王鈺+黃婧

【摘要】針對科研單位績效考核與計劃制定存在的根本問題，采用戴明環(huán)理論進行分析，借鑒部分成果的案例，規(guī)范考核過程，保障科研任務(wù)順利完成。

【關(guān)鍵詞】績效考核 計劃制定

科研單位不僅承擔國家的重要課題研究，也承擔來自于不同單位的資產(chǎn)經(jīng)營項目，為了更加科學的管理所有業(yè)務(wù)，部分科研單位都開始采用國際最為流行的全面項目管理方法。每一個科研課題及資產(chǎn)經(jīng)項目均可看為一個項目，從課題申報開始到課題結(jié)束均滲透項目管理方法。在全面項目管理中計劃和績效是一條主線，依靠人力資源，融合風險評估等因素進行管理。

科研單位由于人員同時承擔多項任務(wù)，等同于承擔了多個項目，為了更加公正、公平的進行有效考核與控制，需要定期對人員工作完成進行評估。卓有成效的考核方式的運用能夠提升科研人員的工作積極性，也能夠使科研項目順利完成。

一、科研單位績效考核存在的主要問題

采用績效考核要達到什么目的是使用績效考核的核心問題。但在實際操作中，很多時候單位在使用績效考核做為手段時候都有考核目的不明確的問題，僅僅是為了考核而考核，并沒有解決計劃在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，致使考核僅停留于形式而已，考核結(jié)果沒有充分的可利用性，耗時耗力，科研人員反對聲音很大，情緒低沉，背離使用績效考核的初衷。

目前，績效考核有兩種較為常見的方法，科研單位采用的都是單一的某種方法而已，這兩種方法為：絕對考核法和相對考核法。絕對考核法適合于根據(jù)績效考核結(jié)果給科研員工發(fā)放薪酬的時候，而相對考評法則是根據(jù)績效考核結(jié)果強制給出科研人員任務(wù)完成情況排名，而往往又和薪酬掛鉤。兩種考核方式都沒有系統(tǒng)客觀的對綜合考核結(jié)果進行分析，沒有考慮到執(zhí)行過程中存在的客觀因素，強調(diào)的是結(jié)果，否定了科研人員的工作成果，打擊了大家的積極性，不利于項目的正常運作。

績效溝通是績效考核的重要環(huán)節(jié)，只有把績效考核過程中存在的問題公開化，方能得到大家才能重視。績效考核本質(zhì)是為了糾正科研人員的工作習慣，完成工作任務(wù)，從而達到雙贏的效果。因此溝通和反饋是考核中必不可少的環(huán)節(jié)之一，因為需要周期性的溝通，使這個環(huán)節(jié)往往會不被人重視，從而忽略。故需要單位領(lǐng)導層從根本上重視，并帶動管理人員，堅持并采用不同的方式和人員進行有成效溝通。績效考核不只是為了得到獎懲，更為重要的是把考核過程進行監(jiān)控，控制和管理，只有不停的溝通，將所有制約因素都放到”桌面上”才會利于事情解決。這樣管理者和科研人員矛盾和沖突才能降低，項目執(zhí)行中的不利于因子才會減少。

二、戴明環(huán)循環(huán)理論在績效考核中運用的可行性

為了尋找一種科學合理的方式進行績效考核，經(jīng)過一定的調(diào)研后發(fā)現(xiàn)戴明環(huán)循環(huán)理論更加適合科研單位的項目管理。何為戴明環(huán)循環(huán)理論呢？戴明環(huán)循環(huán)理論（Deming circle）又稱為PDCA循環(huán)管理是項目計劃制定中最為普遍采用的方法。PDCA分為四個部分：P（plan）表示的是計劃制定，D（do）表示的是計劃實施，C（check）表示的是核查，A（action）表示的是調(diào)整處理。由于該循環(huán)方式適合于任何一種形式組織，對于那種承擔較為單一而項目自身研發(fā)又存在未知性較大的單位計劃制定方面來說是一種好的選擇。該理論要求一環(huán)扣一環(huán)，大環(huán)帶小環(huán)循環(huán)向前執(zhí)行。該方法擁有層次性、連續(xù)性、通用性等優(yōu)點，會使計劃的執(zhí)行提供便利。

計劃制定（plan）是績效考核的首要環(huán)節(jié)。其中最重要的就是計劃要符合一個規(guī)則。SMART原則就是為了解決這個問題。SMART原則：S（specific）目標清晰、明確，M（measurable）可衡量；A（attainable）可實現(xiàn)性，R（relevant）相關(guān)性，T（time）規(guī)定的時間。就是在規(guī)定時間內(nèi)，制定具有清晰明確且包含有相關(guān)性的能夠衡量的目標。計劃制定后需要根據(jù)后續(xù)執(zhí)行的情況進行不停的修訂，滾動管理是計劃的最重要方法，績效考核是檢查計劃制定是否合理的方法.績效考核的首要工作是制定符合績效考核的項目計劃。

實施（do）是指在一個周期內(nèi)，按照既定的計劃實現(xiàn)項目目的，是為了統(tǒng)計考核結(jié)果、搜集執(zhí)行中的各類數(shù)據(jù)。計劃制定可以在短期內(nèi)完成，但是實施則需要一個耗時較長的時間。在國際上PDCA是一個廣義的績效考核。只有在計劃執(zhí)行中我們才能發(fā)現(xiàn)存在的問題，解決問題，糾正偏離的計劃。這個環(huán)節(jié)中還有一個可能被忽視的地方就是溝通。溝通是科研單位較為忽視的一個環(huán)節(jié)，大家只重視考核結(jié)果，對為什么會得出這個結(jié)果，結(jié)果的后續(xù)影響卻沒有一個行之有效的方法。這需要管理者重視溝通，尋找有效方式對考核結(jié)果不滿意的部門、個人進行溝通，尋找問題根源，解決問題。

檢查（check）是指考核完成后，對考核結(jié)果進行搜集、分析、處理，利用考核結(jié)果檢查目標的完成情況，并取得一定成績，及時給予肯定，避免了為了考核而考核，強調(diào)解決存在的問題，尋找行之有效的解決途徑。實施階段的數(shù)據(jù)可以采用SPSS等方法處理。因為方法不同，得出的結(jié)果必然不同。該階段就是通過整個生命周期的信息搜集，避免風險過大的問題產(chǎn)生，將責任主體落實到位，帶著目的性去解決問題，可想而知效果會和普通的解決方式存在多大的不同。目前，部分科研院所采用了360度全方位考核法，通過上級、平級、下級的三個不同層級的打分，總結(jié)統(tǒng)計出被考核者的最終考核結(jié)果。杜絕末位淘汰制，一票否決制，強制排名等方式，避免科研人員出現(xiàn)地處情緒，產(chǎn)生消極影響。但是還有很多單位采用了將項目分類的方式，針對不同項目制定不同考核周期、將考核結(jié)果與薪酬包的分配比例掛鉤，將每項任務(wù)都落實到個人身上，用獎金的方式刺激人員工作，這種方法的效果自熱要高于其他方法。

三、結(jié)論

綜上所述，好的行之有效的管理方式是提升單位工作效率的方法之一，在這個問題上我們還需要在深入了解，通過不斷建模，找到適合本單位發(fā)展的管理模式。