吳林林

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，集團公司成本管理也變得越來越重要。良好的集團公司成本管理體制能提高公司運作的效率，降低生產(chǎn)成本。文章從國內(nèi)外的關(guān)于集團公司的理論開始，著重探討成本管理在集團公司中的發(fā)揮的作用和存在的問題。

關(guān)鍵詞：集團公司 成本管理 問題 對策

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-134-02

目前我國集團公司的數(shù)量眾多，而且呈現(xiàn)不斷增長的趨勢。一個集團內(nèi)的母子公司可能涉及不同的領(lǐng)域，公司數(shù)量龐大， 在運營中出現(xiàn)的成本管理問題突出。從理論上來說，我國對于集團公司成本管理的相關(guān)研究與國外相比較發(fā)展起步較晚，研究成果與國外先進水平還存在著差距，而且大部分對于集團公司成本管理的研究和對于單獨企業(yè)成本管理研究沒有加以區(qū)分，研究成果對于集團成本管理實踐起到的理論指導(dǎo)作用尚不充分和明顯。不同的集團公司在成本管理中所面臨的情況和問題也各不相同。由于在成本管理制度方面不完善等問題導(dǎo)致的公司經(jīng)營困難甚至是破產(chǎn)的情況也是屢見不鮮。加強加深集團公司成本管理的研究，可以為我國集團公司的實際經(jīng)營提供科學(xué)的理論指導(dǎo)和意見，使集團公司健康發(fā)展，發(fā)揮降低集團公司經(jīng)營風(fēng)險和成本的積極作用，從而在宏觀的層面上來促進我國經(jīng)濟的良性發(fā)展。

一、我國前期相關(guān)研究回顧

我國學(xué)者就集團公司成本管理問題進行了許多的研究并且也取得了相當(dāng)大的成果。其中有的研究借鑒了國外集團公司成本管理經(jīng)驗，如借鑒日本新的集團公司成本管理模式，認(rèn)為成本管理就是“源流”和“筑入”，它一方面有助于成本管理大幅度削減成本成為可能，另一方面也打好基礎(chǔ)，確保了成本降低的可能性。夏寬云（2000）在其編寫的《戰(zhàn)略成本管理》中對價值鏈、戰(zhàn)略成本動因進行了深入的分析，同時也對成本管理的定位進行了詳細(xì)的闡述。夏寬云在?？死碚摰幕A(chǔ)上，豐富了成本管理的內(nèi)涵，他認(rèn)為成本管理包括價值鏈分析、定位戰(zhàn)略、解析戰(zhàn)略成本以及評估戰(zhàn)略業(yè)績四個部分。陳軻（2001）在查閱大量文獻資料和結(jié)合我國特殊國情的基礎(chǔ)上，在其著作《企業(yè)成本管理戰(zhàn)略》中從理論和應(yīng)用兩個方面對于戰(zhàn)略成本管理進行了闡述和研究，指出戰(zhàn)略成本管理在當(dāng)代企業(yè)中有著舉足輕重的地位。近年來，關(guān)于集團公司成本管理的有關(guān)研究更加深入。潘飛（2015）等人在其共同編寫的《作業(yè)成本系統(tǒng)設(shè)計——企業(yè)成本管理的模式轉(zhuǎn)換》一書中重點對于作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)、具體操作方式、產(chǎn)生的作用進行了詳細(xì)的闡述，豐富了當(dāng)前對于作業(yè)成本法的學(xué)術(shù)研究成果，并以上市公司許繼電器為具體案例，指出作業(yè)成本法在集團企業(yè)實際應(yīng)用中不可或缺。楊素真（2015）在其所寫的《企業(yè)成本管理研究》一文中指出現(xiàn)代企業(yè)的成本管理是企業(yè)實現(xiàn)其既定目標(biāo)的重要手段之一。傳統(tǒng)的成果管理模式已經(jīng)不適用與時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)成本管理不是僅僅局限于產(chǎn)品成本的這一個方面，而是貫穿產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)、考核等各個環(huán)節(jié)的，必須從公司的整體運作進行統(tǒng)籌考慮。

二、集團公司成本管理現(xiàn)狀分析

我國集團公司成本管理過程中存在基礎(chǔ)薄弱、忽視企業(yè)外部價值鏈的問題，企業(yè)管理制度浮于表面，難以落實成為了影響集團公司成本管理效率的原因之一。

成本管理理念陳舊、成本信息失真，在戰(zhàn)略成本管理中還存在盲目引進外國先進經(jīng)驗，缺乏針對性的缺點。

（一）作業(yè)成本管理

我國大部分集團公司在長期的實踐過程當(dāng)中確立了以作業(yè)成本法為中心的成本核算體系。它通過確定產(chǎn)品的成本動因，根據(jù)具體的作業(yè)要求對于各項可能消耗的資源進行計算，再根據(jù)發(fā)生的費用總額來將成本分?jǐn)偟礁鱾€操作環(huán)節(jié)之中。在作業(yè)成本管理中，對于生產(chǎn)的具體流程進行了詳細(xì)的劃分，包括原料采購、車間生產(chǎn)、人工費用、銷售費用等，并且在日常生產(chǎn)過程當(dāng)中加強對于這些成本項目的監(jiān)督和管理。同時在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上，有的集團還特別地注重各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化和整合，比如寶鋼集團就在在煉鋼環(huán)節(jié)需要注重原材料的采購成本，加強對其的核算監(jiān)督，以便進一步定價；在煉鐵環(huán)節(jié)需要分配好各生產(chǎn)小組之間的任務(wù)，加強他們之間的聯(lián)動效應(yīng)，以進一步提高材料的利用率，降低成本。通過作業(yè)成本管理，集團公司減少了再生產(chǎn)過程當(dāng)中的資源浪費，同時也加強了對于成本控制的力度。

（二）質(zhì)量成本管理

大部分集團公司在注重成本控制的同時，在質(zhì)量管理方面也摸索出了一套獨特的方案。質(zhì)量成本管理要求集團上下的每一個部門都要對自己部門所掌管的產(chǎn)品環(huán)節(jié)的質(zhì)量負(fù)責(zé)，并且要以質(zhì)量成本報告的書面形式表現(xiàn)出來。由成本管理部門編制公司質(zhì)量成本的年度預(yù)算，公司的決策層要對預(yù)算進行審批和負(fù)責(zé)。在年度預(yù)算通過之后，制造管理部門和生產(chǎn)需要根據(jù)這些質(zhì)量成本管理目標(biāo)來進行產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，并且要受到成本管理部門的監(jiān)督。同時，這些動態(tài)的數(shù)據(jù)會立即被統(tǒng)計和分析處理，以便公司高層能夠?qū)|(zhì)量成本管理的實施要求進行及時的修改。

（三）價值鏈成本管理

在內(nèi)部價值鏈方面，集團公司在保證內(nèi)、外部后勤、生產(chǎn)運營、市場銷售正常進行的基礎(chǔ)上，通過建立管理信息系統(tǒng)、加大研發(fā)投入、市場情況調(diào)查和分析等多種手段來進一步提高產(chǎn)品的價值。

在縱向價值鏈方面，大部分集團公司將自身定位成價值鏈的中間環(huán)節(jié)，積極地做好與上游供應(yīng)商和下游銷售商的對接工作，以求進一步地延長產(chǎn)品的價值鏈。在橫向價值鏈方面，有些集團通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作等各種方式與競爭對手展開廣泛的合作，如2013年寶鋼與梅鋼進了了建設(shè)項目溝通和技術(shù)合作。通過這一系列的活動，寶鋼將競爭壓力轉(zhuǎn)化為合作動力，有效地降低了競爭成本。

（四）其他成本管理

大部分集團公司尤其是上市公司十分重視環(huán)境成本，采用單獨報告形式披露環(huán)境成本，報告包括管理體系、管理績效、環(huán)境保護成本、管理方針和組織構(gòu)架、環(huán)境與能源解決方案五個方面。比如寶鋼集團就通過技術(shù)的研發(fā)和創(chuàng)新，淘汰部分高耗能、高污染的產(chǎn)業(yè)設(shè)備，環(huán)境成本逐年下降，這一做法也使得寶鋼集團成為了環(huán)境成本管理的典范。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起和發(fā)展，集團公司也借助網(wǎng)絡(luò)的力量，在大數(shù)據(jù)和云計算的基礎(chǔ)上，利用B2B電子商務(wù)平臺拓寬業(yè)務(wù)范圍和銷售對象，以求借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的東風(fēng)，實現(xiàn)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，提升成本管理能力。

三、成本管理存在的問題

首先，集團公司成本核算還是以母公司、子公司單獨主體進行的設(shè)計，沒有將母子公司成本管理作為一個整體有機的結(jié)合起來。

其次，成本核算體系尚未與國際接軌。我國集團公司在成本管理方面，雖然已經(jīng)有了很大的進步，尤其是有一定的成本管理的理念和制度，但是在成本核算體系中仍然存在著落后于國際先進的成本管理的問題。

以制造車間為例，目前大部分集團公司采用的是作業(yè)成本法，這種方法雖然能夠精確地計算出各生產(chǎn)部門所要分?jǐn)偟馁M用，然而在面對當(dāng)前制造費用越來越高的情況下，作業(yè)成本法也有些顯得力不從心。當(dāng)前制造費用的金額逐漸增大，所涉及到費用內(nèi)容也越來越多，如果仍然以現(xiàn)行的作業(yè)成本法機械地分配各部門費用，從而確定成品成本，會導(dǎo)致產(chǎn)量少且制造流程復(fù)雜的產(chǎn)品的成本偏低，而產(chǎn)量多且制造流程簡單的產(chǎn)品的成本偏高，從而對于如何制定出科學(xué)合理的產(chǎn)品價格產(chǎn)生不利的影響。

第三，忽視人力成本管理。集團公司在人力成本管理方面尚未引起高度的重視，人力成本越來越成為集團良性發(fā)展的掣肘因素。

在人力成本結(jié)構(gòu)這一層面，更多的薪酬只是在管理層分配。因而導(dǎo)致了總體薪酬結(jié)構(gòu)不完善，管理層冗員、人工成本過高而作業(yè)部門人力短缺、人工成本相對較低的不均衡局面。這也成為了寶鋼集團人工成本較高的一個原因。

第四，供應(yīng)鏈尚不完善。上文提到，寶鋼的原材料大多數(shù)依賴于進口且集中于某幾家供應(yīng)商。由此寶鋼集團與供應(yīng)商談判的過程當(dāng)中就處于議價弱勢的一方。產(chǎn)品的成本很容易受到原材料供應(yīng)商價格的影響。與此同時，寶鋼集團在物流、倉儲等生產(chǎn)之外的環(huán)節(jié)的管理制度還未得到進一步地完善，從而導(dǎo)致了在產(chǎn)品生產(chǎn)之外產(chǎn)生了許多不增值作業(yè)的成本，諸如原材料的檢驗費用過高、倉儲費用過高等。

第五，成本管理研究投入不夠。在我國集團公司的費用開支中，對于集團整體成本管理的研究投入幾乎為零，所以導(dǎo)致集團公司成本管理沒有形成一個體系，母子公司都各自為戰(zhàn)，降低了集團公司整體成本管理的效率。

四、相關(guān)改進對策

我國集團公司提高加強整體全方位的成本管理，提高集團公司經(jīng)濟效益，本文提出以下建議：

第一，加強集團成本管理的整體性制度建設(shè)。集團公司是一個整體，成本管理具有全面和整體性。在設(shè)計成本管理制度的時候，需要全盤考慮，使集團整體成本最小化。

第二，加快接軌國際的步伐。在大的環(huán)境下，我國應(yīng)該完善當(dāng)前國內(nèi)通用的會計準(zhǔn)則和會計制度，使之與國際標(biāo)準(zhǔn)逐漸趨同，為國內(nèi)公司更好地走向國際市場打下良好的制度基礎(chǔ)。就寶鋼集團來說，應(yīng)加大與國外各個同類公司的交流與合作，吸取和借鑒他們在成本核算過程當(dāng)中好的做法和經(jīng)驗，并且結(jié)合自身的實際，因地制宜地運用到本公司來，建立起貫穿采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)的成本核算制度，力求在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上進行積極創(chuàng)新，突破原有核算制度的局限。

第三，建立合理的職工管理體系。寶鋼集團應(yīng)該進一步完善對于員工激勵和考核制度，在保證基礎(chǔ)待遇和福利的基礎(chǔ)上實行能級工資制度，充分地體現(xiàn)員工的人體價值，進一步激發(fā)員工的工作熱情和工作積極性，從而提高單位生產(chǎn)效率和單位產(chǎn)品的收入。同時，也要從員工的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，為他們提供相應(yīng)的崗位培訓(xùn)和技能學(xué)習(xí)，使他們能夠豐富工作經(jīng)驗和工作知識，從而提高作業(yè)的水平和質(zhì)量，隱形地節(jié)約企業(yè)的人力成本。

第四，加大創(chuàng)新力度。寶鋼在創(chuàng)新方面相對不足，成為了降低生產(chǎn)成本的一塊短板。為此，寶鋼集團應(yīng)該加大科研投入的力度，同時積極地引進相關(guān)的創(chuàng)新人才，以核心的科技降低生產(chǎn)過程中的能源損耗和浪費，進一步地降低環(huán)境成本，從而助力集團公司成本管理。

第五，完善各方面的建設(shè)。寶鋼集團應(yīng)積極與海內(nèi)外的公司展開合作，諸如進行戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等，并且要積極地拓寬原材料的來源渠道，保證原料能夠穩(wěn)定、長期的供應(yīng)，從而將產(chǎn)品成本維持在一個可控的范圍之內(nèi)。同時，要加大對于物流、倉儲等輔助環(huán)節(jié)的支持力度，如對于部門信譽好、長期合作的伙伴可以進行抽檢或者免檢；建立按時交貨體系，加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，從而降低外部不增值作業(yè)的成本管理費用。要適時地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立電子商務(wù)平臺。

第六，優(yōu)化成本管理流程，制定相關(guān)指標(biāo)。如在生產(chǎn)方面，要重點關(guān)注產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品質(zhì)量等指標(biāo)；在銷售方面，要重點關(guān)注投訴率、顧客滿意程度、市場占有率等指標(biāo)；在技術(shù)研發(fā)方面，要重點關(guān)注技術(shù)研發(fā)周期、技術(shù)的可行性等指標(biāo)。通過將具體的指標(biāo)落實到相應(yīng)部門，落實到負(fù)責(zé)人員，來更好地促進集團公司的成本管理。

第七，成本管理是集團公司運作的基礎(chǔ)。成本貫穿企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)，只有能夠準(zhǔn)確地計算出成本，嚴(yán)格控制好成本，才能保證企業(yè)有條不紊地經(jīng)營下去，才夠進為企業(yè)帶來更多的利潤空間，促使企業(yè)的壯大。

第八，成本管理是集團公司競爭的關(guān)鍵。當(dāng)前，市場經(jīng)濟發(fā)展，每一個行業(yè)都有許許多多的同質(zhì)競爭者。如果在激烈的競爭中不能體現(xiàn)出自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，那么很快就會被淘汰。若想在競爭中立于不敗之地，公司就必須加強成本管理，通過良好的成本運作來形成自己獨特的優(yōu)勢，或者低廉的價格，或是上乘的質(zhì)量，從而去獲得購買者的青睞。

第九，成本管理是集團公司發(fā)展的后盾。如果一個企業(yè)缺乏良好的成本管理體系，那么及時在其他方面運作得再好，也只能是“曇花一現(xiàn)”。一個企業(yè)是否具備穩(wěn)定、科學(xué)的成本管理方法，決定了它是否能夠走的長遠(yuǎn)。任何一個集團公司，若想可持續(xù)發(fā)展，就不得不聚焦于成本管理。

第十，成本管理方法與時俱進。經(jīng)濟的發(fā)展，形勢的變化，集團公司成本管理方法也需要不斷創(chuàng)新。集團公司應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的主要依靠經(jīng)驗管理成本的做法，將現(xiàn)代管理方法形成一個相互依存、相互補充、前后銜接的有機整體，使成本管理從被動型、算賬型、經(jīng)驗型、經(jīng)濟型向主動型、經(jīng)營型、科學(xué)型、經(jīng)濟與技術(shù)結(jié)合型轉(zhuǎn)變。

總之，在競爭日益激烈的今天，成本管理已經(jīng)成為集團公司運作過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)。各個集團公司必須高度地重視成本管理的作業(yè)，并且切合實際地建立相關(guān)成本管理體系，營造良好的內(nèi)外部環(huán)境。

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[4] 馮巧根.管理會計視角的全面績效管理[J].會計之友，2016（3）

（作者單位：杭州導(dǎo)領(lǐng)科技有限公司 浙江杭州 310000）

（責(zé)編：賈偉）