中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為建筑工程承包施工、投資、房地產(chǎn)、水泥生產(chǎn)銷售、民用爆破、裝備制造、環(huán)保和金融；2015年?duì)I收822億元、凈利潤(rùn)26億元、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率13.8%；實(shí)際控制人為國(guó)務(wù)院國(guó)資委。

2013年后，進(jìn)行了一系列有的放矢、張弛有度的系統(tǒng)性改革創(chuàng)新，葛洲壩發(fā)生了質(zhì)的飛躍。

調(diào)整戰(zhàn)略體系。對(duì)所屬子企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐一評(píng)審，引導(dǎo)子企業(yè)以增強(qiáng)行業(yè)控制力和話語(yǔ)權(quán)、提高盈利能力、順應(yīng)發(fā)展環(huán)境等為核心進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建了層次分明、上下協(xié)同的戰(zhàn)略體系。

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。按照“高端、高效、勤廉、務(wù)實(shí)”的原則，調(diào)整了總部機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)和職能?？偛恐ν七M(jìn)簡(jiǎn)政放權(quán)，提高管控水平，優(yōu)化工作流程，創(chuàng)新管理方法，管理效率和工作質(zhì)量明顯提高。將公司所屬單位由37家減少為23家（包括根據(jù)業(yè)務(wù)需要新設(shè)立的2家），企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加符合戰(zhàn)略實(shí)施的要求。

調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。對(duì)建筑企業(yè)進(jìn)行主營(yíng)業(yè)務(wù)定位，為建筑企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；并加快由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新興業(yè)務(wù)、由低端業(yè)務(wù)向高端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的步伐，大力推進(jìn)節(jié)能環(huán)保、污染治理、高端裝備制造、新能源、軌道交通和房屋建筑等業(yè)務(wù)。非建筑板塊營(yíng)業(yè)收入占比上升到28%，利潤(rùn)占比超過50%；實(shí)施國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)際業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、合同簽約貢獻(xiàn)率分別達(dá)到20%、30%、40%。

調(diào)整治理結(jié)構(gòu)。公司沒有直接引用西方流行的治理模式，也沒有機(jī)械教條地照搬法規(guī)條文，而是從葛洲壩的實(shí)際出發(fā)，在充分尊重企業(yè)歷史和現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了一整套具有自身特色的理論體系、制度體系和操作體系。同時(shí)，公司在一系列并購(gòu)重組中引入混合所有制，促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和治理結(jié)構(gòu)的完善，實(shí)現(xiàn)了互促共贏。

調(diào)整商業(yè)模式。面對(duì)建筑行業(yè)發(fā)展困局，公司積極調(diào)整商業(yè)模式，推行PPP、BOT、TOD、產(chǎn)業(yè)基金等投融資模式，向高端項(xiàng)目發(fā)力。在2015年公司新簽合同中，以創(chuàng)新商業(yè)模式獲得的項(xiàng)目簽約額達(dá)到55.66%。

推動(dòng)金融創(chuàng)新。公司靈活運(yùn)用非公開發(fā)行股票、股權(quán)融資、債權(quán)融資、債權(quán)轉(zhuǎn)讓、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，筑牢資金鏈條；與金融機(jī)構(gòu)合作，共同發(fā)起了數(shù)百億元規(guī)模的資金池，探索通過基金方式解決承攬工程、融通資金、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、提高效益、降低資產(chǎn)負(fù)債率等一系列難題。