革掃清思想障礙。

（二）加強領導，精心制訂實施方案，凝心聚力保企業(yè)穩(wěn)定

陜化公司成立了以黨政領導為組長，其它班子成員為副組長，企管、黨群、紀監(jiān)、人力等部門相關(guān)部門負責人為成員的陜化管理體制改革領導小組，開展了從領導班子到普通職工，從職能科室到生產(chǎn)一線進行有針對性地座談、交流和摸底工作。根據(jù)上級要求和精神，結(jié)合企業(yè)各單位班子情況、隊伍情況、思想狀況和分流安置，制訂了詳細的改制方案，并嚴格按程序貫徹執(zhí)行。

新成立的處室、分廠、分公司領導，在遵循專業(yè)化、年輕化的前提下，兼顧學歷層次、擔任領導職務時間、群眾威望等因素，按照《領導干部選拔任用和管理暫行辦法》規(guī)定，在公司范圍內(nèi)分流和調(diào)配使用。成立富余人員分流安置管理中心，最大限度地壓縮和清理勞務外包和勞務派遣，富余人員。在遵照公司定編定員的前提下，根據(jù)崗位缺員、到齡退休、替換勞務派遣等情況內(nèi)部逐步予以調(diào)劑安置。

改革分流工作嚴格按照《管理體制改革方案》和《富余人員分流安置方案》進行。在改制分流人員安置處理上，摸清一批分流一批，這樣既可維護職工利益，使工作更具有針對性；在分流過程中不開口子，消除部分職工等待觀望、突破政策界限和鉆空子的想法。在充分考慮職工的年齡、工齡、家庭和自身健康狀況等實際情況，依據(jù)有關(guān)政策及規(guī)定，給予適當?shù)卣疹櫍皶r以人性化的關(guān)懷送去溫暖、支持與幫助，使參加改革分流的職工真正地感受到陜化集團是善始善終的，對后續(xù)工作開展將起到事半功倍的作用。

（三）搭建公司管控平臺，留住企業(yè)有用人才

以工資總額包干為基礎，穩(wěn)步推進薪酬體系改革，調(diào)整專業(yè)技術(shù)人員與其他人員的待遇差別，引導全員學技術(shù)、比貢獻。通過建立和完善人才培養(yǎng)機制，制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，建立人才梯隊建設機制，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持，徹底解除青工思想包袱、凝聚發(fā)展共識，穩(wěn)步推進改革。

（四）工會主動作為，建立健全基層組織，傾聽職工訴求，暢通維權(quán)渠道，切實維護職工合法權(quán)益

1.探索建立二級廠務公開制度，探索建立長效機制

公司工會根據(jù)新的管理體制，按程序組建了二級工會組織機構(gòu)，完善運行機制、責任機制和監(jiān)督機制，進一步規(guī)范廠務公開事項。公司及時公開改革方案、分流方案、工資包干正常、績效激勵機制等政策，體現(xiàn)“多勞多得”、“獎勤罰懶”的正向激勵，有效提高了工資考核的透明度，把職工最敏感的事情辦成最放心的事情，消除了顧慮，成為維穩(wěn)工作的主線。

2.暢通溝通渠道，正確處理問題，持續(xù)做好分流安撫工作

建立領導班子成員黨建聯(lián)系點，機關(guān)領導和管理人員下基層蹲點，公司領導干部要經(jīng)常深入到車間班組，深入到基層一線，與廣大職工談心交流，及時了解基層職工思想動態(tài)。黨支部和工會組織定期走訪困難職工，隨時掌握困難職工的生活狀況，提供力所能及的幫助。公司工會在接到上訪情況后在最短的時間內(nèi)摸清事情原委以及主要牽頭人，應急維穩(wěn)人員按各自分工做好相關(guān)的穩(wěn)控工作。及時向職工做好解答，將問題引向正確軌道，有時甚至要提供職工情緒發(fā)泄通道和出口。

通過采取以上措施，陜化改制前設想到的不穩(wěn)定問題得到了有效預防和處置，存在的相關(guān)矛盾得到有效解決，職工情緒穩(wěn)定，生產(chǎn)經(jīng)營安全等工作運行平穩(wěn)，新舊體制實現(xiàn)了平穩(wěn)過度。