克萊頓·克里斯滕森+托馬斯·巴特曼+德里克·范貝弗

出于對新競爭對手涌入市場的擔心，許多公司都開始考慮進行某種程度的商業(yè)模式創(chuàng)新。然而，遍覽近期的商業(yè)模式創(chuàng)新嘗試，讓人不免覺得“成功是一種偶然”。比如，按照傳統(tǒng)眼光來看，擁有創(chuàng)新“點金手”的谷歌公司開展商業(yè)模式創(chuàng)新的勝算應該要高于傳統(tǒng)的老牌工業(yè)公司，如汽車生產(chǎn)商戴姆勒公司。然而谷歌2011年推出的Google+平臺，至今未能積蓄起足夠的人氣，而戴姆勒新開創(chuàng)的car2go汽車共享項目如今已經(jīng)在同行業(yè)中居于全球領先地位。這種意外結果只是個例嗎？

我們必須認清，商業(yè)模式創(chuàng)新的一個基本事實：創(chuàng)新的成敗主要取決于創(chuàng)新的性質(zhì)，而不是創(chuàng)新者的素質(zhì)。商業(yè)模式隨著時間推移會經(jīng)歷一些可預見的發(fā)展階段——企業(yè)高管需要了解每個發(fā)展階段的關注重點是什么。其次，企業(yè)領導者還需評估擬推行的商業(yè)模式創(chuàng)新是否與當前商業(yè)模式的關注重點一致。

一個商業(yè)模式由四種要素構成：客戶價值主張、資源、流程和贏利模式?？偟恼f來，一個組織的資源和流程決定了它的能力——它是如何做事的；而客戶價值主張和贏利模式則主導著組織的重心——它做了哪些事，為什么要做這些事。各要素之間相互依存，相容相諧。

在成熟公司里，一個商業(yè)模式的發(fā)展歷程通常是單向的，從新業(yè)務單元及其商業(yè)模式的創(chuàng)立開始，隨即轉入持續(xù)生存和發(fā)展壯大的階段，最終追求極致效率。

1.創(chuàng)始階段 在這個階段，經(jīng)營者尋求有意義的價值主張，將有限的資源專注于開發(fā)這個價值主張，從而設計出能夠滿足客戶需求的初始產(chǎn)品和服務。這個階段的語言特征是提出問題，而不是給出答案。組織的各種經(jīng)常性任務在逐漸造就流程，贏利模式還處在萌芽和探索狀態(tài)。這使得企業(yè)具有很大的靈活性。

2.持續(xù)創(chuàng)新階段 在這個階段，由于客戶需求量的增加，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)從“判斷產(chǎn)品能否實現(xiàn)未滿足的客戶需求”變?yōu)椤叭绾螌崿F(xiàn)規(guī)?；\營來滿足需求量的增長”。在創(chuàng)始階段，企業(yè)以創(chuàng)造顧客為宗旨；到了持續(xù)創(chuàng)新階段，則要把這些顧客打造成為忠實可靠的客戶群，把組織建成一臺運轉良好、能夠不斷提供無瑕疵產(chǎn)品或服務的機器。在這一階段，企業(yè)的重點是建立流程，即鎖定當前的商業(yè)模式。

3.效率階段 到了一定時候，對產(chǎn)品性能的投資便無法給贏利能力帶來足夠的持續(xù)增長。此時，企業(yè)開始把注意力轉向效率創(chuàng)新活動，通過組織減員、重新設計產(chǎn)品、減少部件或者代之以比較便宜的部件來降低成本。企業(yè)往往能夠依靠模塊化結構來提升效率。當企業(yè)從效率創(chuàng)新中獲得更多的自由現(xiàn)金流，它很可能把資本轉向旁業(yè)，實行多元化，或者投資于行業(yè)整合。這是企業(yè)并購背后的一個主要驅(qū)動力。

這份商業(yè)模式演化路線圖很值得牢記于心，因為它告訴我們，企業(yè)若是強行改變業(yè)務單元的發(fā)展路徑，或者在現(xiàn)有業(yè)務單元內(nèi)部創(chuàng)建新業(yè)務，多半會以失敗告終。每遇到創(chuàng)新機會，企業(yè)應當按照它們與當前商業(yè)模式重心的契合度對其歸類。唯有那些與當前模式的關注重點相契合的創(chuàng)新才能在現(xiàn)有模式中自然實施。很多時候，企業(yè)需要克制將新業(yè)務植入現(xiàn)有業(yè)務單元的沖動，另外創(chuàng)建獨立的新業(yè)務并開發(fā)全新的商業(yè)模式。