趙艷豐

在當今中國零售業(yè)，聯(lián)營模式是百貨店業(yè)態(tài)的主流經(jīng)營模式。在這種經(jīng)營模式中，百貨店從商品經(jīng)營者變成了商品組織者，并逐步地淪落成物業(yè)管理者，而品牌商則搖身變成了百貨店的“話事人”。這種結(jié)果直接導(dǎo)致百貨店的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，進一步導(dǎo)致顧客的大量流失。而很多聯(lián)營模式的百貨店眼睜睜看著顧客的大批流失卻無能為力，因為聯(lián)營模式讓它們喪失了基本的運營能力，使他們陷入了進退兩難的經(jīng)營窘境。因此，對聯(lián)營模式百貨店來說，經(jīng)營模式的改革與創(chuàng)新迫在眉睫。

聯(lián)營模式的窘境聯(lián)營模式使百貨店的功能漸漸消失

在聯(lián)營模式下，百貨店不再整體做商品計劃，整體預(yù)期調(diào)整季節(jié)性強的商品，整體采購，整體作銷售策略等等，這些商業(yè)技術(shù)含量比較高的工作被品牌代理商解體了，取而代之是一個百貨店里每個品牌各自為政，完全依據(jù)品牌自己的需求來調(diào)整百貨店中品牌專柜，沒有相鄰概念，沒有區(qū)域概念，沒有樓層概念，沒有整體的概念，也不具有這些概念中隱含的技術(shù)力量。原本具有商品經(jīng)驗的管理者轉(zhuǎn)向做談判，就合作條件和百貨店拿到的扣點和代理商進行磋商，沒有空間再涉及更具體的商品采購行為，對商品的預(yù)期銷售行為等等，使原本具有專業(yè)管理水平的百貨店處于一種無奈的狀態(tài)。

另一方面，很多聯(lián)營百貨店為了降低人員成本，并沒有與銷售人員簽訂勞動合同，而轉(zhuǎn)給各個品牌供應(yīng)商負責招聘、薪酬等相應(yīng)的工作，然而大多聯(lián)營模式的百貨店又強調(diào)統(tǒng)一管理，因此百貨店仍承擔銷售人員的基本日常管理，這樣就造成人員的雙重管理。正是因為此種雙重管理，造就了百貨店服務(wù)管理的不確定和不穩(wěn)定，相關(guān)人員管理機制難以實行。銷售人員的歸屬感在品牌供應(yīng)商那，對百貨店較難形成完全信任關(guān)系，因此當百貨店的利益和品牌的利益發(fā)生沖突時，出于自身利益的考慮往往會保護后者的利益，在經(jīng)營過程中無法避免出現(xiàn)跑單、退換貨困難、服務(wù)態(tài)度惡劣等問題，從而給顧客造成困擾，高品質(zhì)的服務(wù)很難實現(xiàn)，喪失了百貨店業(yè)態(tài)原有的優(yōu)勢。

聯(lián)營模式導(dǎo)致商品價格虛高現(xiàn)象

在聯(lián)營模式下，不同層次的百貨店進場費、扣點、促銷費等都有明顯的不同，如果品牌供應(yīng)商想進入豪華、精品、高層次的百貨店就必須付出比平時多的費用，而這種費用體現(xiàn)在同類商品上就是檔次高的百貨店的價格高于一般的百貨店。對于消費者來說，同質(zhì)量的商品取決你在什么樣的地方購買，價格的高低不是因為質(zhì)量本身決定的，而是不同業(yè)態(tài)和不同場合決定的，造成了一種價格的虛高。我們很容易在生活中找到這樣的例子，比如國際知名運動品牌阿迪達斯，它的價格在超市、專賣店、一般商場和高檔百貨店明顯不同。消費者認為這個品牌本身品質(zhì)很好，品牌也很有價值，所以普遍上會接受稍貴一定范圍內(nèi)的價格。當這個品牌進入高檔百貨店以后，它的質(zhì)量跟一般百貨店是一樣的，但是價格卻高出很多，因為供應(yīng)商所付的費用大幅度增加了。我們拿北京的一個高檔百貨店里阿迪達斯的價格構(gòu)成比例來說明這個問題，阿迪達斯從制造商那出來的價格是商品本身的4.5折，之后進入這間百貨店，要加23%扣點，另加2%的管理費和促銷費，這是供應(yīng)商對商品和商場付出的費用，另外供應(yīng)商還要正常付出自己營運的人員費和流通費，所以供應(yīng)商如果想獲取更大的利潤只能通過提高價格維持運轉(zhuǎn)。當價格和價值產(chǎn)生嚴重背離時，產(chǎn)品就會出現(xiàn)滯銷，影響商場和品牌供應(yīng)商的銷售業(yè)績，另外也會影響商場和品牌供應(yīng)商的正常運轉(zhuǎn)，同時也會導(dǎo)致商場和供應(yīng)商之間的矛盾更為突出，合作關(guān)系的更為緊張。

聯(lián)營模式造成的同質(zhì)化現(xiàn)象

在聯(lián)營模式下的百貨店整體結(jié)構(gòu)沒有統(tǒng)一的風(fēng)格，經(jīng)營也沒形成明顯的特色，消費者隨便走進哪一家同檔次的百貨店會發(fā)現(xiàn)大量雷同的商品，感覺相同的百貨店只是轉(zhuǎn)移了地址而己，因為都是同樣的品牌甚至是同一個供應(yīng)商在不同的百貨店經(jīng)營著。品牌作為一種經(jīng)營資源被同質(zhì)化以后，百貨店因品牌的號召力得到市場認可的機會已經(jīng)沒有了，作為不同百貨店間不同品類差異存在的特色也被屏蔽掉了。特別是在豪華的百貨店間這樣的現(xiàn)象越來越嚴重，他們對顧客的吸引力在不斷減少，而因此給自身帶來的壓力越來越大。

當價格成了百貨店間唯一的競爭手段時，價格競爭就走進了無序的狀態(tài)，為了提升自己的業(yè)績，各個商場過度使用打折、贈券等促銷的手段，陷入了價格惡性競爭的階段。而其中所帶來的經(jīng)濟損失商場無例外地轉(zhuǎn)嫁給了品牌供應(yīng)商。為了抵補自己的經(jīng)營的虧空，供應(yīng)商在促銷期間也會用自己的方式來處理其問題，比如明降暗升、偷梁換柱等等。他們用這些手段無疑把損失又都轉(zhuǎn)嫁給了消費者，而消費者面對如此的伎倆失去了對商場的信任。因此，同質(zhì)化現(xiàn)象不僅會給商場帶來經(jīng)濟上的損失，同時也惡化商場、代理商和顧客的關(guān)系，損害了消費者的利益。

聯(lián)營模式的創(chuàng)新方向

聯(lián)營模式是在時代大背景下產(chǎn)生的，并且為很多百貨店所接受，這就說明聯(lián)營模式是和現(xiàn)今社會的經(jīng)濟、政治情況相吻合的，但是因為它的存在給整個行業(yè)帶來的很多爭議和問題，聯(lián)營制百貨目前也的確碰到很多經(jīng)營上的窘境，這就我們就需要對聯(lián)營模式進行適當創(chuàng)新。

聯(lián)營模式下增加自營比例

如果從聯(lián)營模式快速過度到自營制，百貨業(yè)的實際經(jīng)營中會遇到很大的問題。這時，我們可以換一種角度思考問題，就是保持原有的經(jīng)營模式不變，擴大自營的比例。實現(xiàn)增加自營比例可以通過兩個方式：

1.部分買斷。零售商向品牌商買斷經(jīng)營，最直接的益處就是零售商直接拿到了供應(yīng)鏈中大部分的利益，流通環(huán)節(jié)一定程度的減少，交易成本大幅度降低，企業(yè)自然可以獲得更多的利潤回報。在試行初期，我們可以嘗試聯(lián)營商品部分自營化管理，在不擴大風(fēng)險不增加客觀成本的前提下，培養(yǎng)“準買手”，并培養(yǎng)買手的經(jīng)驗和判斷力。不可否認，現(xiàn)在在百貨店要增加自營絕不是一件容易的事。在品牌渠道非常牢固、成熟和穩(wěn)定的情況下，要沖破這層渠道壁壘會面臨著很大的障礙，而且還要面臨一些困擾，但是不是就無法解決的，因為總是有薄弱的地方可以讓突破。我們可以在一些品類中選擇那些還處于初始創(chuàng)業(yè)階段的品牌，銷售終端比較薄弱的品牌，這樣零售商就可以介入它的渠道代理，或者直接買斷經(jīng)營。

2.百貨店自主編輯商場。在聯(lián)營模式下，把商場的一部分區(qū)域設(shè)定為自營區(qū)域，根據(jù)商場的顧客的需求和消費的取向自主選擇商品，引進適合于百貨店所在地區(qū)人群的品牌，自行進行商品組合，自行調(diào)配人員，決定商品價格，進行區(qū)域裝修，也就是說商場對一部分區(qū)域有完全的商品和人員的支配權(quán)。商場所面臨的是供應(yīng)商和商場的關(guān)系，這樣可以利用自營區(qū)域運營獲取成熟自營的經(jīng)驗，通過擁有的經(jīng)驗逐漸擴大自營的區(qū)域。

例如，泰國中央百貨就是在聯(lián)營的模式下沒有放棄自主經(jīng)營不斷增加自營的比例，并且在中國的市場中獲得了認可。泰國中央集團下面五個專業(yè)子集團，中央百貨便是其中之一，在泰國市場占有絕對的領(lǐng)導(dǎo)份額。泰國中央百貨2007年和華潤集團簽約，在中國內(nèi)地開設(shè)第一家高端百貨品牌尚泰百貨。2010年泰國中央百貨又與華潤合作，在沈陽開設(shè)了另一高端百貨店。尚泰百貨的商品除了像亞洲百貨通常采用的聯(lián)營扣率的方式經(jīng)營外，還有中央零售集團自營商品。在泰國，中央零售集團自營商品占比高達35%到65%，而在中國內(nèi)地最初也達到了10%到15%，以后逐年提高這一比例。在自行采購的商品中，除了引進中央集團自有品牌和代理品牌的商品外，還有歐美采購、買斷的商品。泰國中央百貨在泰國有120多個自己定牌生產(chǎn)，或者總代理的品牌，這些隨同尚泰百貨一起進入中國。在商品品類上，尚泰百貨突出幾個重點品類，例如鐘表大類商品是尚泰的強項，在鐘表商品的深度和廣度上做強鐘表類商品。尚泰百貨一定擁有了在聯(lián)營模式下不斷拓展自營空間和領(lǐng)域的獨特的經(jīng)驗，而且也在經(jīng)營中突出了自己經(jīng)營特色。

百貨店商品差異化策略

百貨店在聯(lián)營模式下，商品存在著普遍的同質(zhì)化，這不僅使百貨店的商品失去了活力，沒有了特點，同時也缺少了刺激消費的功能，銷售額的下跌使百貨店遇到很現(xiàn)實的問題，所以使商品具有差異化是百貨店經(jīng)營創(chuàng)新的主要驅(qū)動力。

百貨店為了使商品具有明顯的差異化，可以擴大自采的比例和范圍，豐富商品的品類，以最快的速度得到市場走勢的信息，來應(yīng)對消費的變化需求。香港的連卡佛就是具有成功自采經(jīng)驗的高端商場。連卡佛是擁有國際著名精品店、專營名牌時裝、配飾及時尚精品為一體的現(xiàn)代購物廣場，它同時也是歐洲諸多著名品牌的代理商。連卡佛采用“采購制”經(jīng)營模式，它90%以上的商品都是由連卡佛從市場自行采購的。連卡佛的采購很好地貫徹二八原則：20%的品牌產(chǎn)出80%的效益；而80%的品牌豐富了20%的客戶的選擇。每個來百貨商場的消費者，總希望看到新鮮的產(chǎn)品，買到其他地方買不到的東西。連卡佛采購到這些品牌以吸引消費者，并給消費者帶來不同的感受。

百貨店還要逐漸擴大自有品牌的商品開發(fā)。自有品牌商品開發(fā)是零售商追求低成本和差異化的主要手段之一。大家都熟悉的百盛百貨就致力于開發(fā)自有品牌。百盛百貨除了向供應(yīng)商采購、訂貨外，百盛也成為潮流先驅(qū)，開發(fā)了很多自有品牌。百盛百貨聘請經(jīng)驗豐富、有遠見的設(shè)計師，參考國外趨勢，著手設(shè)計適合中國不同階層和消費者的服裝，試圖引導(dǎo)潮流。目前百盛百貨已設(shè)立的女裝品牌很多，比如MESSAGE，它是針對少女的運動時裝深受歡迎；PROFILE是針對職業(yè)婦女群的工作時裝；SERENA是針對婦女休閑時所穿的便裝；另外百盛自有品牌還涉及了玩具、文具、禮品等等。百盛的自有品牌商品擁有很高的銷售額和毛利。可見，開發(fā)自有品牌對零售商企業(yè)的發(fā)展多么重要。但是白有品牌商品開發(fā)并不是我們通常所一說的簡單的“貼牌生產(chǎn)”就可以的，從商品企劃、原材料采購、對生產(chǎn)廠家的選擇、價格交涉、交貨期管理、質(zhì)量管理到物流管理和最終的銷售，每個環(huán)節(jié)企業(yè)都參與并且做出決策。同時還要培養(yǎng)對與之相適應(yīng)的高素質(zhì)員工，比如培養(yǎng)自己的設(shè)計師，這樣就可以在變化莫測的市場中引領(lǐng)一種潮流而提高自己在市場中的份額。因此把自有品牌納入到發(fā)展戰(zhàn)略才能真正擺脫同行業(yè)中的同質(zhì)化現(xiàn)象，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

百貨店的服務(wù)差異化策略

當聯(lián)營模式將會在百貨店持續(xù)一段時間時，而商品的同質(zhì)化又很難加以改變，價格虛高成了一種客觀事實，那么只有通過服務(wù)來改變現(xiàn)狀，因此服務(wù)成為了聯(lián)營模式下中國百貨店提升競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。但是如何進行服務(wù)創(chuàng)新，北京的當代商城是一個成功的例子。

當代商城是北京知名的一個高端百貨店，近兩年利潤增長都在10%以上，當代商城認為服務(wù)是至關(guān)重要的。隨著百貨店競爭越來越激烈時，顧客已經(jīng)成為百貨店最重要的戰(zhàn)略資源，各個百貨店的競爭最后很可能演變成對顧客資源的競爭。當諸多百貨店在不斷探尋如何提升服務(wù)品質(zhì)、如何進行服務(wù)創(chuàng)新時，當代商城已經(jīng)在這方面進行了大量的實踐，取得很好的市場回饋，而且也證實了服務(wù)創(chuàng)新會給企業(yè)帶來巨大的益處。

當代商城把服務(wù)創(chuàng)新的范圍上進行了細化，分別為對普通顧客的服務(wù)創(chuàng)新和針對VIP顧客的服務(wù)創(chuàng)新。其次在服務(wù)創(chuàng)新的內(nèi)容上有了更細節(jié)的劃分，比如信息服務(wù)、產(chǎn)品相關(guān)服務(wù)、支付服務(wù)等等。例如“一站式”退換貨，它是當代商城推出的一項服務(wù)，在北京的“各個百貨店中當代商城這個行為可以算上第一個吃螃蟹的人”。

在聯(lián)營的模式下，退換貨成為售后服務(wù)中關(guān)鍵性問題。因為采取的聯(lián)營制經(jīng)營制即使再高端的商場對商品也沒有所有權(quán)，顧客退換貨的過程會需要一些程序，并且最終要得到代理商的認同，這樣才能實現(xiàn)顧客的訴求，特別是在一些大的品牌代理商那里，退換貨就更加復(fù)雜。同時，聯(lián)營制的銷售人員的利益與銷售業(yè)績是直接關(guān)聯(lián)的，所以銷售人員不愿退換貨的情況很容易發(fā)生。以上這些會直接導(dǎo)致顧客的投訴。

當代商城為此設(shè)立了一筆退貨基金，還開辟了專門區(qū)域，安裝了POS機，并設(shè)有人員專門辦理，消費者可以不用做任何額外的工作直接到“一站式”退換貨中心由專職人員現(xiàn)場辦理，這樣可能需要經(jīng)過費一番周折處理的事情，在“一站式”退換貨中心幾分鐘就可處理。

再比如VIP服務(wù)，他們?yōu)閂IP會員設(shè)立了接待室、賠購服務(wù)、免費禮品包裝、免費停車、免費洗車、免費清洗首飾、免費皮鞋保養(yǎng)等。這些服務(wù)的創(chuàng)新展示出當代商城很強創(chuàng)新能力。

對于聯(lián)營模式經(jīng)營的百貨店，服務(wù)成了競爭的關(guān)鍵性因素。提升服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)水平不是一句簡單的話，它需要做很多實際的工作加以實行。當代商城踏實創(chuàng)新的做法不僅取得了競爭的優(yōu)勢，也值得很多同行業(yè)的從業(yè)人員思考和借鑒。

總之，我國百貨業(yè)的聯(lián)營模式還會在未來相當長的一段時期內(nèi)存在著，筆者并不是想說聯(lián)營制擁有比自營制更多的缺陷，要采取強制措施迫使它轉(zhuǎn)型或者改變。有一句非常有名的話“存在就是合理的”，就目前的社會狀況和經(jīng)濟條件許多百貨店選擇了聯(lián)營模式，所以聯(lián)營模式在目前的階段有它合理的因素?？墒锹?lián)營模式在現(xiàn)階段也的確存在著一些問題，需要我們百貨店引起注意，并積極地加以改進和創(chuàng)新，讓百貨店、供應(yīng)商、消費者之間的關(guān)系變得更加融洽、更加合理。