朱麗

越來越多的企業(yè)正在遭遇這樣一些難題：

過去宏大的十年規(guī)劃、五年規(guī)劃，甚至三年規(guī)劃，到今天突然不適用了——戰(zhàn)略面臨重啟。

年初敲定的決策，到了年底發(fā)現(xiàn)并沒有實施多少，甚至出現(xiàn)大翻盤。

一成不變的組織架構在過去可以穩(wěn)妥地運轉，但在今天互聯(lián)網(wǎng)的浪潮襲擊中，卻相互“撞擊”，隨機而動……

這一切，都是因為時代的更迭。管理，進入到了一個不確定的時代。

受牛頓思維影響，過去工業(yè)時代的管理思想，通過規(guī)則和定律來固化企業(yè)的一切行為，消除了變化和不確定性。但事實上，企業(yè)面臨的外部環(huán)境是變化萬千的，市場也是難以預測的。而企業(yè)，原本就不是一個固定不變的堡壘，反而是一個動態(tài)型組織。

管理亦變，這是量子時代的要求。

快速變化、發(fā)展和迭代的時代背景充滿了太多的不確定性，“黑天鵝”事件頻發(fā)，企業(yè)家的傳統(tǒng)觀念，傳統(tǒng)的組織模式無疑“首當其沖”。那么，企業(yè)家如何重新面對未知的、復雜的和不確定的未來？不確定的時代，傳統(tǒng)組織如何去適應“動態(tài)”的量子世界觀？在企業(yè)里，個人和組織的關系又如何被重構？

量子管理，能幫助企業(yè)走出管理困局嗎？

本刊業(yè)務顧問、Thinkers50（全球首個管理思想家排行榜）思想實驗室（中國）秘書長穆勝博士長期研究互聯(lián)網(wǎng)時代的組織轉型，很早便關注到了英國著名學者丹娜·佐哈爾倡導的量子管理學。我們來看看穆勝的解讀，以及他眼中的量子管理如何在傳統(tǒng)組織中落地。

牛頓思維“扼殺”創(chuàng)新

《中外管理》：在過去牛頓思維主導的工業(yè)時代，企業(yè)強調(diào)集權、員工只需聽令行事、發(fā)揮螺絲釘作用，但同時企業(yè)又常常要求員工發(fā)揮創(chuàng)造力，追求創(chuàng)新。這樣能解決創(chuàng)新的問題嗎？

穆勝：從物理學來看，牛頓思維強調(diào)世界是由原子組成的，原子與原子之間彼此獨立，即使碰在一起，也會像臺球一樣彈開。在這種思維下看企業(yè)，就是一個控制系統(tǒng)，即科層制（Hierarchy），員工和其他資源則成為控制系統(tǒng)下的部件（類似原子），部件之間的樸素相加規(guī)律（1+1=2）構成了系統(tǒng)的全部，部件運轉良好，系統(tǒng)就可以穩(wěn)定。

這種系統(tǒng)之下的創(chuàng)新，不可能是顛覆性的，只可能是研發(fā)等職能部門發(fā)起的按部就班的創(chuàng)新，其成果也很難影響到公司整體。舉例來說，柯達和諾基亞的研發(fā)部門都有讓人眼前一亮的研發(fā)成果，但這種成果很難被運用到對于整個企業(yè)系統(tǒng)的顛覆上，企業(yè)還是在手持創(chuàng)新成果的前提下，讓自己的系統(tǒng)走向毀滅。說形象點，就是原子的改變不可能影響系統(tǒng)，相反，系統(tǒng)會吃掉“顛覆式創(chuàng)新”。所以，牛頓思維下的科層制里，創(chuàng)新問題不可能得到解決。

《中外管理》：牛頓思維過去一直影響人類社會的發(fā)展。但是今天，企業(yè)若仍用牛頓思維來管理，那將陷入創(chuàng)新瓶頸。特別是大企業(yè)，從牛頓思維轉向量子思維，難在何處？

穆勝：一方面是企業(yè)發(fā)展的路徑依賴性?，F(xiàn)在存活的企業(yè)大多是從工業(yè)經(jīng)濟時代走過來的，牛頓思維是底層邏輯。所以，盡管老板們面對時代的不確定性，但是要讓他們拋棄那套傳統(tǒng)邏輯而去相信過于“天馬行空”的量子管理學，可能是一個心理上的挑戰(zhàn)。這不奇怪，就連愛因斯坦也將量子物理學說成是“愛麗絲夢游物理學”，并將其比作“由思維元素胡亂編造而成的、聰明的偏執(zhí)狂幻想論?！笨梢娺@個理論讓人難以駕馭。

另一方面是這個理論體系需要方法論跟進。盡管量子管理學是極其有價值的，但我不得不提出的是，學者并沒有為量子管理學在企業(yè)的落地提出一套“體系方法論”，這可能是造成很多企業(yè)無從學起的原因。嚴格意義上說，佐哈爾等學者是站在一個相當高維的世界來看待商業(yè)問題的，所以提出了一些本源性的問題解決邏輯，例如賦權于員工，構筑共同的積極動機，相信混亂和秩序之間的機會……但如何推動企業(yè)的組織轉型，還需要方法論而不是高屋建瓴的目的和原則?，F(xiàn)實中，奔著量子管理學方向（不一定高呼這個口號）去的企業(yè)很多都死在了路上，他們高喊去中心化、自組織、權力下沉等口號，卻被現(xiàn)實打臉。目的、原則與方法一樣都不能少，有目的和原則，而沒方法，更危險。

當然，這也可能是學者們在未來研究的方向。佐哈爾打開了一道門，企業(yè)家們還需要指南針。

量子思維要求打破科層制

《中外管理》：佐哈爾認為，為適應新的時代特質(zhì)，企業(yè)應打破牛頓式的組織框架，“賦予員工從下而上的動力和空間，甚至讓他們參與決策，鼓勵他們充分釋放自己的才能”，這對傳統(tǒng)組織提出了什么要求？什么樣的組織才能適應量子管理？

穆勝：量子思維強調(diào)世界是由能量球（energy balls）所組成，能量球碰在一起不會彈開，反而會融合為一，不同的碰撞因此也能產(chǎn)生不同的變化。這種思維下，企業(yè)是一個生態(tài)（eco-system），員工們反而是主角。

當然，這就要求打破科層制：一是企業(yè)變成了提供服務的平臺，將財權、人權、事權下放；二是領導們變成了運營平臺的服務者，制定規(guī)則，把控戰(zhàn)略方向，打造組織能力，而不是干預到具體的微觀運作中；三是員工要變成創(chuàng)客，不再是聽命令執(zhí)行，而是要自己找方法，從等靠要變成找機會、抓資源、下決策。

此時，員工們才能真正地大膽創(chuàng)新，或者說每個人都可能是創(chuàng)新的發(fā)起者。

《中外管理》：過去的企業(yè)是一個管控型組織，很多事情都要依據(jù)自上而下的行政指令去落實，而量子管理則強調(diào)員工要創(chuàng)意、互動，建立自下而上的自組織，一般企業(yè)可能會認為，如果將原來的秩序打亂，可能會冒太大風險。這里最大的風險是什么？

穆勝：最大的風險是企業(yè)改革可能把自己“改沒了”。量子思維提出要擁抱不確定性，但不確定性帶來的機會與風險一樣多。當企業(yè)看到陽春白雪的量子思維而進行自我顛覆時，很可能被隨之而來的風險沖擊，進而死掉。在我的觀察中，走向量子管理模式的企業(yè)并不是單單強調(diào)“賦能于人”，“構筑共同動機”，而是有一套復雜的運作機制，例如如何選擇創(chuàng)客，如何給予孵化助力，如何進行節(jié)點風控，如何確定利益劃分……都是有深層次的技術訣竅（know-how）在里面的。如果我們相信量子思維，然后簡單地做幾個規(guī)定動作就能讓企業(yè)實現(xiàn)“量子式的成功”，那管理學未免太簡單了，如果真的如此簡單，那么多聰明的企業(yè)家為何遲遲不行動？

如何發(fā)揮“能量球”的協(xié)作效應？

《中外管理》：上面提到量子力學主張，世界是由能量球（energy balls）所組成的。能量球碰撞時不會彈開，反而會融合為一，不同的能量也因此產(chǎn)生難以預測的組合變化。如果將員工比作能量球，如何發(fā)揮能量球之間的協(xié)作效應？

穆勝：管理大師杜拉克說過，企業(yè)存在的最大意義就是“創(chuàng)造顧客”。如果將此過渡到今天的互聯(lián)網(wǎng)語境中，可以變成“創(chuàng)造用戶”。由此，員工產(chǎn)生的“能量”應該是創(chuàng)造用戶價值并實現(xiàn)自我，其實，創(chuàng)造用戶價值的同時，如果有合理的回報機制，員工也能夠?qū)崿F(xiàn)自我，兩者是一體的。

要讓員工發(fā)揮能量球之間的協(xié)作效應，必須做到以下幾點：

第一，讓員工變成能量球而不是原子，這就是前面說到的，要賦予員工三權。第二，企業(yè)要“去控制化”，這就是前面所說的轉型為平臺，領導做服務，佐哈爾將這個說成是“公仆式的領導”。第三，是要聚集各類資源，讓員工充分接觸到用戶、充分接觸到各類資源。第四，就是要建立各類機制，說清楚員工和企業(yè)之間的責權利關系，如何共同創(chuàng)造、共同治理、共同分享。

最后這一點，我認為量子管理學需要完善的一塊拼圖，如果只有前面三點，而沒有最后一點，企業(yè)相對于員工就變成純粹的財務投資機構，其成功與否僅僅是依賴于員工表現(xiàn)，相對于牛頓思維下的企業(yè)邏輯，還是換湯不換藥。同時，要警惕用“意義學”上的宏大情懷來否定企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，以員工為目的，本質(zhì)上是為了實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，而不是員工的單贏。

量子管理的中國踐行者

《中外管理》：在佐哈爾眼里，中國企業(yè)海爾的做法比較符合量子管理學的邏輯。在你的觀察中，海爾踐行比較好的方面是什么？哪類企業(yè)適合推廣量子管理？

穆勝：我贊成佐哈爾對于海爾的判斷。海爾實踐的精彩之處在于：

一方面，他們一直在向著量子思維進軍。海爾CEO張瑞敏認為，“企業(yè)即人，管理即借力”，他也信奉康德的名言“人是目的”。海爾一直想要引爆“能量球”之間的協(xié)同效應。

另一方面，他們一直在進行機制設計的摸索，有著落地的實操工具。從2016年開始，海爾職能部門基本消失，科層制的控制已經(jīng)基本是過去式，而原來的職能部門已經(jīng)轉型為融入業(yè)務的機構——“三自（自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動）”，與其他“能量球”融為一體，成為生態(tài)圈。在海爾，每個“能量球”在“三自”運用各類機制的驅(qū)動（而不是控制）下，迅速成長，爆發(fā)出龐大的協(xié)同效應。從這個意義上說，他們的職能部門也變成了“能量球”（而不是控制者）。

正因為有這些機制作為基石，海爾的各個“能量球”才能最大程度從時代的不確定性中獲益。當前，海爾已經(jīng)轉型為一個戰(zhàn)略投資平臺，而在其平臺上的小微創(chuàng)業(yè)成功率達48%，截至2016年，拿到A輪以上融資的小微有28個，而對比國內(nèi)一般企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成功率不超過5%，海爾機制的威力可見一斑。

此外，我對華為、中興、萬科等企業(yè)也比較看好，他們通過項目制讓員工并聯(lián)在一起，共同創(chuàng)造用戶價值，也是量子管理學思維的運用。但是，他們要警惕的是企業(yè)內(nèi)過于底層的“流程基因”，這種“流程基因”形成一種“串聯(lián)式邏輯”，讓員工各司其職進行上下游的協(xié)作。這會讓秩序指揮員工，讓（對于制度的）恐懼來驅(qū)動員工，而不是讓用戶指揮員工，讓成就的吸引來驅(qū)動員工，也就是讓牛頓思維重新占據(jù)上風。當然，據(jù)我了解他們也在轉變，也在擁抱量子思維（盡管他們可能不用這樣的語匯來描述自己的變革）。

需要說明的是，真正能夠擁抱量子管理的應該是那些具有一定規(guī)模的轉型企業(yè)，或者說我們更應該去關注這類企業(yè)。而一些初創(chuàng)企業(yè)（尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)），即使高喊量子管理的口號，更多是一種創(chuàng)業(yè)激情支撐的短期現(xiàn)象，背后并沒有機制的支撐，所以也沒有推廣意義。

東西方的量子世界觀差異

《中外管理》：從東西方文化對比中，你認為東方企業(yè)還是西方企業(yè)，更容易讓量子管理落地？深層原因是什么？

穆勝：這是個很矛盾的問題。西方企業(yè)都是二元論的，非此即彼，足夠邏輯和理性；而東方企業(yè)則是系統(tǒng)論的，強調(diào)混沌，注重感覺和直覺。據(jù)此，佐哈爾認為后者是更加量子式的，這有一定道理。但實際上，我們也不應該忽略，西方企業(yè)更加強調(diào)個體價值，更有平權意識，更容易讓員工成為“能量球”；而東方企業(yè)更加強調(diào)集體價值，更有皇權意識，更容易讓員工成為“組織零件”。

可以說，東西方企業(yè)在擁抱量子管理學上都各有長板和短板。但是，東方企業(yè)也第一次獲得了機會，與西方企業(yè)站在了管理進化賽道上的同一起跑線上。當前，東西方都有一些先鋒企業(yè)開始意識到了擁抱量子思維的必要性，并且進行了相應改革。誰能率先撞線？尚未可知。但是，諸多改革似乎都陷在牛頓思維的僵局中，大家高喊著類似量子管理學的口號，繞了一圈卻又回到“牛頓管理學”的原地，依然是科層制基礎上的改良。

這里面的關鍵因素恐怕是企業(yè)家，企業(yè)的改革實際上都是企業(yè)家引領的改革，只有擁有遠見和決心的企業(yè)家才能引領企業(yè)，自殺重生。海爾能夠轉型成功，正是因為有張瑞敏這樣的企業(yè)家掌舵。企業(yè)家是英雄，東西方都有優(yōu)秀的企業(yè)家，這個時勢會讓他們走上舞臺。我們期待更多的優(yōu)秀企業(yè)擁抱量子思維，并開花結果。

至于當下究竟有多少人能夠理解，這還不好說，但是趨勢表明，它就是正在發(fā)生的未來。我們靜觀時代的鋪陳將它一一證實。