吳旭

建立崗位評價與績效考核相結(jié)合的薪酬分配體系

吳旭

員工薪酬由崗位工資、津補(bǔ)貼及績效工資構(gòu)成。崗位工資體現(xiàn)崗位價值,績效工資體現(xiàn)企業(yè)效益與個人業(yè)績聯(lián)動的激勵。傳統(tǒng)的薪酬分配由于崗位不明確、考核指標(biāo)量化不夠、指標(biāo)設(shè)置不合理、考核定性評價過多等因素,導(dǎo)致薪酬分配不合理,無法有效起到激勵約束作用。本文結(jié)合川慶鉆探公司近年來薪酬分配經(jīng)驗,試分析如何構(gòu)建崗位評價與績效考核相結(jié)合的薪酬分配體系。

一、傳統(tǒng)薪酬分配體系

存在的問題。傳統(tǒng)的薪酬分配體系一是由于缺乏系統(tǒng)的崗位評價機(jī)制，不能真實體現(xiàn)崗位價值；二是因考核指標(biāo)制定不合理、量化不足、考核過程監(jiān)控不到位等因素，導(dǎo)致考核結(jié)果不精準(zhǔn)，無法準(zhǔn)確衡量員工業(yè)績。薪酬分配的不合理，導(dǎo)致員工工作積極性下降，不利于企業(yè)穩(wěn)健效益發(fā)展。

改進(jìn)的思路。合理的薪酬分配是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效手段之一，應(yīng)遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”原則，根據(jù)崗位價值評價、員工績效進(jìn)一步完善薪酬分配體系，從不同側(cè)面和角度反映各崗位員工的勞動差別和貢獻(xiàn)大小，合理拉開收入分配差距。

二、崗位評價

崗位評價是通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析各崗位的重要性和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，能有效地評估不同崗位的“相對價值”，為完善薪酬體系奠定基礎(chǔ)。

崗位評價流程。崗位評價要明確評價的是崗位，評價的是正常業(yè)績水平下崗位價值，而不是超高或超低的業(yè)績表現(xiàn)下的崗位價值。第一，要完善相關(guān)崗位說明及崗位職責(zé)，確定崗位的基本要素，如崗位所需的知識與技能、崗位責(zé)任等。第二，要確定評價標(biāo)尺，選擇參評評委，要求評委對參評崗位的基本要素、崗位職責(zé)等有深入了解。第三，對所有因素評分匯總，每個因素去掉最高分和最低分后計算修正平均分，所有因素修正平均分之和為崗位的評價得分。

崗位評價結(jié)果應(yīng)用。一是完善基本工資制度。根據(jù)崗位評價結(jié)果，按相同或相似的職位價值進(jìn)行歸級，將崗位分為經(jīng)營管理、專業(yè)管理、生產(chǎn)技術(shù)和研發(fā)、操作服務(wù)四個崗位系列，每個系列根據(jù)評分高低劃分多個工資等級，使崗位工資一崗一薪，便于運(yùn)行，管理簡便。二是績效獎金分配（績效薪點(diǎn)工資）。根據(jù)崗位評價結(jié)果，確定各崗位薪點(diǎn)數(shù)；根據(jù)員工績效考核結(jié)果，確定員工績效薪點(diǎn)數(shù)。薪點(diǎn)并不是工資額，它只是一個數(shù)值，薪點(diǎn)數(shù)與薪點(diǎn)值相乘為績效薪點(diǎn)工資。薪點(diǎn)值由當(dāng)年各單位工資總額中的浮動部分決定。

三、調(diào)整完善績效考核體系

傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)體系對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展關(guān)注度不夠，大多停留在企業(yè)的短期效益上，過于重視財務(wù)類指標(biāo)，忽略了非財務(wù)類指標(biāo)的作用；考核指標(biāo)的設(shè)置未突出重點(diǎn)、量化不足、監(jiān)控不到位，造成考核結(jié)果不能真實反映出員工工作業(yè)績。

指標(biāo)量化設(shè)置。引入平衡計分卡為載體，突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過SMART原則分析，對指標(biāo)進(jìn)行量化，突出指標(biāo)的針對性和時效性，建立注重短期、長期效益相結(jié)合的績效考核指標(biāo)體系。對以事務(wù)性為主的部門，著重量化工作量；對專業(yè)技術(shù)性的部門，著重考核技術(shù)成果，科技成果推廣數(shù)量，生產(chǎn)管控指標(biāo)達(dá)標(biāo)率等；對偏重管理的部門，著重考核管理效果，關(guān)聯(lián)相關(guān)業(yè)務(wù)考核結(jié)果。

優(yōu)化關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)的優(yōu)化能讓企業(yè)的考評方向更加促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成的重要手段，使員工利益的增加與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)相一致。

機(jī)關(guān)部門指標(biāo)優(yōu)化。對企業(yè)機(jī)關(guān)部門建立以機(jī)關(guān)基層聯(lián)動考核為核心的績效考核指標(biāo)體系，機(jī)關(guān)部門下達(dá)給所屬單位的考核指標(biāo)由雙方共同承擔(dān)，開展掛鉤考核。如將“市場開發(fā)”、“市場占有率”指標(biāo)由市場管理部門分解到各單位后，由雙方共同承擔(dān)，充分發(fā)揮機(jī)關(guān)部門對此類指標(biāo)的跟蹤督促作用，確保順利完成。

所屬單位指標(biāo)優(yōu)化。對各所屬單位，不但持續(xù)考核綜合服務(wù)滿意度、成本控制等長期指標(biāo)，也根據(jù)實際新設(shè)立“外部收入增長率”等指標(biāo)，引導(dǎo)各單位更加關(guān)注市場，強(qiáng)化內(nèi)部外部市場開拓。

在重視財務(wù)類指標(biāo)的同時，進(jìn)一步優(yōu)化非財務(wù)類指標(biāo)的考核，確保各單位經(jīng)營管理均衡發(fā)展。將所屬單位按工程施工業(yè)務(wù)性質(zhì)細(xì)分為30余個不同的工程質(zhì)量指標(biāo)分別下達(dá)，引導(dǎo)各單位更加注重施工作業(yè)質(zhì)量。

績效考核由定性考核轉(zhuǎn)變?yōu)槎靠己撕螅箚T工工作業(yè)績的衡量更加精準(zhǔn)，將考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤，充分體現(xiàn)薪酬水平隨業(yè)績浮動，實現(xiàn)薪酬能升能降。

中國石油集團(tuán)川慶探鉆公司勞動工資處）