劉英團(tuán)

二十年前的顧客，十人一種需求；十年前的顧客，十人十種需求；現(xiàn)在的顧客，一人十種需求。分化是一個(gè)無法停止的過程，分化的速度與深度表明顧客成長的速度與顧客需求的深度。所謂的“戰(zhàn)略就是活著”，在華為技術(shù)有限公司創(chuàng)始人、總裁任正非看來，“華為最基本的使命就是活下去”，找到自己最具優(yōu)勢的位置，解決生存之道。他說：“這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個(gè)月，就會(huì)注定從歷史上被抹掉?！痹凇稇?zhàn)略的回歸》一書里，美國商業(yè)戰(zhàn)略專家杰弗里·L.桑普勒開篇即道出傳統(tǒng)戰(zhàn)略工具已經(jīng)嚴(yán)重地過時(shí)而無法跟得上時(shí)代的需要。他認(rèn)為，管理者必須及時(shí)地調(diào)整自己的經(jīng)營管理策略以應(yīng)對可能發(fā)生的沖擊和意外。

戰(zhàn)略就是生存之道，戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，在你所處的競爭環(huán)境里形成自己獨(dú)特的核心競爭力。“戰(zhàn)略就是決定全局的計(jì)劃?！痹诂F(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克（Peter F. Drucker）看來，戰(zhàn)略是由戰(zhàn)術(shù)組成的。如果戰(zhàn)略不是以戰(zhàn)術(shù)為依據(jù)并體現(xiàn)在其中，那么再詳盡的戰(zhàn)略也只不過是面向未來的“紙上談兵”。而戰(zhàn)術(shù)也須整合于統(tǒng)一的戰(zhàn)略計(jì)劃之中。反之，則所謂的戰(zhàn)術(shù)只不過是權(quán)宜之計(jì)。通過對高速運(yùn)轉(zhuǎn)的市場及飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)體的研究，桑普勒在《戰(zhàn)略的回歸》中大膽地提出了一個(gè)全新的規(guī)范性模型（“戰(zhàn)略應(yīng)變能力”），這是一種綜合性的能力。他認(rèn)為，企業(yè)必須具備“準(zhǔn)確性”（accuracy）、“靈活性”（flexibility）、“動(dòng)力性”（dynamic property）和“預(yù)見性”（prophetic）等四種能力，如果這四種能力能彼此相互影響、相互協(xié)作，則足以使企業(yè)快速、靈活地應(yīng)對市場的意外動(dòng)蕩。

“只有戰(zhàn)爭的效果才能反映戰(zhàn)略的正確與否?！币蝗绲聡娛吕碚摷铱藙谌S茨（Carl Von Clausewitz）在名著《戰(zhàn)爭論》（The Theory on War）中所言，“戰(zhàn)略必須到戰(zhàn)場上去，去現(xiàn)場處理各種細(xì)節(jié)問題，不斷對總的計(jì)劃做必要的修改?！鄙虘?zhàn)殘酷，死亡在瞬息間。桑普勒以令人信服的案例，證明了戰(zhàn)略非但是可以被更新和調(diào)整的，經(jīng)過適當(dāng)修改的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)仍然可能成為制勝商場的依靠?！稇?zhàn)略的回歸》一書用大量的精彩的案例闡述了這一觀點(diǎn)的可靠性及其功效。其中，不少的案例都取自亞洲地區(qū)，包括麥當(dāng)勞、肯德基、鄧肯甜甜圈和賽百味等在內(nèi)的諸多知名品牌都以準(zhǔn)確的應(yīng)變能力在海內(nèi)外跑馬圈地。桑普勒認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃必須是一個(gè)不斷持續(xù)的、調(diào)適的過程，當(dāng)管理者疲于應(yīng)對各種顛覆性創(chuàng)新以及前進(jìn)道路上的意外和震蕩時(shí)，必須利用合適的工具來增強(qiáng)市場的敏銳度和適宜性。

當(dāng)今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。由產(chǎn)品、技術(shù)造就的企業(yè)優(yōu)勢往往短暫，只有系統(tǒng)級的商業(yè)模式優(yōu)勢才能給企業(yè)帶來較為持久的競爭優(yōu)勢。“選擇一個(gè)獨(dú)特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)?！鄙Ｆ绽赵凇稇?zhàn)略的回歸》中強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略的目的是通過強(qiáng)化企業(yè)的應(yīng)變能力使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。他認(rèn)為，“無論組織多么希望能把所有的突發(fā)事件都考慮到，意外——無論是全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩還是半路殺出來的對手——總會(huì)發(fā)生。因此，組織最重要的是在不破壞穩(wěn)定性的前提下盡力提高吸收擺動(dòng)、保持動(dòng)力的能力?！闭绾柨偛脧埲鹈羲?，“技術(shù)固然重要，但把技術(shù)作為唯一的競爭條件肯定不行。因?yàn)榧夹g(shù)日新月異，你不可能永遠(yuǎn)站在頂端……而且后起者和仿冒者很快就會(huì)超越你……但商業(yè)模式則不然，技術(shù)可以服務(wù)于商業(yè)模式，商業(yè)模式如果真正做好了，別人很難復(fù)制……”

德魯克說過，企業(yè)必須有多種目標(biāo)而不是唯一的目標(biāo)，每一種目標(biāo)都為企業(yè)的生存與發(fā)展做出了各自的貢獻(xiàn)。企業(yè)的多種目標(biāo)形成了相互聯(lián)系、相互制約的目標(biāo)系統(tǒng)，只追求單一的目標(biāo)往往是有害的，甚至誤入歧途。而“管理就是制定目標(biāo)，目標(biāo)管理是一種戰(zhàn)略性導(dǎo)向。”正如桑普勒所言，企業(yè)在本質(zhì)上是“利他”的，本質(zhì)上就是要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的。賺錢只是為顧客創(chuàng)造價(jià)值之后的一個(gè)副產(chǎn)品，它是結(jié)果而不是目的。這就是企業(yè)的價(jià)值觀，價(jià)值觀具有一定的穩(wěn)定性，無論環(huán)境如何變化，組織都可通過它“來引導(dǎo)員工的行為”，以及“根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整自己的行動(dòng)”（在價(jià)值觀的框架內(nèi)）。桑普勒強(qiáng)調(diào)，“正確的價(jià)值觀應(yīng)該既要有實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的靈活性，又要有在目標(biāo)和核心競爭力發(fā)生改變時(shí)保持不變的穩(wěn)定性”。諸多的案例表明，正確的價(jià)值觀不但為企業(yè)的變革和轉(zhuǎn)型提供了新的發(fā)展平臺(tái)，還拉近了企業(yè)和客戶之間的距離。

作為一種精神存在，戰(zhàn)略應(yīng)該服從于信仰或者企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。戰(zhàn)略性回歸，更是回歸性戰(zhàn)略和回歸于戰(zhàn)略的一種應(yīng)變能力。作為一種工具，戰(zhàn)略又被賦予宏大縹緲的意象，升華為企業(yè)的圖騰。在《戰(zhàn)略的回歸》一書中，戰(zhàn)略已經(jīng)演繹成一個(gè)內(nèi)涵深刻、外延豐富的價(jià)值符號；探究本原、構(gòu)建模型或解析案例，是桑普勒研究的起點(diǎn)與終點(diǎn)。在《戰(zhàn)略的回歸》中，桑普勒從高端視野切入，從戰(zhàn)略層面著手，從思想領(lǐng)域研究，從管理角度解析，揭示了波譎云詭的商業(yè)圖景背后的“結(jié)果”，經(jīng)過一系列使人眼花繚亂的概念集成以及驚心動(dòng)魄的案例呈現(xiàn)，不但使傳統(tǒng)的商業(yè)戰(zhàn)略理念得以全面地突破和提升，還使之成為一種無堅(jiān)不摧的力量。