栗建

爭(zhēng)奪未來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和顛覆性增長(zhǎng)主導(dǎo)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始。

當(dāng)可口可樂(lè)宣布取消首席營(yíng)銷(xiāo)官（CMO）時(shí)，人們也許會(huì)想起物理學(xué)家馬克斯·普朗克的一句名言：科學(xué)在一次次葬禮中進(jìn)步。

這一屆被降權(quán)甚至被奪權(quán)的CMO們面臨的挑戰(zhàn)是，他們會(huì)不會(huì)是以顛覆性增長(zhǎng)為核心的新商業(yè)模式的殉葬品，或者是首席增長(zhǎng)官（CGO，Chief Growth Officer）晉級(jí)上位的墊腳石。

3月，可口可樂(lè)對(duì)外發(fā)布了全球領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整的重大新聞。相比James Quincey將于5月1日正式掌舵可口可樂(lè)的動(dòng)向，外界更關(guān)注可口可樂(lè)不再設(shè)立 CMO 一職，而是由新設(shè)的首席增長(zhǎng)官（Chief Growth Officer）來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和整合全球市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、用戶(hù)體驗(yàn)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)以及公司戰(zhàn)略的大動(dòng)作?？煽诳蓸?lè)CGO 一職由來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的前可口可樂(lè)墨西哥業(yè)務(wù)總裁 Francisco Crespo 擔(dān)任，并直接向 CEO 匯報(bào)工作。

當(dāng)傳統(tǒng)的增長(zhǎng)模式遭遇瓶頸，正在經(jīng)歷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的快消公司紛紛換上了CGO，希望借助他們讓傳統(tǒng)的飲料和餅干公司轉(zhuǎn)型為新型科技和互聯(lián)網(wǎng)公司。

除了可口可樂(lè)之外，全球營(yíng)銷(xiāo)的大玩家們高露潔—棕欖（Colgate-Palmolive）、億滋國(guó)際（Mondelēz）、Coty、家樂(lè)氏（Kellogg Company）、Hersey等公司都已經(jīng)設(shè)立了首席增長(zhǎng)官的職位。

在新設(shè)這一職位之后，即使CMO的職位得以保留，比如億滋國(guó)際的CMO Dana Anderson， 但CMO們可能會(huì)被降級(jí)，頂頭上司從CEO變成CGO，成為CGO直接領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象。

CMO們要被干掉了嗎？這一問(wèn)題正如咨詢(xún)公司能否代替4A公司，CDO能否代替CIO，雖然情勢(shì)稍顯，但結(jié)論尚早。爭(zhēng)奪未來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和顛覆性增長(zhǎng)主導(dǎo)權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始。

何況，被寄予厚望的CGO不但有“逼宮”CEO和掣肘CFO的尷尬，而且過(guò)去的幾年里上任的CGO們也鮮有妙手大招來(lái)延緩億滋或者家樂(lè)氏等公司業(yè)績(jī)下滑的頹勢(shì)。

這個(gè)鍋CMO背不背

2017，是一個(gè)政治概念上的大年，也是一個(gè)經(jīng)濟(jì)和商業(yè)概念上的大年。變革的浪潮不僅帶來(lái)新的技術(shù)體系和增長(zhǎng)模式，也帶來(lái)了新的組織和管理模式。從實(shí)習(xí)生到CEO、從工程師到客戶(hù)專(zhuān)員，每一個(gè)職業(yè)都在尋找定位和轉(zhuǎn)型的過(guò)程中經(jīng)歷尷尬和陣痛。

CMO的尷尬和陣痛來(lái)的更猛烈些。 埃森哲最近的《公司領(lǐng)導(dǎo)者的顛覆性增長(zhǎng)機(jī)會(huì)（The C-level Disruptive Growth Opportunity）》報(bào)告顯示，CMO是公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的“背鍋俠”。在這份報(bào)告中，40%的企業(yè)CEO認(rèn)為當(dāng)企業(yè)沒(méi)有完成既定的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)時(shí)，CMO是第一個(gè)需要承擔(dān)責(zé)任卷鋪蓋走人的人。

在“顛覆”成為常態(tài)的市場(chǎng)上，大公司一方面面臨快公司和酷公司的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)，另一方面面臨傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力的挑戰(zhàn)。

雖然持續(xù)性的漸進(jìn)性增長(zhǎng)（Incremental Growth）依然可以維持公司未來(lái)1個(gè)或者兩個(gè)財(cái)年的運(yùn)轉(zhuǎn)和生存，但顛覆性增長(zhǎng)（Disruptive Growth）才是確保公司能否在未來(lái)3年甚至5年內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。事實(shí)上，接近一半（44%）的CEO認(rèn)為顛覆性增長(zhǎng)是企業(yè)成長(zhǎng)中極為重要的戰(zhàn)略議題。

克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出的顛覆性創(chuàng)新理論認(rèn)為，公司在尋求新的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，往往有兩種選擇。一種選擇是通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新（Sustaining Innovation），從市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者手中搶奪現(xiàn)有市場(chǎng)。另一種選擇是，通過(guò)顛覆性創(chuàng)新（Disruptive Innovation），顛覆性創(chuàng)新或者開(kāi)辟新的市場(chǎng)，或者扎根于那些現(xiàn)有產(chǎn)品的最差顧客群。顛覆性創(chuàng)新又有兩個(gè)類(lèi)型。第一個(gè)類(lèi)型是通過(guò)鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品沒(méi)有服務(wù)到的顧客群體從而產(chǎn)生新的市場(chǎng)，第二種類(lèi)型是競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)上的低端消費(fèi)者。

顛覆性增長(zhǎng)則更加包容和寬泛。小到和創(chuàng)業(yè)公司合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品到“成為XX領(lǐng)域的Uber”都是顛覆性增長(zhǎng)的例子。顛覆性增長(zhǎng)的一極是“外顯”的品牌和消費(fèi)者體驗(yàn)，另一極是“內(nèi)在”的數(shù)據(jù)、算法和商業(yè)轉(zhuǎn)型。

在現(xiàn)在這個(gè)階段，熟悉市場(chǎng)趨勢(shì)和用戶(hù)體驗(yàn)，并掌握數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)和互動(dòng)渠道的CMO被認(rèn)為是推動(dòng)顛覆性增長(zhǎng)的不二人選。埃森哲的報(bào)告顯示，50%的CEO認(rèn)為他們的CMO是顛覆性增長(zhǎng)的主要推動(dòng)者。CEO認(rèn)為CMO應(yīng)該為公司顛覆性增長(zhǎng)負(fù)責(zé)并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

但顛覆性創(chuàng)新并非CMO的“主權(quán)領(lǐng)土”，而是一塊多國(guó)共管的新大陸。公司里新設(shè)的那些以C字打頭的職位，包括首席數(shù)字官（Chief Digital Officer）、首席體驗(yàn)官（Chief Experience Officer）、首席顧客服務(wù)官（Chief Customer Officer），甚至轉(zhuǎn)型中的CIO和首席數(shù)字官（Chief Data Officer）們都有推動(dòng)顛覆性增長(zhǎng)的權(quán)力和能力。一件事情，所有人都負(fù)責(zé)，那就等于沒(méi)有人負(fù)責(zé)。

即使解決了“無(wú)主之地”的管轄和治理問(wèn)題，CMO也面臨著思維和角色轉(zhuǎn)換的難題。CMO們或者出身于廣告公關(guān)，或者從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)垂直條線(xiàn)上晉升，他們還沒(méi)有準(zhǔn)備好成為顛覆式增長(zhǎng)的主要推手。根據(jù)埃森哲的調(diào)查數(shù)據(jù)，只有30%的CMO認(rèn)為他們是給力的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新者。同時(shí)CMO的60%的時(shí)間都花在傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)上，只有37%的時(shí)間花在“增長(zhǎng)”和“創(chuàng)新”。

同時(shí)，超過(guò)一半的CMO認(rèn)為很大一部分的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算被浪費(fèi)掉了，也沒(méi)有達(dá)到業(yè)務(wù)部門(mén)期望的效果。無(wú)論愿意與否，每一個(gè)CMO 都要面臨解答這樣的難題：既然天貓“鉆石展位”和“直通車(chē)”的轉(zhuǎn)化率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于搜索引擎、貼片視頻和精準(zhǔn)廣告帶來(lái)的站外流量，為什么市場(chǎng)部不直接把錢(qián)給銷(xiāo)售做電商站內(nèi)投放呢？

前麥肯錫合伙人、《營(yíng)銷(xiāo)達(dá)人的12種武器（The 12 Powers of a Marketing Leader）》的作者Thomas Barta在營(yíng)銷(xiāo)圈的影響力媒體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)周刊Markeetingweek.com上撰文指出，只要CMO們還是把自己定位成廣告營(yíng)銷(xiāo)的專(zhuān)家，而不是公司增長(zhǎng)的推動(dòng)者，將來(lái)會(huì)有更多的CMO職位會(huì)消失。而這個(gè)空缺，將有CGO甚至CDO們來(lái)迅速補(bǔ)上。

領(lǐng)導(dǎo)力咨詢(xún)公司Spencer Stuart 2017年3月發(fā)布的全美第13次CMO調(diào)查報(bào)告顯示，快消公司CMO的平均任職時(shí)間已經(jīng)在過(guò)去兩年內(nèi)下降了6個(gè)月。咨詢(xún)公司Korn Ferry的報(bào)告則顯示，大型企業(yè)的CMO的平均任職時(shí)間為4.1年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于CEO的平均任職時(shí)間。

CMO，下一站CGO

那么CMO轉(zhuǎn)型成為CGO的可能性有多大呢？首先，我們要看CGO需要具備什么技能。頂級(jí)獵頭公司羅盛咨詢(xún)公司（Russell Reynolds Associates）把CGO定位成公司里CEO之外的第二號(hào)實(shí)權(quán)人物，甚至是CEO的接班人。

CGO不是簡(jiǎn)單的CMO的升級(jí)版。羅盛咨詢(xún)公司在最近的一份報(bào)告中認(rèn)為，CGO將在公司扮演三個(gè)最重要的角色：受CEO信任的顧問(wèn)、具有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的品牌建立者，以及協(xié)調(diào)內(nèi)部利益的溝通者。

CGO將向CEO直接匯報(bào)，全權(quán)負(fù)責(zé)公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略并在業(yè)務(wù)部門(mén)推行。CGO的戰(zhàn)略重點(diǎn)是長(zhǎng)期目標(biāo)，而非短期結(jié)果。CGO將領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)和跨地域的協(xié)作，優(yōu)化資源分配、減少重復(fù)工作，并直接推動(dòng)創(chuàng)新項(xiàng)目。

家樂(lè)氏全球CGO Clive Sirkin說(shuō)，今天的商業(yè)模式必須立足于了解市場(chǎng)需求并緊跟市場(chǎng)變化。我們的任務(wù)是把相關(guān)的核心部門(mén)整合到一起，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和文化上的轉(zhuǎn)變。

CGO直接領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于CMO，下屬的職能部門(mén)包括創(chuàng)新、企業(yè)戰(zhàn)略，甚至銷(xiāo)售和并購(gòu)部門(mén)。不僅需要領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等垂直部門(mén)，而且需要領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)的深入?yún)f(xié)作。

CGO的工作性質(zhì)需要CGO不僅要了解營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)，更要精通企業(yè)業(yè)務(wù)和組織協(xié)調(diào)。ConAgra Foods公司的CGO Darren Serrao說(shuō)，他的工作就是推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)端對(duì)端（End-to-End）的顛覆性和非顛覆性增長(zhǎng)，而業(yè)務(wù)部門(mén)總裁的工作是如何有效地組織實(shí)施這些戰(zhàn)略和策略。

在這個(gè)意義上，企業(yè)的CGO一般由全球重點(diǎn)市場(chǎng)或區(qū)域的區(qū)域負(fù)責(zé)人擔(dān)任，或者要具有某一業(yè)務(wù)部門(mén)全球業(yè)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)。

這些都是傳統(tǒng)的CMO們所欠缺的。

但CMO成為CGO并非沒(méi)有可能。家樂(lè)氏全球CGO Clive Sirkin曾經(jīng)是Kimberly-Clark公司的CMO。

但值得注意的是， Clive Sirkin從CMO勝任CGO的最主要因素就是其在擔(dān)任CMO的職位時(shí)對(duì)顛覆性增長(zhǎng)所做的努力。在2015年加入家樂(lè)氏之前，Clive Sirkin從2012年開(kāi)始擔(dān)任Kimberly-Clark的CMO，在此期間，他領(lǐng)導(dǎo)了公司的營(yíng)銷(xiāo)能力建設(shè)和轉(zhuǎn)型，并積極推動(dòng)業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。2014年，他曾被消費(fèi)品技術(shù)（Consumer Goods Technology）媒體集團(tuán)評(píng)為年度CMO。

在加入Kimberly-Clark之前，Clive Sirkin曾任咨詢(xún)公司Plunger Group的首席咨詢(xún)師，幫助CMO們實(shí)現(xiàn)從廣告公關(guān)的品牌建設(shè)模式向數(shù)字驅(qū)動(dòng)數(shù)字商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。

保住頭銜，先要證明價(jià)值。