梁斌

一、商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)體系

（一）管理會(huì)計(jì)概述

管理會(huì)計(jì)是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的重要工具。管理會(huì)計(jì)是企業(yè)按照內(nèi)部管理的要求，基于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)及其他相關(guān)信息數(shù)據(jù)，運(yùn)用一系列專門方法和工具進(jìn)行加工、整理、計(jì)算和分析，并生成特定量化的信息報(bào)告，以協(xié)助企業(yè)管理人員對(duì)整個(gè)企業(yè)及其內(nèi)部各分支公司、責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制與評(píng)價(jià)考核，進(jìn)而有效支持決策。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)著重展示、說(shuō)明與解釋企業(yè)過(guò)去的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果及現(xiàn)金流量，突出的是反映職能。管理會(huì)計(jì)的分析成果主要應(yīng)用于預(yù)測(cè)、規(guī)劃、控制及考核領(lǐng)域，突出的是經(jīng)營(yíng)管理職能。

（二）商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)體系

商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)主要依托于“全面預(yù)算管理”、“多維度盈利核算分析體系”以及“績(jī)效管理”等管理手段，這些管理方式構(gòu)成了商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)體系的基本內(nèi)容。

全面預(yù)算管理側(cè)重于事前的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算分析、滾動(dòng)預(yù)測(cè)和預(yù)算調(diào)整等活動(dòng)，并與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估相銜接；多維度盈利核算分析體系就是對(duì)銀行各個(gè)維度的盈利單元進(jìn)行涵蓋全收入、全成本的盈利核算、分析和評(píng)估，作為成本核算與控制的手段，履行事中管理的控制和監(jiān)督職能，同時(shí)，也作為連接事前、事后的橋梁，為事前預(yù)測(cè)和事后評(píng)價(jià)考核提供參考和依據(jù)；績(jī)效管理以價(jià)值管理為核心，評(píng)價(jià)銀行各級(jí)分支機(jī)構(gòu)和人員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)并實(shí)施獎(jiǎng)懲，是發(fā)揮事后評(píng)價(jià)和考核導(dǎo)向的核心管理手段。

全面預(yù)算管理、多維度盈利核算分析體系以及績(jī)效管理三者相輔相成，形成覆蓋銀行管理事前、事中、事后的完整管理閉環(huán)，共同支持經(jīng)營(yíng)管理決策，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行長(zhǎng)期價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。其中，多維度盈利核算分析體系是其他管理手段的基石，是商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)體系的中樞和核心。價(jià)值預(yù)算以多維度盈利分析數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)和導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)分機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)條線、客戶、產(chǎn)品等多維度的全面預(yù)算管理。預(yù)算分析需要將多維度盈利分析的實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與多維預(yù)算數(shù)據(jù)相對(duì)比，以支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核和經(jīng)營(yíng)決策?？?jī)效管理以多維度盈利分析信息為基礎(chǔ)，綜合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和其他統(tǒng)計(jì)信息數(shù)據(jù)，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)合理調(diào)整因素，對(duì)多維度經(jīng)營(yíng)單元和個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。

二、商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用

（一）全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是管理會(huì)計(jì)重要的組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，目前代表性的預(yù)算管理模式主要為“全面預(yù)算管理”和“超越預(yù)算”。

“全面預(yù)算管理”是企業(yè)通過(guò)系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、事中過(guò)程控制和績(jī)效考核，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)；“超越預(yù)算”主要運(yùn)用多種預(yù)測(cè)、績(jī)效管理方法，將預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效考核分開(kāi)，以克服傳統(tǒng)預(yù)算的弊端。銀行目前主要使用的是“全面預(yù)算管理”模式。

全面預(yù)算管理預(yù)算編制模式主要是“自上而下”、“自下而上”“上下結(jié)合”三種預(yù)算編制模式?！白陨隙隆钡念A(yù)算編制模式優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)集權(quán)管理，上級(jí)直接分解下達(dá)目標(biāo)，效率較高；缺點(diǎn)是不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)機(jī)構(gòu)積極性?！白韵露稀钡念A(yù)算編制模式。優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)分權(quán)管理，有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)機(jī)構(gòu)積極性；缺點(diǎn)是容易形成預(yù)算松弛，不利于整體把控。“上下結(jié)合”預(yù)算編制模式。優(yōu)點(diǎn)是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，規(guī)避前兩類預(yù)算模式的缺點(diǎn)；缺點(diǎn)是上下結(jié)合、往復(fù)博弈效率較低，不易達(dá)成共識(shí)。

在實(shí)踐中，商業(yè)銀行多采用“自上發(fā)起定調(diào)、自下編制、上下結(jié)合”的預(yù)算編制模式，具體操作如下：

（1）自上而下下達(dá)目標(biāo)。一般銀行由總行發(fā)起基于全行的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，明確傳導(dǎo)總體戰(zhàn)略要求?？傂谢谛问脚袛嗯c自身發(fā)展定位，在聽(tīng)取多方意見(jiàn)的基礎(chǔ)上確定下年度全行效益、質(zhì)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。例如：按公司、零售分別確定全行規(guī)模發(fā)展目標(biāo)、不良資產(chǎn)控制目標(biāo)、利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)，并細(xì)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)等，為全行預(yù)算編制提供明確的方向指引，有效防止預(yù)算主體各自為政，預(yù)算編制一盤散沙。

（2）自下而上結(jié)合實(shí)際。在總行主體目標(biāo)的指引下，分行發(fā)揮主觀能動(dòng)性，結(jié)合自身實(shí)際，細(xì)化制定本單位發(fā)展目標(biāo)，自主編制并上報(bào)預(yù)算。既能較好的調(diào)動(dòng)下級(jí)單位的積極性，又不會(huì)造成分行目標(biāo)大幅偏離全行經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。

（3）上下協(xié)調(diào)一致，下達(dá)預(yù)算?？傂袑?duì)分行預(yù)算編制的合理性進(jìn)行審核，提出審核調(diào)整意見(jiàn)，通過(guò)溝通爭(zhēng)取達(dá)成一致，如仍有異議，由管理層裁定，最終完成預(yù)算下達(dá)。

（二）多維度預(yù)算管理

由于銀行業(yè)務(wù)屬性的特殊性，銀行預(yù)算編制不單單拘泥于機(jī)構(gòu)維度，分產(chǎn)品、分條線、分渠道明細(xì)維度預(yù)算編制，也是構(gòu)成銀行預(yù)算的重要組成部分：（見(jiàn)表1）

（三）資源配置管理

變“與上級(jí)博弈”為“靠自身掙取”。商業(yè)銀行常使用靈活選擇激勵(lì)資源與掛鉤的預(yù)算目標(biāo)，前提是預(yù)算目標(biāo)與分配資源必須高度相關(guān)。變“與上級(jí)博弈”要資源為“靠自身掙取”，預(yù)算目標(biāo)掛鉤權(quán)重規(guī)則也可多樣化。（見(jiàn)表2）

例如：某銀行采用“成本收入比”加“存款日均增額”費(fèi)用配置模式：分行成本收入比為20%，日均存款增量的0.05%作為管理費(fèi)用增量，該分行本年凈收入為1億元，日均存款新增額為20億元，則該機(jī)制下分行可使用的管理費(fèi)用額度為1 *20%+20 *0.05%=0.21（億元）。

（四）多維度盈利核算分析

多維度盈利核算分析是預(yù)算事中控制的重要組成部分，分機(jī)構(gòu)、分產(chǎn)品、分客戶、分渠道、分賬戶核算是銀行管理會(huì)計(jì)核算的精細(xì)分析，除機(jī)構(gòu)層面可形成損益分析外，分產(chǎn)品、分客戶同樣可以形成盈利分析模型，有效幫助銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理提升。（見(jiàn)表3）

（五）預(yù)算過(guò)程監(jiān)控及調(diào)整

預(yù)算管理的過(guò)程監(jiān)控是能否完成年度預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算過(guò)程控制要根據(jù)預(yù)算類型，差異化的進(jìn)行跟蹤和控制，如遇特殊情況可考慮適度調(diào)整年初預(yù)算。

預(yù)算調(diào)整案例：某跨國(guó)銀行海外分行在A國(guó)申請(qǐng)到人民幣清算行資格，于是資金業(yè)務(wù)清算收入大幅上升，如按年初預(yù)算機(jī)制，該分行將獲取過(guò)高資源配置額度，考慮到次年全行整體全盤情況，對(duì)該分行的預(yù)算配置適當(dāng)調(diào)整，避免導(dǎo)致整體失衡。

項(xiàng)目跟蹤案例：某銀行投資某股權(quán)投資業(yè)務(wù)，根據(jù)投資項(xiàng)目進(jìn)度，分階段進(jìn)行成本效益分析，及時(shí)關(guān)注投資收益，及時(shí)調(diào)整投資預(yù)算分配。

（六）績(jī)效考核管理

1、銀行績(jī)效考核的理念

績(jī)效考核管理是商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的方向盤和指揮棒，考核導(dǎo)向作用在商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中發(fā)揮明顯，方向決定成本、發(fā)展的速度和質(zhì)量。通過(guò)績(jī)效考核，鼓勵(lì)在前，鞭笞在后，營(yíng)造積極向上、萬(wàn)馬奔騰的工作氛圍是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的必要手段。

績(jī)效考核要體現(xiàn)核心價(jià)值理念。一是要短期利益與長(zhǎng)期利益結(jié)合，平衡銀行機(jī)構(gòu)效益指標(biāo)、規(guī)模指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、內(nèi)控指標(biāo)等多類指標(biāo)的平衡發(fā)展。二是追求過(guò)濾風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)，要求銀行在科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的基礎(chǔ)上，以充分審慎的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備以及經(jīng)濟(jì)資本覆蓋預(yù)期及非預(yù)期損失，追求過(guò)濾風(fēng)險(xiǎn)后的長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)；三是績(jī)效管理價(jià)值導(dǎo)向始終要與銀行戰(zhàn)略導(dǎo)向相一致，績(jī)效管理體系架構(gòu)必須以戰(zhàn)略為起點(diǎn)和落腳點(diǎn)，績(jī)效管理的終極目標(biāo)是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

績(jī)效考核需要防止進(jìn)入下列誤區(qū)：一是考核導(dǎo)向不統(tǒng)一，缺乏全方位一致性的價(jià)值導(dǎo)向；如果總分行考核導(dǎo)向不一致，總行的戰(zhàn)略傳到到基層會(huì)面目全非；二是考核切忌“一刀切”，缺乏必要的差異化，“一刀切”貌似標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，實(shí)際上是背離實(shí)事求是原則，缺乏有效的激勵(lì)約束。銀行需要建立合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系，運(yùn)用差異化的考核方式，因地制宜。三是避免目標(biāo)偏差及過(guò)程缺失，為了考核而考核。四是“考核萬(wàn)能”的思想，對(duì)績(jī)效考核不切實(shí)際的過(guò)高期盼。績(jī)效考核只是業(yè)務(wù)推動(dòng)的輔助手段，業(yè)務(wù)開(kāi)展需要依托科學(xué)的營(yíng)銷策略、持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、健全的服務(wù)體系和良好的品牌建設(shè)等環(huán)境。

2、“平衡計(jì)分卡”在銀行考核中的運(yùn)用

平衡計(jì)分卡追求在“財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理”和“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”四個(gè)維度來(lái)構(gòu)建績(jī)效考核體系，在日常銀行考核評(píng)價(jià)體系中，基本模式可以參考平衡計(jì)分卡架構(gòu)。

例如：某銀行考核指標(biāo)體系，按照 “經(jīng)營(yíng)效益”、“業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型”、“內(nèi)部管理與合規(guī)”、“員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”四個(gè)維度設(shè)置，分完成率和進(jìn)步率分別設(shè)置相關(guān)指標(biāo)，完善績(jī)效考核體系，具體且可量化。（見(jiàn)表4）

三、綜述

管理會(huì)計(jì)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要工具，銀行作為經(jīng)營(yíng)貨幣的特殊企業(yè)，業(yè)務(wù)量和工作內(nèi)容更加精細(xì)，管理會(huì)計(jì)的重要性尤其突出。充分利用管理會(huì)計(jì)理論，結(jié)合銀行業(yè)務(wù)實(shí)際，科學(xué)有序的開(kāi)展管理會(huì)計(jì)的規(guī)劃和實(shí)施，是保證商業(yè)銀行持續(xù)良性發(fā)展、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、有效規(guī)避各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)當(dāng)社會(huì)責(zé)任的必要前提和重要手段。