李智

【摘要】平衡計分卡作為一種較為科學的績效考核的工具，自引入我國后，就廣泛被應用，為我國企業(yè)管理帶來了或多或小的變化，但并不是所有變化都是成功的。實際上，很多企業(yè)由于盲目引入平衡計分卡，在實踐過程中出現(xiàn)了不少問題，導致其并沒有發(fā)揮在企業(yè)管理中預想的作用。本文通過研究中國大陸國企G公司在以平衡計分卡為導向的績效考核實踐中存在的問題，以期能豐富平衡計分卡實踐應用的發(fā)展，探索如何使我國企業(yè)在以平衡計分卡為導向的實踐過程中實現(xiàn)安全的“軟著陸”。

【關鍵詞】平衡計分卡 績效考核

一、引言

平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維·諾頓通過對12家著名企業(yè)進行為期一年的績效考核項目研究后提出的績效考核工具。平衡計分卡理念的基本框架通過財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長等具有因果關系的四個維度確立。但平衡計分卡理念并不是通過上述四個維度的簡單組合體現(xiàn)，而是通過將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績效考核指標整合表現(xiàn)出來。實際上，平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績評價模式，通過財務指標與非財務指標相結合，長期目標與短期考核相結合，滯后指標與領先指標相結合，將企業(yè)的業(yè)績考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來。

實際上，想要讓平衡計分卡在企業(yè)中實現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據企業(yè)自身的內外部環(huán)境結合平衡計分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績效考核方法。

二、背景描述

G公司是國內一家大型化肥生產的企業(yè)。化肥作為重要的農業(yè)生產資料，是農業(yè)生產發(fā)展和國家糧食安全的重要保障。我國化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。

G公司基于“努力成為專注于磷復肥的重要生產商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實現(xiàn)把公司建成西北磷復肥生產基地的目標。但在現(xiàn)階段，公司主要產品面臨行業(yè)產能嚴重過剩以及市場需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側改革的指導思想，結合公司的實際情況，提出了“轉方式、調結構、提質增量”的工作思路，希望通過提高能源轉化效率、提高資源利用率，調整滿足市場需求的先進產能不足、落后產能過剩的產能結構，并最終實現(xiàn)從大規(guī)模生產傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產品到根據市場需求精細化生產多種產品的轉型。在G公司進行轉型升級的過程中，由于現(xiàn)有的績效考核已不再能適應企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，公司希望構建新的績效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。

G公司下設辦公室、財務部、黨群人資部、經營部、設備管理部、生產技術部、安全環(huán)保部、質量管理部、保運車間、磷銨廠、復肥廠、合成氨廠等部門。

三、結合平衡計分卡思想的績效考核的實踐與創(chuàng)新

G公司在設定新的績效考核時，決定將引入平衡計分卡，但在企業(yè)的實踐過程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實情況，導致平衡計分卡一開始并不能很好地在企業(yè)落地。經過發(fā)現(xiàn)總結問題以及反饋，通過一系列實踐中的調整和創(chuàng)新后，最終G公司的績效考核形成了以傳統(tǒng)績效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎，在確保公司產品質量零缺陷、公司業(yè)務數據與會計信息真實可靠等前提下，以平衡計分卡為指導，強調部門職能為導向、以現(xiàn)金流考核為內容、靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結合來構建KPI指標體系的思路。

（一）G公司績效考核的基本原則

績效考核的設計應首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則。基于平衡計分卡四個維度分解的設定的績效考核指標應始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對于那些在向下級分解的過程無法一直滿足上述基本原則的指標，應尋找其合適的替代考核指標或將其剔除。實際上，只有堅持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過努力得到更好的回報，保證了績效考核的正向指導；只有堅持考核中的可量化原則，才保證績效考核中的公開透明、公平公正；只有堅持考核中的可操作原則，才保證績效考核中科學性與實踐性相結合。

（二）G公司績效考核的基本前提

公司產品質量零缺陷與公司數據業(yè)務的準確性、合規(guī)性和及時性是G公司績效考核的兩大基本前提。

（1）公司產品質量零缺陷。現(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉型升級的戰(zhàn)略相匹配，新的績效考核方案應能夠推進現(xiàn)代化的質量管理，因此產品質量零缺陷是G公司的績效考核的基本前提之一。

“質量永遠是干出來的，而非檢查出來的?！币獙崿F(xiàn)質量零缺陷，事后監(jiān)督當然是重要的一方面，但核心是事前的準備與事中的控制。G公司新的績效考核中強調了實現(xiàn)全員參與的質量零缺陷。首先是由質量管理部牽頭各個部門依據現(xiàn)實情況重新劃分了對產品的原材料采購、生產、經營等各個環(huán)節(jié)質量控制的主體責任部門，保證了直接或間接影響產品質量的各主要部門都在考核的范圍內。其次，在原有質量考核的考核指標的基礎上進行了保留、重新設計以及添加新的考核指標，確?？己酥笜说暮侠硇?。另外，新的績效考核方案還對全體員工開辟了質量安全檢舉的激勵通道，對質量考核采用了重獎重罰的考核手段，促使全體員工對質量零缺陷的重視。

（2）公司數據業(yè)務的準確性、合規(guī)性和及時性。維系一個企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數據業(yè)務的準確性、合規(guī)性和及時性也應是G公司的績效考核的基本前提之一。

為了使企業(yè)獲得及時、合規(guī)和準確的數據，為企業(yè)做出有效決策提供基礎，G公司的績效考核針對生產技術部、經營部、財務部等部門的考核指標設計中都加入了對數據處理的準確性、合規(guī)性和及時性的考核。在數據準確性、合規(guī)性和及時性的考核中，同時該績效考核強調了財務部門對會計核算制度、財務制度的制定和執(zhí)行的職責，也設計相關考核指標督促財務部門積極履行對經營部、生產技術部等部門提供數據的準確性、合規(guī)性和及時性的監(jiān)督和指導職責。

（三）以平衡計分為指導的G公司績效考核

在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學習，才能不斷成長，從而持續(xù)改善內部業(yè)務流程，持續(xù)提供顧客滿意的產品或服務，最終持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)的財務目標。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。但以平衡計分為指導的績效考核既不是財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度的簡單組合，也不是一些財務（或價值）指標與非財務（或價值）指標的簡單拼湊。實際上，卡普蘭和諾頓曾在書中寫道：“平衡計分卡的四個層面已被實際應用于各行各業(yè)，但是應該把這四個層面看做是樣板而不是枷鎖?！盙公司基于原有績效考核的形式以及員工習慣和接受度的考量，在以平衡計分卡思想為指導的前提下，并未刻意將績效考核區(qū)分成四個考核維度的形式，而是將其作為一個有機整體提出。

（四）G公司績效考核強調以部門職能為導向

G公司原有的績效考核中對職能部門的考核中存在與磷銨廠、復肥廠、合成氨廠（以下簡稱三廠）的產量和成本掛鉤的指標且占相當權重。盡管，服務于三廠的生產的確是各職能部門的核心部門職能之一。但由于考核指標過于粗放，導致了很多職能部門本身職責考核不明確，未能突出部門員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過對各部門的職能職責的重新梳理，設計與本部門職責相關的可控可考核的指標。對于無法影響或控制產量和成本的部門（經營部、質量管理部、安全環(huán)保部、財務部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產量和成本考核指標，重新設計和整合符合以上部門的職責的考核指標。例如，對于質量管理部，新的績效考核剔除了原有考核指標中同三廠總產量掛鉤的指標，而使用了評價質量提升服務的企業(yè)學習與成長維度的績效考核指標進行替代，以更好的突出質量管理部的職能。

（五）G公司績效考核強調付現(xiàn)成本決策的考核內容

現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分攤給不同的產品，增加生產量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當期銷售成本，從而刺激經理人員過度生產，與本公司的精益管控的轉型升級戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構成中原材料的價格，并不受到生產部門控制?；谏鲜鰡栴}，本次激勵方案使用付現(xiàn)成本指標取代原有的成本考核指標，即將考核的總目標成本指標設為：總目標成本=目標成本-固定資產折舊+修理費，其中目標成本中原材料的成本為上期采購合同的的價格，價格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無疑比現(xiàn)有的目標成本更能反應產品的實際情況，對現(xiàn)有指標的成本失真的問題進行了修訂，同時大大加強了企業(yè)績效考核的可控性。

（六）績效考核實現(xiàn)了靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結合

傳統(tǒng)的考核指標主要以靜態(tài)指標為主，通常根據期初計劃進行具體的分解，導致某些指標存在嚴重的滯后性，使得考核目標與實際生產情況脫離，導致考核指標不再具有指導意義?；谏鲜鰡栴}，G公司根據市場變化將動態(tài)考核引入到產量、成本和有效產出三個重要指標中去，使企業(yè)的生產更能與市場接軌。本方案通過設計靜態(tài)指標與動態(tài)指標相結合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。

四、關于平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地的建議

盡管平衡計分卡作為一種較為科學的績效考核管理工具有助于我國企業(yè)的長遠發(fā)展，但是由于我國的國情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計分卡的過程并不是一蹴而就的，相反，需要經歷一個從無到有的調整反饋期。對平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地提出以下建議：

要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計分卡之所以將過去的工作結果與未來的績效指標相結合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過層層分解與全體員工的日常工作緊密結合。

不應盲目地照搬平衡計分卡的形式。平衡計分卡作為信息時代經濟高度發(fā)展的產物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應根據自身的實際情況，在以平衡計分卡思想為指導的前提下，靈活地設計企業(yè)績效管理的方式方法。

注意保持績效考核指標之間的平衡?？冃Э己酥笜酥g的平衡有助于企業(yè)的均衡發(fā)展，有利于避免諸如企業(yè)重于短期利益而忽視長遠發(fā)展等的情況發(fā)生。但是，績效考核指標之間的平衡并不等于平均，實際上對于像學習能力、創(chuàng)新能力等指標的考核更適宜采取單項績效激勵與綜合績效考核相結合的方法，其與財務維度中財務指標的考核的形式以及綜合績效考核富賦予的權重應區(qū)別設計。

注重學習與反饋。平衡計分卡是一個動態(tài)平衡系統(tǒng)，平衡計分卡在企業(yè)中的應用的具體目標也會隨著企業(yè)的內外部情況變化、戰(zhàn)略發(fā)展而不斷變化。只有企業(yè)在平衡計分卡實踐過程中進行不斷地摸索創(chuàng)新，才能真正地讓平衡計分卡在企業(yè)中實現(xiàn)安全的“軟著陸”。

學習和成長指標的設計。學習與成長對于一個企業(yè)的長遠發(fā)展尤為重要，從長遠來看，學習與成長是企業(yè)創(chuàng)造利潤的源泉。由于，智力資本很難被評價，所以在實踐過程中，如何去衡量部門員工的學習和成長指標變得尤為的困難。