何璜+弗蘭克·羅特爾梅爾

一家公司要實施戰(zhàn)略增長，無須擁有全部資源、技能和知識。當(dāng)各方面條件不確定且風(fēng)險巨大時，戰(zhàn)略聯(lián)盟可能要比獨自單干或并購更可取。如今，許多公司都擁有多位戰(zhàn)略合作伙伴，公司高管必須同時管理與全球不同合作伙伴之間的多種聯(lián)盟關(guān)系。

要從聯(lián)盟中充分獲取利益，管理者必須保持機敏。即使公司對聯(lián)盟的管理十分出色，總體回報仍然可能偏低，其原因或許是選擇的合作伙伴不合適，或許是談判中價值讓步幅度過大，又或許是該聯(lián)盟在公司聯(lián)盟組合中所占比重太小。作者為聯(lián)盟管理提供了一個整體性方法，具體圍繞五個步驟展開，即合作伙伴選擇、交易協(xié)商、執(zhí)行、退出和聯(lián)盟組合管理。為了說明該框架的作用方式，作者以樂高公司為例。這家私營玩具公司在21世紀初曾經(jīng)面臨財務(wù)困難，但隨后得以成功跳出困境，部分原因就在于它善于巧妙利用聯(lián)盟來發(fā)揮和擴展自身的核心競爭力。從2005年至2015年這十年間，樂高增長顯著，年營收從10億美元左右增至50億美元以上。

第一步：合作伙伴選擇 選擇合作伙伴時應(yīng)考慮潛在合作方能夠從合作中獲得的經(jīng)驗，因為這可以預(yù)示后者為聯(lián)盟成功做出貢獻的能力。過去，樂高根據(jù)一套限定標準來選擇合作伙伴，其中隱含的假定：如果合作中利用和推廣了樂高公司的品牌，它們必能創(chuàng)造價值。樂高購買了星球大戰(zhàn)、印第安納瓊斯、哈利·波特、指環(huán)王、蝙蝠俠、辛普森一家和鋼鐵俠等角色和品牌的知識產(chǎn)權(quán)許可。由于樂高不擁有知識產(chǎn)權(quán)，而必須投資于許可產(chǎn)品的制造、全球分銷和促銷，結(jié)果賺得的絕大部分收益都被那些合作伙伴拿走了。近來，樂高對合作伙伴的評估和聯(lián)盟協(xié)作變得更有選擇性，追求戰(zhàn)略和運營兩方面的適配性。

第二步：交易協(xié)商 在流程的這個階段，談判者若一心想占據(jù)潛在價值的大頭，犧牲合作伙伴的利益，會有破壞聯(lián)盟的風(fēng)險，而且實際收益也可能微乎其微。成功的交易協(xié)商應(yīng)為執(zhí)行階段搭設(shè)好舞臺，支持談判者與負責(zé)日常執(zhí)行的個人之間的知識共享。盡管在聯(lián)盟關(guān)系尚未確立之前就討論退出細節(jié)可能讓人不舒服，但是在談判之初就為意外事件做規(guī)劃并制定結(jié)束程序，實際上是很有幫助的。

第三步：執(zhí)行 為實現(xiàn)各個合作伙伴的戰(zhàn)略目標，來自不同組織、行為方式各異的人們有必要展開協(xié)作。許多戰(zhàn)略聯(lián)盟涉及跨地域、跨行業(yè)、跨部門邊界的協(xié)作。成功的執(zhí)行需要設(shè)法克服不可避免的摩擦，找到新的解決方案，達成共識。

第四步：退出 盡管有些聯(lián)盟是以痛苦的沖突收場，但解散聯(lián)盟并不總是失敗的標志。既然戰(zhàn)略聯(lián)盟可以作為探索新機遇的工具，那么其結(jié)果有時達不到當(dāng)初的預(yù)期，也不足為奇。在聯(lián)盟終止流程中，應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各家合作伙伴和利益相關(guān)者的責(zé)任。其中，合作伙伴們應(yīng)當(dāng)共同商定如何分享利潤、分擔(dān)損失，應(yīng)當(dāng)清晰地將退出原因傳達給合作雙方的其他合作伙伴，以免損害任何一家公司的商譽。

第五步：聯(lián)盟組合管理 公司聯(lián)盟組合中對合作伙伴及交易結(jié)構(gòu)的合理配置可以產(chǎn)生附加值。至少，擁有多個合作伙伴可以減少公司對單一合作伙伴的依賴。然而，也不能只顧降低風(fēng)險、提高議價能力而過分擴充合作伙伴的數(shù)量，以免公司的稀缺資源（包括管理資源和注意力）被攤薄。新增合作伙伴應(yīng)當(dāng)為公司帶來互補性能力，增強而不是降低公司的戰(zhàn)略靈活性。公司應(yīng)當(dāng)定期評估自身的戰(zhàn)略聯(lián)盟組合，以確保未來的聯(lián)盟關(guān)系能夠填補其中的重要空白。