文 / 施 煒

OPPO、vivo的成功模式，你能復(fù)制嗎？

文 / 施 煒

“中國(guó)特色”的營(yíng)銷模式

2016年，OPPO和vivo在中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)上，份額名列第二名和第三名，第一名是華為。但OPPO和vivo這兩個(gè)品牌加起來(lái)的份額是第一。

在一個(gè)寡頭競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，它們能夠脫穎而出，而且保持了快速的增長(zhǎng)，這是非常令人驚嘆的。

這兩個(gè)品牌的模式似乎跟這幾年來(lái)大家熱炒的互聯(lián)網(wǎng)模式、社交網(wǎng)絡(luò)模式關(guān)系不大，當(dāng)然不能說(shuō)一點(diǎn)關(guān)系都沒有，但似乎不是用所謂的互聯(lián)網(wǎng)模式來(lái)運(yùn)作的。

“中國(guó)特色”的分銷模式

OPPO和vivo采取了相對(duì)傳統(tǒng)的一種營(yíng)銷模式。這種模式在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)很久了，一度是消費(fèi)品營(yíng)銷的主流模式，也就是所謂的深度分銷。

分銷這個(gè)概念，有的時(shí)候容易引起歧義，因?yàn)閲?guó)際慣例的分銷和中國(guó)的批發(fā)比較接近。廣義的分銷，其實(shí)就是銷售，也包括零售。有些行業(yè)也把分銷說(shuō)成是零售。深度分銷目前已進(jìn)化為深度營(yíng)銷，因?yàn)樯疃确咒N比較強(qiáng)調(diào)渠道、強(qiáng)調(diào)終端，實(shí)際上現(xiàn)在的深度營(yíng)銷又有了進(jìn)步，是一種立體的營(yíng)銷，不光是在渠道和終端環(huán)節(jié)上發(fā)力，而且還包括品牌推廣、產(chǎn)品定位等的系列、整體做法。

深度營(yíng)銷模式是我們中國(guó)人對(duì)世界營(yíng)銷的重要貢獻(xiàn)，是基于中國(guó)市場(chǎng)特征的一種有效的市場(chǎng)開發(fā)方法。

多層次的立體市場(chǎng)

中國(guó)市場(chǎng)最主要的特征是什么？用一句話來(lái)概括，就是多層次的立體市場(chǎng)。

中國(guó)這樣一個(gè)巨大的市場(chǎng)，從一級(jí)城市、省會(huì)城市、地級(jí)市，到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊，六個(gè)層次的差異是比較大的。

首先表現(xiàn)在顧客群的差異上。也就是說(shuō)，同樣一種產(chǎn)品，比如說(shuō)手機(jī)產(chǎn)品或彩電產(chǎn)品，六個(gè)層次的顧客特征是不同的。大城市的顧客知識(shí)較豐富，和品牌的信息不對(duì)稱比較少，自主性比較強(qiáng)，受渠道的影響比較小。

總的來(lái)說(shuō)，越往下面層級(jí)的市場(chǎng)，消費(fèi)者越容易受渠道的影響，自主決策的能力就越弱。這里不是貶低這些消費(fèi)者，就是這么一個(gè)特點(diǎn)。這也涉及知識(shí)的傳遞，涉及消費(fèi)者的一些其他特殊的訴求。比如說(shuō)，越是低層級(jí)的市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)于渠道的服務(wù)就越依賴。如果手機(jī)壞了，只能去找渠道，不像大城市，可能有獨(dú)立的服務(wù)商。

從渠道（主要是指零售）角度來(lái)看，越是到次級(jí)市場(chǎng)，渠道的分散度就越高。在北京、上海很少能看到的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)（店態(tài)），比如說(shuō)獨(dú)立的手機(jī)賣場(chǎng)，或者小型的連鎖手機(jī)賣場(chǎng)，在一些不是特別發(fā)達(dá)的地級(jí)市和縣城，雖然經(jīng)過(guò)多年的整合，至今它們依然是渠道的主力，或者說(shuō)是渠道的重要組成部分。

三、四級(jí)市場(chǎng)還有一個(gè)特點(diǎn)就是傳播效率相對(duì)而言比一、二級(jí)市場(chǎng)要高。要去運(yùn)作一個(gè)品牌，如果在北京、上海投入廣告，通常需要一個(gè)天文數(shù)字，因?yàn)槌鞘刑罅?，媒體高度分散。北京的公共交通線路那么多，做一兩路的公共車身的廣告，不太可能引起廣泛的注意。而縣城（包括一些比較小的地級(jí)市）不太一樣，它的街道不是很多，人流集中的空間或者廣場(chǎng)比較少，在傳播上抓住了一些制高點(diǎn)，抓住了一些關(guān)鍵資源，就能很快營(yíng)造出一種密集的、立體的、顧客反復(fù)接觸的信息環(huán)境。

在促銷方面，三、四級(jí)等次級(jí)市場(chǎng)也更方便一些。比如在賣場(chǎng)門口搞一個(gè)拱門，搞一些活動(dòng)，敲鑼打鼓，放放音樂(lè)……這在縣城比較好弄，當(dāng)然在鄉(xiāng)鎮(zhèn)就更容易做到了。但這在北上廣深是不可行的。

中國(guó)次級(jí)市場(chǎng)（次級(jí)是個(gè)廣義的概念，包括三、四、五級(jí)）的特殊性，我們剛才從顧客、渠道、傳播環(huán)境三個(gè)方面做了簡(jiǎn)要的介紹。這樣的背景下，針對(duì)三、四、五級(jí)市場(chǎng)，前面提到的深度營(yíng)銷模式就應(yīng)運(yùn)而生了，而且歷久不衰。

“三高”模式契合目標(biāo)客戶需求

OPPO、vivo這兩個(gè)品牌跟三、四、五級(jí)市場(chǎng)的特征有什么關(guān)聯(lián)？它們是如何去開發(fā)這樣一個(gè)立體市場(chǎng)的？

OPPO和vivo的做法和營(yíng)銷策略組合，基本上符合營(yíng)銷教科書的規(guī)范，符合營(yíng)銷的普遍規(guī)律，同時(shí)也貼合中國(guó)的市場(chǎng)國(guó)情。

可以用一句話來(lái)概括這兩個(gè)品牌的營(yíng)銷特點(diǎn)，就是基于精準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)定位的整合營(yíng)銷，基于中國(guó)多層次市場(chǎng)的深度營(yíng)銷。

OPPO、vivo目標(biāo)市場(chǎng)定位

從品牌的調(diào)性來(lái)看，OPPO和vivo比較年輕，比較東方，比較清新。品牌的調(diào)性反映了其所面對(duì)的顧客。這兩個(gè)品牌的目標(biāo)顧客很顯然是年輕人。向下可以延伸到學(xué)生，比如高中生、大學(xué)生，往上可以延伸到小白領(lǐng)（城市里二十五六、二十七八歲的小白領(lǐng)）。在年輕的小白領(lǐng)中，這兩個(gè)品牌的定位又偏女性。不能說(shuō)完全針對(duì)女性，但更受女孩子喜歡，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)；調(diào)性更加柔美，這也是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。

這種定位跟小米就不太一樣。因?yàn)樾∶灼珜I(yè)，強(qiáng)調(diào)和懂行的顧客進(jìn)行比較深度的交流，包括在技術(shù)上、在軟件上的交流。而三、四、五級(jí)市場(chǎng)的女性顧客（包括男性顧客）對(duì)技術(shù)是不太懂的，是非專業(yè)的。同時(shí)，OPPO、vivo的定位雖然是年輕人，但給人感覺比小米更高一些，就是說(shuō)價(jià)格不是那么低。小米的價(jià)格一開始較低，目標(biāo)市場(chǎng)定成了一些收入偏低的年輕人。當(dāng)然最近小米也在做出一些努力，改變這種狀況。

大家都知道，大部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌不能說(shuō)有什么特別的核心技術(shù)。但是在應(yīng)用技術(shù)層面，在應(yīng)用功能層面，做一些基于顧客導(dǎo)向的創(chuàng)新，實(shí)際上是非常有效的。

近一段時(shí)間以來(lái)，OPPO、vivo都在主打照相這樣一個(gè)價(jià)值維度，單反、雙攝像頭、1600萬(wàn)像素、柔光自拍、“照出你的美”等等。用這樣的一些價(jià)值訴求和價(jià)值主張，很簡(jiǎn)單，吸引了大量的年輕的、比較愛美的、有點(diǎn)自戀的、熱愛生活的消費(fèi)者。

面對(duì)這樣的顧客群，在推廣和宣傳上，這兩個(gè)品牌也同樣是一個(gè)系統(tǒng)的整合性的考慮，比如說(shuō)去搶占一些目標(biāo)人群高度關(guān)注的注意力資源（明星資源）。

在搶明星資源的時(shí)候，也沒那么多糾結(jié)?，F(xiàn)在的年輕人，尤其是女孩，喜歡誰(shuí)就找誰(shuí)，誰(shuí)紅找誰(shuí)，誰(shuí)是國(guó)民老公找誰(shuí)，所以曾經(jīng)找過(guò)宋仲基，現(xiàn)在找彭于晏，都是有國(guó)際范兒的、年輕的、比較洋氣的。有時(shí)不止找一個(gè)，而是找一組，比如說(shuō)楊冪、李易峰、TFBOYS，包括國(guó)外的內(nèi)馬爾等等。這個(gè)實(shí)際上也是一種強(qiáng)勢(shì)推廣的策略，這里邊有一些粉絲營(yíng)銷和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的意味在里面。

為什么這么選？比如說(shuō)選梁朝偉。梁朝偉已經(jīng)是個(gè)歲數(shù)比較大的大叔了，近期也沒有特別的作品，尤其是電視劇的作品，偶爾在大熒幕上出現(xiàn)一下，選梁朝偉是跟哪個(gè)人群連接呢？跟小年輕連接不起來(lái)，跟中年顧客也不是特別好連接——大媽也喜歡小鮮肉。所以像這樣的一種策略，我覺得叫人摸不著頭腦。

從OPPO、vivo選明星的做法上，就能看出它們的思維方法，就是準(zhǔn)確而簡(jiǎn)單。其他有些品牌，包括選國(guó)際巨星的，實(shí)際上對(duì)國(guó)內(nèi)的特定人群影響非常小。當(dāng)然這里邊也涉及資源的投放。OPPO和vivo的模式就是高毛利、高品牌投入、高顧客認(rèn)知價(jià)值，這樣一個(gè)三者之間的循環(huán)。

除了請(qǐng)明星之外，這兩個(gè)品牌在傳播的媒體上，包括一些重大的事件、重大的慶典、重要的電視欄目，它們基本上都在現(xiàn)場(chǎng)，從不缺席。選擇一些顧客認(rèn)同度比較高、一定能夠引起廣泛反響的媒體和事件來(lái)進(jìn)行廣告的投放。

很多人把營(yíng)銷復(fù)雜化，要大數(shù)據(jù)云云，其實(shí)像這樣的媒體選擇，基本上不需要什么大數(shù)據(jù)分析，憑經(jīng)驗(yàn)，憑對(duì)媒體的理解和觀察就能夠得出正確的結(jié)論。

剛才我們說(shuō)了，OPPO、vivo是一個(gè)三高的模式，沒有采取低價(jià)路線。有的品牌特別強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，說(shuō)我的東西很好，賣的價(jià)格那么便宜，按道理應(yīng)該是勢(shì)無(wú)可擋地?fù)屨际袌?chǎng)份額，但是事實(shí)似乎不是這樣。OPPO、vivo主力產(chǎn)品的銷售價(jià)格已經(jīng)在2000～3000元之間了，不能算很便宜?？赡鼙热A為要略低一點(diǎn)，但，非常接近。

手機(jī)這種產(chǎn)品比較有意思，是消費(fèi)者隨時(shí)隨地用的，而且是在公開場(chǎng)合、在社交的網(wǎng)絡(luò)里用的，這種產(chǎn)品除了實(shí)用性的功能之外，有很強(qiáng)烈的心理價(jià)值。凡是有心理價(jià)值的產(chǎn)品，總體上來(lái)說(shuō)就不能太便宜。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，太便宜就是沒有面子，太便宜就顯得自己的收入不是很高。

這樣一弄之后，好像只有比較特立獨(dú)行、比較邊緣的人，才用比較便宜的手機(jī)，或者收入比較低的人，才用比較便宜的手機(jī)。這樣的觀念在社會(huì)上一形成，實(shí)際上不太有利于特別強(qiáng)調(diào)性價(jià)比的品牌。OPPO、vivo產(chǎn)品的價(jià)值定位，強(qiáng)調(diào)了高品位的體驗(yàn)和社交功能，是很精準(zhǔn)的。

我們還可以舉一個(gè)類似的例子，就是優(yōu)衣庫(kù)。優(yōu)衣庫(kù)到中國(guó)來(lái)是“二進(jìn)宮”。

2000年之前，優(yōu)衣庫(kù)第一次來(lái)中國(guó)，把自己定位成一個(gè)比較廉價(jià)的品牌。因?yàn)楸容^廉價(jià)，就不能租賃特別好的地方比如A類核心商圈的賣場(chǎng)，只能在地下室或者二三樓，裝修也不好。東西賣得很便宜，但中國(guó)消費(fèi)者不認(rèn)可，不符合他們對(duì)外資品牌的期望，認(rèn)為這個(gè)品牌可能是山寨的，和國(guó)內(nèi)很便宜的服裝沒什么區(qū)別。

2000年之后，優(yōu)衣庫(kù)重新進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。在此之前，優(yōu)衣庫(kù)在日本也進(jìn)行了營(yíng)銷或經(jīng)營(yíng)變革，不把自己定位成絕對(duì)便宜，而是定位成好產(chǎn)品好品質(zhì)，不太貴，比較實(shí)惠。一到中國(guó)上海，在淮海路租賃幾千平方米的特大賣場(chǎng)，裝修不能說(shuō)是豪華，但是非常漂亮，燈光明亮，立體的衣架，給人感覺這是一個(gè)大品牌，是個(gè)比較高檔的品牌，價(jià)格又挺便宜。

實(shí)際上優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)市場(chǎng)的定位比日本市場(chǎng)稍微往上拉了一點(diǎn)點(diǎn)，定位于中國(guó)年輕的中產(chǎn)階級(jí)。同樣的產(chǎn)品，價(jià)格比日本賣得要貴一點(diǎn)。

將低線市場(chǎng)的渠道優(yōu)勢(shì)最大化

1．分散的終端，成熟的布局

它們的成功有非常重要的一個(gè)支柱：渠道和終端。

三、四、五級(jí)市場(chǎng)渠道比較分散，分散也就意味著談判力比較弱。我們大家回顧一下這幾年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展，線上出現(xiàn)了寡頭如京東、天貓；線下也出現(xiàn)了寡頭如蘇寧、國(guó)美。當(dāng)然還有一些地方的寡頭。這些寡頭在跟上游制造商博弈的時(shí)候，是占主導(dǎo)地位的，可以切割制造商的附加值。

制造商在和這些寡頭打交道的時(shí)候，實(shí)際上是左右為難的。不和這些寡頭打交道，就沒有一個(gè)高效率的渠道；但如果打交道呢，價(jià)格透明，不斷地搞促銷活動(dòng)，就把附加值打沒了。所以現(xiàn)在，像彩電行業(yè)，很多廠家就非常痛苦。

線上渠道與此相似。不進(jìn)入線上渠道，好像要失去年輕人，因?yàn)槟贻p人喜歡到網(wǎng)上買東西。但是電子商務(wù)平臺(tái)上，如果不低價(jià)，貨是走不動(dòng)的；如果不去搞一些引流的活動(dòng)，也不會(huì)有太多人關(guān)注。而一旦搞引流活動(dòng)，一旦搞低價(jià)，那么線下的渠道體系就會(huì)受到很大的影響。

OPPO和vivo由于定位主要是三、四、五級(jí)市場(chǎng)，零售寡頭對(duì)它們的影響相對(duì)小一些。在縣城里賣手機(jī)賣得很多的小寡頭，影響只是區(qū)域性的。同時(shí)，區(qū)域的小寡頭以及其他手機(jī)零售店在面臨全國(guó)大寡頭的時(shí)候是弱勢(shì)的，急需在縱向的價(jià)值鏈上取得支持，希望跟廠家、跟上游的制造品牌攜起手來(lái)。在這樣的背景下，OPPO、vivo用了一種來(lái)源于家電并發(fā)揚(yáng)光大的模式，叫作掌握流通價(jià)值鏈。

掌握流通價(jià)值鏈，我們從下游倒過(guò)來(lái)看，首先是要掌握零售環(huán)節(jié)，掌握終端環(huán)節(jié)。從OPPO、vivo的實(shí)踐看，掌控終端大概有這么幾個(gè)動(dòng)作或做法：

第一個(gè)動(dòng)作是精細(xì)化的終端布局。

比如一個(gè)縣城大概有多少個(gè)賣手機(jī)的，一開始開幾家店，選擇哪些經(jīng)銷商、零售商合作，這個(gè)是要進(jìn)行策略思考的，不是說(shuō)渠道開得越寬就越好。因?yàn)殚_寬了，每一個(gè)零售終端的銷售意愿就下降了。在零售終端層面，需進(jìn)行策略型的布局，保持好零售終端之間的協(xié)同關(guān)系，避免橫向的沖突，比如說(shuō)亂價(jià)啊，比如說(shuō)詆毀啊，等等。這樣就在零售層面上，有一個(gè)最佳的結(jié)構(gòu)，而結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生能量。品牌比較小的時(shí)候，渠道寬度可以窄一點(diǎn)。隨著品牌地位的提升，寬度可以慢慢拉大。

第二個(gè)動(dòng)作就是終端的建設(shè)。

包括硬件的建設(shè)和軟件的建設(shè)。硬件的建設(shè)，比如店頭、店招、柜臺(tái)、門前的拱門、氣球等等，搶占零售終端的宣傳資源。軟件的建設(shè)就是促銷員隊(duì)伍建設(shè)，派大量的、強(qiáng)勁的、有力量的促銷員進(jìn)入終端，當(dāng)然也可以去培訓(xùn)合作經(jīng)銷商的促銷員。

總而言之，像衛(wèi)士一樣守住渠道的最后一個(gè)閘口。以前我寫文章，曾經(jīng)把零售終端比喻成最后一個(gè)閘口，通過(guò)它，水流向了消費(fèi)者。把這個(gè)閘口守住了，也就意味著別的品牌的水流被堵住了。這實(shí)際上就是構(gòu)建零售壁壘的戰(zhàn)術(shù)。

第三個(gè)動(dòng)作是激活終端，即終端活性化。

始終把終端的溫度保持在一個(gè)高度，天天有活動(dòng)，3天一小搞，7天一大搞，強(qiáng)勁地推廣和促銷。這樣，消費(fèi)者一進(jìn)入賣場(chǎng)，就進(jìn)入了一個(gè)信息高度密集、溫度非常高的“場(chǎng)”。進(jìn)入這個(gè)“場(chǎng)”之后肯定就要消費(fèi)。

在決勝終端的軟件方面，這兩個(gè)品牌在國(guó)內(nèi)基本上已經(jīng)做到極致了，包括怎么接待，怎么說(shuō)話，怎么和顧客溝通，怎么介紹產(chǎn)品等等。這種背景下，其他的品牌在同一個(gè)賣場(chǎng)里，如果沒有采取和這兩個(gè)品牌一樣的做法，份額就被OPPO、vivo一點(diǎn)點(diǎn)搶走了。這種戰(zhàn)術(shù)叫作漸進(jìn)式地增加零售張力。

2．如何讓渠道推你的產(chǎn)品？

提高渠道的動(dòng)力，就是讓經(jīng)銷商（當(dāng)然首先是零售型的經(jīng)銷商）有非常強(qiáng)烈的意愿去力推OPPO和vivo的產(chǎn)品。這跟我們前面講的邏輯是對(duì)應(yīng)的：三、四、五級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者，比較容易受到推廣和渠道推薦的影響，自主決策的成分要稍微少一些。提高渠道動(dòng)力的關(guān)鍵是保持價(jià)值鏈利益的均衡，即廠家掙多少，代理商掙多少，零售商掙多少，要有一個(gè)合理的切分和界定。

保持零售商的銷售意愿，特別強(qiáng)調(diào)一下一定要維持住市場(chǎng)的秩序，這個(gè)市場(chǎng)的秩序就是價(jià)格體系。因?yàn)閮r(jià)格體系一亂，整體渠道利益的結(jié)構(gòu)就被破壞了。

首先，上游的供貨口不能多，即流到各個(gè)零售終端去的水流要從一個(gè)渠道里流出來(lái)，比如說(shuō)從一個(gè)區(qū)域的代理商流出來(lái)。不能讓零售商到哪兒都能拿到貨。到批發(fā)市場(chǎng)能拿到貨，到運(yùn)營(yíng)商能拿到貨，到線上也能淘到貨，這個(gè)就亂掉了。最恐怖的事就是多個(gè)出貨口；對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，有多個(gè)貨物來(lái)源，但是每個(gè)出貨口的價(jià)格水位不同，就像大壩一樣，大壩上有好幾個(gè)孔，不同的高度，一定是水流洶涌。

這就涉及電商的問(wèn)題了。不是說(shuō)電商不能搞，但是電商不能變成低價(jià)格的標(biāo)桿。一旦變成低價(jià)格的標(biāo)桿之后，線下渠道體系就不能生存。所以，線上可以賣新產(chǎn)品，甚至價(jià)格可以賣得高一點(diǎn)。如果反過(guò)來(lái)思考問(wèn)題的話，把線上作為一個(gè)價(jià)格的標(biāo)桿，而且是一個(gè)比較高的標(biāo)桿，那么線下的價(jià)格體系就維護(hù)住了。

保持零售銷售意愿的第二個(gè)關(guān)鍵就是前面已提到的渠道寬度問(wèn)題。一個(gè)縣城或者一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，每個(gè)手機(jī)店都賣，渠道的利益體系是不能維護(hù)的。因?yàn)楫吘故袌?chǎng)的容量有限，大家都不好賣的時(shí)候，任務(wù)又重，這個(gè)時(shí)候，就會(huì)有人偷偷地放水降價(jià)。這個(gè)也會(huì)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。

3．市場(chǎng)化交易，一體化管理

掌握渠道價(jià)值鏈的關(guān)鍵之一在于上游對(duì)零售終端的輔導(dǎo)、支持。主要是來(lái)自于區(qū)域的代理商以及廠家的營(yíng)銷組織。根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)情，不能盲目地說(shuō)要扁平化，要去中介，這都是教條主義的說(shuō)法。

中國(guó)市場(chǎng)那么大，縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)那么多，零售終端數(shù)量龐大，怎么去中介化，實(shí)際上還是要保持和一些區(qū)域代理商的穩(wěn)定合作。這個(gè)傳統(tǒng)從步步高的時(shí)代就傳下來(lái)了。比如說(shuō)自己的員工去成為代理商，比如和代理商雙向參股；和代理商結(jié)成利益共同體，深化雙方長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

這樣的一種合作模式，我曾經(jīng)把它概括成一句話，叫市場(chǎng)化交易，一體化管理。即廠家和代理商之間是市場(chǎng)化的交易，只有市場(chǎng)化交易才能確定各自的責(zé)任邊界，才能形成理性的交易行為。比如你要無(wú)限制地壓貨，我是代理商，我有自己的利益，就會(huì)頂住。這樣就不像廠家自己辦的區(qū)域銷售公司那樣，庫(kù)存會(huì)成為不可承受之重。

所謂一體化管理，是指廠家和代理商在文化上、在流程上、在信息上、在運(yùn)作模式上是一體化的。通過(guò)市場(chǎng)化交易、一體化管理，使得代理商既是廠家的，又不是廠家的。這就有點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)模式了。在一體化管理的基礎(chǔ)上，代理商執(zhí)行廠家的用意、策略、主張，去服務(wù)終端，去管理終端。這樣，廠家避免了區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)過(guò)于龐大、代理商避免了能力滑坡。

4．精細(xì)化的渠道激勵(lì)政策

終端管理里的很重要的一點(diǎn)是精細(xì)化的渠道激勵(lì)政策。主要做法是：分品種短周期——不同的品種比如X9、R9這樣不同的產(chǎn)品系列，短周期比如一個(gè)月甚至更短的時(shí)間，給零售商下達(dá)任務(wù)，完成任務(wù)的話，每臺(tái)既有銷售的利潤(rùn)空間，也有額外的激勵(lì)。這樣針對(duì)經(jīng)銷商很柔性地、很細(xì)致地來(lái)制定獎(jiǎng)勵(lì)政策，對(duì)于逐步擴(kuò)大零售份額，非常有效。

精細(xì)化的獎(jiǎng)勵(lì)政策，基于對(duì)數(shù)據(jù)的掌握，比如對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)銷存的數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)掌握，對(duì)流速（產(chǎn)品銷售速度）的了解。實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)對(duì)于深度營(yíng)銷至關(guān)重要。

5．營(yíng)銷決戰(zhàn)在店外

上面就是我們講的掌控流通價(jià)值鏈的一些做法，是基于渠道和終端的。我前面講了，現(xiàn)在深度分銷已演變成了深度營(yíng)銷，也就是說(shuō)，對(duì)市場(chǎng)的掌控、市場(chǎng)的開發(fā)已不僅僅限于零售終端了。這里我提出一個(gè)營(yíng)銷理念，就是營(yíng)銷決戰(zhàn)在店外。

這兩個(gè)品牌，經(jīng)常以零售終端為根據(jù)地、為陣地，走出去，到小區(qū)，到電影院，到廣場(chǎng)，到各個(gè)消費(fèi)者出現(xiàn)的多場(chǎng)景里去，進(jìn)行主動(dòng)營(yíng)銷，舉辦一些主題性的促銷活動(dòng)，到店外去引流。這里邊也有點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)的思維。我們不能認(rèn)為引流只發(fā)生在虛擬空間，發(fā)生在線上，其實(shí)線下也是要引流的，也要把顧客挖掘出來(lái)，把潛在的顧客挖掘出來(lái)，這樣，對(duì)其他品牌來(lái)說(shuō)就是釜底抽薪了。

6．團(tuán)隊(duì)是勝利的根本保證

OPPO、vivo每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，無(wú)論是廠家自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)（包括導(dǎo)購(gòu)團(tuán)隊(duì)），還是經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)（包括零售商的團(tuán)隊(duì)），規(guī)模相對(duì)較大，都有非常強(qiáng)的敬業(yè)精神和激情。深度營(yíng)銷模式實(shí)際上是人員密集的。

前幾年的時(shí)候，很多廠家總覺得人比較難管，要減少人，要削減銷售費(fèi)用，實(shí)際上這個(gè)思路是不適合中國(guó)國(guó)情的。

人員要密集開發(fā)，費(fèi)用怎么辦？密集開發(fā)本身會(huì)帶來(lái)流量，產(chǎn)品的價(jià)格也比較高，還能帶來(lái)一定的盈利的空間。這也是一種壓強(qiáng)攻擊的策略：在區(qū)域市場(chǎng)上，投入的人比較多，但是相應(yīng)的份額、利潤(rùn)比較大，還可以提升品牌的附加值。

深度營(yíng)銷這種模式，最終的戰(zhàn)斗力和保證在于團(tuán)隊(duì)的管理、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這也是這個(gè)模式不容易被別人模仿和學(xué)習(xí)的地方。因?yàn)闃?gòu)建這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常難，利益上要廣泛地共享，文化上就有高度的一致性。這兩個(gè)品牌即員工持股的范圍是比較廣的，業(yè)務(wù)員的收入是比較高的。光收入還不行，還要有相應(yīng)的配套措施，比如員工的訓(xùn)練啊，對(duì)員工的關(guān)懷啊，等等。

從OPPO、vivo營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐上，選用優(yōu)秀的大學(xué)生，將他們培養(yǎng)成有文化、高素質(zhì)、驍勇善戰(zhàn)的營(yíng)銷尖兵至關(guān)重要。

深度營(yíng)銷模式要注意“份額的魔咒”

深度營(yíng)銷的模式有沒有什么限制，有沒有什么內(nèi)在的問(wèn)題和矛盾？肯定是存在的。這個(gè)內(nèi)在的矛盾是什么呢？就是當(dāng)市場(chǎng)份額到一定程度的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)份額的邊界。我曾經(jīng)寫過(guò)一篇文章，刊登在《銷售與市場(chǎng)》雜志上，叫作《份額的魔咒》。

“份額的魔咒”是什么意思呢？

通過(guò)主動(dòng)營(yíng)銷、決勝終端、密集開發(fā)這種方式，市場(chǎng)份額可以比較快地提升，但提升到了一定的邊界之后，如果再提升，渠道體系就有可能崩坍。因?yàn)樵僖嵘脑?，就需要擴(kuò)大渠道的寬度，原來(lái)一個(gè)縣城4個(gè)網(wǎng)點(diǎn)賣，現(xiàn)在變成8個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。寬度一寬，零售終端的銷售意愿就會(huì)下降，行為就會(huì)扭曲。

此外，如果廠家非常強(qiáng)地要求份額和銷量的話，就有可能導(dǎo)致批發(fā)渠道行為的失控。代理商銷量達(dá)不到廠家的考核要求，就會(huì)去用各種方式甩貨，比如甩給批發(fā)市場(chǎng)，或者甩給大零售商。有些大零售商明明賣不了這么多貨，但如果低價(jià)給它，也會(huì)吸納進(jìn)來(lái)再去批發(fā)。

大零售商為什么要搞批發(fā)？因?yàn)橐慌e兩得，一方面增加自己的流量、銷售額、流水，也有一些利潤(rùn)，有一定的邊際貢獻(xiàn)，同時(shí)又把小零售商打死了，何樂(lè)而不為呢？這個(gè)時(shí)候，這些大的零售商包括線上的寡頭們，對(duì)廠家送過(guò)來(lái)的這種“炮彈”，是欣然接受的。所以當(dāng)年很多品牌，最后都?xì)г谧约菏掷铩?/p>

一定程度上來(lái)說(shuō)，都是考核惹的禍。強(qiáng)硬的壓力，代理商、區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)行動(dòng)就扭曲。這樣的教訓(xùn)，希望各個(gè)廠家吸取。包括OPPO和vivo用這種模式做到現(xiàn)在，其實(shí)也要防范這樣的苗頭。我不是說(shuō)現(xiàn)在已經(jīng)有了，但是務(wù)必要防范。

總的來(lái)說(shuō)，深度營(yíng)銷模式，是一種挑戰(zhàn)者模式，適用于處于市場(chǎng)追隨和挑戰(zhàn)地位的品牌。用這種方式迅速崛起，在產(chǎn)品上可以模仿，在節(jié)奏上可以跟著領(lǐng)導(dǎo)者走，不用去引領(lǐng)市場(chǎng)。

但要成為領(lǐng)導(dǎo)者，用這種模式恐怕還不能實(shí)現(xiàn)。必須要找到適應(yīng)大城市的模式，需要進(jìn)入一個(gè)新的營(yíng)銷境界，比如說(shuō)真正的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，真正的供應(yīng)鏈管理能力，更加強(qiáng)大的品牌影響力，以及對(duì)大渠道的控制力。那個(gè)時(shí)候，所需要的資源和營(yíng)銷的技術(shù)，跟現(xiàn)在的三、四級(jí)市場(chǎng)又不一樣了。

華為能不能向OPPO、vivo學(xué)習(xí)？學(xué)什么？

大家可能比較感興趣的是華為能不能向OPPO、vivo學(xué)習(xí)？

我覺得短期內(nèi)華為在三、四級(jí)市場(chǎng)上學(xué)OPPO、vivo還是比較困難的，為什么呢？我們不要小看和縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)銷商打交道的能力，因?yàn)檫@個(gè)能力不是短時(shí)間內(nèi)可以培養(yǎng)起來(lái)的，要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累，也要有文化的傳承。欲使團(tuán)隊(duì)的文化、團(tuán)隊(duì)的風(fēng)貌、團(tuán)隊(duì)的行為特點(diǎn)更適合三、四級(jí)市場(chǎng)，更貼合經(jīng)銷商、消費(fèi)者的心理動(dòng)機(jī)和期望，需要一個(gè)過(guò)程。

華為在做法上未必需要完全模仿OPPO和vivo。因?yàn)槿A為現(xiàn)在已經(jīng)成了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，必須創(chuàng)新模式。這兩個(gè)品牌是按挑戰(zhàn)者的方式來(lái)做的，實(shí)際上是聚焦策略。而華為的目標(biāo)市場(chǎng)要寬闊得多，營(yíng)銷模式也應(yīng)更加立體和復(fù)雜。

華為是個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，經(jīng)常借鑒比它市場(chǎng)地位差一些的企業(yè)。那么，華為要向OPPO、vivo學(xué)什么？我覺得要學(xué)習(xí)簡(jiǎn)潔、準(zhǔn)確的營(yíng)銷思維方式。OPPO、vivo雖然是“三高”模式，總體來(lái)說(shuō)成本還是比較低的。

在營(yíng)銷的范式或者流派里，有一種叫激進(jìn)式營(yíng)銷，就是說(shuō)不采取鋪張的、特別流程化的方式來(lái)做營(yíng)銷，什么意思呢？有一些大的國(guó)際品牌比如寶潔、可口可樂(lè)等，它們的傳統(tǒng)的運(yùn)作模式是高度流程化、組織化的。

而有一些中小企業(yè)，包括在日用品領(lǐng)域這幾年異軍突起的品牌，沒有那么長(zhǎng)的流程，沒有那么復(fù)雜的組織，而是幾個(gè)人或幾個(gè)小組，經(jīng)常和目標(biāo)顧客融合在一起，精準(zhǔn)理解需求，提煉出產(chǎn)品的賣點(diǎn)，迅速地打造所謂的極致產(chǎn)品。這樣比數(shù)十人、數(shù)百人按照流程一項(xiàng)項(xiàng)走，最后的結(jié)果可能還要更準(zhǔn)確。也就是說(shuō)，做營(yíng)銷不能一味地做加法，可能也要做做減法。

此外，OPPO、vivo的實(shí)踐，對(duì)于華為手機(jī)如何融入三、四、五級(jí)市場(chǎng)，如何在終端和顧客溝通是有借鑒和啟發(fā)意義的。

我相信OPPO和vivo的做法，給那些堅(jiān)守營(yíng)銷的本質(zhì)、堅(jiān)守營(yíng)銷基本規(guī)律的企業(yè)會(huì)帶來(lái)更多的信心。我們不要被一些浮躁的概念化的東西所吸引。

經(jīng)常有人問(wèn)我，有什么新的模式嗎？我的回答就是，賣東西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段，和顧客形成水乳交融的關(guān)系才是目的，所以不能偏離目的來(lái)談手段。

本文根據(jù)施煒博士在華夏基石e洞察管理思想高級(jí)群3群《OPPO、vivo的成功之道》主題分享整理。交流請(qǐng)關(guān)注華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）微信公眾號(hào)。