陳淑宏

摘 要：全面預(yù)算管理是企業(yè)管理工作中的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理工具，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的促進作用，是很多企業(yè)都愿意采用的管理方法。為此，文本對企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性，及其應(yīng)用的對策進行分析，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能更快的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算 管理

我國從20世紀(jì)以來，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展就受到了全面預(yù)算管理的影響。尤其是在企業(yè)管理方面，越來越多的企業(yè)表示愿意使用全面預(yù)算管理的方式對自己的企業(yè)進行管理。這是因為全面預(yù)算管理方式獨特的優(yōu)異性，全面預(yù)算管理的管理方式，不僅可以對企業(yè)的資源配置進行優(yōu)化，還能在一定程度上提高企業(yè)的運行質(zhì)量，對企業(yè)的風(fēng)險進行有效的管理，增強企業(yè)的經(jīng)濟能力，對企業(yè)發(fā)展的意義十分重大。

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必要性探討

1.市場發(fā)展的需求。目前，我國經(jīng)濟市場相對來說還處在一個混亂的局面上，市場競爭激烈。各個行業(yè)的原材料，人力經(jīng)濟成本都在持續(xù)增加，如果這時候企業(yè)還沒有形成系統(tǒng)性的全面預(yù)算管理，勢必會導(dǎo)致企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力下降。此外，如果企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理，企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)情況就得不到很好的反饋，企業(yè)的經(jīng)濟效益就會得不到保證。對于企業(yè)而言，勢必會造成很大的危害。而全面預(yù)算管理系統(tǒng)正好合理地彌補了這一點，它能實時的對市場進行把握，對市場的變化有一定的預(yù)測性，能正確的指導(dǎo)企業(yè)運行，實現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險可控。

2.促進企業(yè)管理的精細化。全面預(yù)算管理的工作流程是一個相對閉合的流程，實施的過程包涵了事前預(yù)防，事中處理監(jiān)管，以及事后的評價記錄等。它能將企業(yè)的管理工作全面實現(xiàn)精細化，將不同單位、不同部門之間的工作進行科學(xué)合理的分配，幫助部門確定工作的目標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行的工作進行全面的監(jiān)督。對工作中的問題，能及時地發(fā)現(xiàn)，并采取相應(yīng)的措施。同時，它還能對企業(yè)預(yù)算管理工作的管理方法、管理手段進行客觀性的評價，將企業(yè)資源的作用發(fā)揮到極致。另外，它還能提升企業(yè)員工評價的準(zhǔn)確性，為企業(yè)員工的考核提供準(zhǔn)確無誤的標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來更多的發(fā)展空間。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用措施

1.建立健全預(yù)算考核評價體系。企業(yè)要想在激烈的市場經(jīng)濟競爭中生存并持續(xù)發(fā)展，必須要制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性方針，建立相應(yīng)的管理體系。而預(yù)算管理體系則是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中重要的一個組成部分，它是一種以控制財務(wù)及非財務(wù)資源來控制企業(yè)的管理機制，將各層次的管理人所達成的目標(biāo)進行協(xié)調(diào)，實現(xiàn)企業(yè)成本最低、效率最優(yōu)、利潤最大的共同目標(biāo)。許多職能部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏嚴(yán)格的預(yù)算控制系統(tǒng)，預(yù)算管理浮于表面形式，玩起數(shù)字游戲來蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)過度地放松，壓縮業(yè)務(wù)活動的預(yù)計產(chǎn)出，放大業(yè)務(wù)活動預(yù)計耗能的作業(yè)難度，隨意性地將預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果造成偏差，反饋企業(yè)投入產(chǎn)出不對稱信息，掩蓋企業(yè)真實的財務(wù)狀況。因此，在制定預(yù)算考評體系，要考慮編制考核的各項指標(biāo)與考核執(zhí)行的結(jié)果相比較，將預(yù)算目標(biāo)層層分解，遵循以人為本的原則，實行責(zé)任落實到人，尋找指標(biāo)與執(zhí)行差異及原因，及時改進和完善，保護所有執(zhí)行人的積極性。管理者對預(yù)算管理作為第一責(zé)任人，其管理行為圍繞著預(yù)算目標(biāo)進行，考核指標(biāo)以大局為重，縮小預(yù)算與現(xiàn)實的差異。對下屬的執(zhí)行行為進行監(jiān)督和評定，與其他部門協(xié)商合作，進行可控性的預(yù)算管理。形成部門之間、個人之間的相互約束，避免破壞性的沖突，做出和諧、有利于企業(yè)發(fā)展的決策。全面預(yù)算管理的工作是一項具有全面性的工作，它涵蓋了企業(yè)運行的整個流程，涉及到企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)，對每一個企業(yè)員工的切身利益都有影響。因此，企業(yè)對預(yù)算管理的施行應(yīng)遵循“橫向縱向到底”的原則，就是指它要涵蓋企業(yè)所有的部門，要落實到每一個員工身上。從另一個方面講，就是無論是企業(yè)的高層管理者，還是企業(yè)的基層員工，都要遵守這項原則，從而使得企業(yè)的預(yù)算管理工作能順利開展。

2.注重預(yù)算管理的理念培養(yǎng)。有些企業(yè)之所以沒能將企業(yè)全面預(yù)算管理的效果發(fā)揮出來，就是因為企業(yè)的員工對其不重視，員工的預(yù)算管理文化不夠，預(yù)算管理意識較低。所以，要想保證企業(yè)全面預(yù)算管理能正常運行，企業(yè)必須注重員工預(yù)算管理文化的建設(shè)。只有加強企業(yè)員工的全面管理意識建設(shè)，員工的配合度才能提升，企業(yè)全面預(yù)算管理的工作效率才能更顯現(xiàn)出來。對此，企業(yè)可以利用通知欄張貼宣傳海報，企業(yè)網(wǎng)站上傳全面預(yù)算管理知識等方法，大力宣傳全面預(yù)算管理的優(yōu)勢，讓企業(yè)的員工深度理解全面預(yù)算管理對其自身和對企業(yè)發(fā)展的作用。

3.建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系。預(yù)算指標(biāo)體系的建立是實施全面預(yù)算管理工作是否成功的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在建立預(yù)算指標(biāo)體系時，要注意設(shè)計的合理性，要結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營特點進行設(shè)計。但是，需要注意的是，企業(yè)預(yù)算指標(biāo)體系的建立不能是固定不變的，應(yīng)該是具有高度的可調(diào)整性和可適應(yīng)性的。因為企業(yè)無時無刻不在發(fā)展，而在發(fā)展的同時，企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)濟、發(fā)展戰(zhàn)略、運行模式等都會發(fā)生或多或少的變化。如果僅靠一種預(yù)算指標(biāo)體系的話，很難適應(yīng)不同時期的企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)在制定預(yù)算指標(biāo)體系時，還要根據(jù)企業(yè)不同階段的發(fā)展情況，對指標(biāo)進行更改。比如，利用企業(yè)的檔案，根據(jù)企業(yè)的具體情況，制定多套指標(biāo)體系，在不同時期，運用不同的指標(biāo)體系；又或者是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展趨勢，提前做好企業(yè)未來的指標(biāo)體系，以此達到預(yù)算指標(biāo)實時性的目標(biāo)。

4.加強全面預(yù)算管理力度。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，好的企業(yè)管理等于好的戰(zhàn)略制定加上好的戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)該強化預(yù)算的約束力和執(zhí)行力，對企業(yè)銷售、采購、生產(chǎn)、管理等不同環(huán)節(jié)，開展實時動態(tài)的管理，讓每一個環(huán)節(jié)都能有理可循，確保每一項預(yù)算管理目標(biāo)都能得到更好的落實。尤其是在對企業(yè)員工的評價考核上，必須要以客觀公正的角度對員工進行全方位，多渠道，多時期的評價，確保評價的公平性。同時，還要與員工的薪酬掛鉤，讓員工明白全面預(yù)算管理對自身發(fā)展的重要性，激發(fā)員工工作的積極性和責(zé)任感，確保全面預(yù)算工作的執(zhí)行力。

5.完善預(yù)算激勵機制。激勵機制是組織管理者在經(jīng)營過程中著眼于員工的工作動機，驅(qū)動他們達成一定的工作績效來實現(xiàn)組織目標(biāo)。如果在評價業(yè)績時，過分地強調(diào)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)而不給予一定的彈性，勢必會造成預(yù)算松馳的現(xiàn)象產(chǎn)生。因為在執(zhí)行過程中，現(xiàn)實與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)難免會產(chǎn)生差異。如果無視這些差異，會造成預(yù)算執(zhí)行者的心理壓力，為了防范上級對預(yù)算任務(wù)的層層加碼而做出虛假的預(yù)算執(zhí)行情況表，給自己后期的工作業(yè)績留有余地；或為了贏得較高的利益而對利潤進行操縱，錯誤分析企業(yè)財務(wù)風(fēng)險規(guī)避能力。因此，建立科學(xué)有效的激勵機制，充分考慮預(yù)算執(zhí)行者的實際效率，將報酬與業(yè)績有機地聯(lián)系起來，激發(fā)起個人積極參與的動力，從機制運行中獲得收益。例如：企業(yè)不能客觀且精確地評價部門業(yè)績，較優(yōu)的控制方法就是用固定預(yù)算與預(yù)算報酬方案結(jié)合，以整體產(chǎn)出的統(tǒng)計口徑來核算報酬。較高層管理人員是高質(zhì)產(chǎn)出，一般采用線性報酬方案，而較低層次的管理人員是低質(zhì)產(chǎn)出，則采用預(yù)算報酬方案。如果考核指標(biāo)對被考核人員具有可控性，則用線性報酬方案最為有效。

總之，全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的工程，不論是企業(yè)員工還是企業(yè)自身，都要根據(jù)企業(yè)的實際情況，做出不同程度的努力，更好的發(fā)揮出全面預(yù)算管理的有效性，全面實現(xiàn)企業(yè)的信息化管理，推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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