上佳

超市經(jīng)營對于生鮮的重視不言而喻，社區(qū)商業(yè)、便利商業(yè)雖不斷變種，但經(jīng)營生鮮，始終是聚客的核心。在愈加缺乏人才吸引力的超市行業(yè)，后臺建設(shè)成為發(fā)展的核心動能！包括渠道、加工、配送和專業(yè)管理指導(dǎo)（含信息和運營）。過去搬貨賺錢，今天很有必要通過廣泛的自控造建立差異。

一、生鮮后臺的必要性

任何商業(yè)形態(tài)，發(fā)展空間永遠(yuǎn)會有個量→質(zhì)→個性的生命周期循環(huán)。作為標(biāo)配的生鮮，各系統(tǒng)經(jīng)營質(zhì)量卻千差萬別，偽重視、偽基地情況仍很多；供應(yīng)鏈規(guī)模小、品質(zhì)不穩(wěn)、環(huán)節(jié)過多和低層次運營仍是現(xiàn)實，形成工業(yè)化、品質(zhì)化、品牌化的產(chǎn)業(yè)農(nóng)業(yè)源端體系，中國還需要走上一段。這種情況下，行動即是空間。

從價值的角度，加強生鮮后臺建設(shè)，一是量可以自己管理，二是品質(zhì)可以直接控制，三是全程運營管理是巨大的財富，四是可以進(jìn)行價值鏈的整體解構(gòu)，創(chuàng)造高性價比的營運空間，這是加強生鮮后臺建設(shè)的核心要義！企業(yè)當(dāng)下的投入，一定會在未來形成強大的競爭壁壘，因為農(nóng)業(yè)，優(yōu)勢資源是有限的！未來，當(dāng)全社會農(nóng)業(yè)實現(xiàn)“類工業(yè)化”后，可能源頭后臺會變成非核心要素了。

我們該看到比較好的是美國的喬氏超市Trader Joes，有限單品中80%的自有品牌；克羅格kroger27%的自有品牌，37家工廠自造商品，近期報道顯示14個季度連續(xù)增長，有超越全食超市（Whole Foods）的態(tài)勢；國內(nèi)像上海的城市超市、福建元初超市、海亮集團旗下的明康匯等都有共同的特征：自控基地、自控生產(chǎn)、全價值鏈管理，從而延伸出商品的高附加值。

2016年兩會，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)成為“十三五”規(guī)劃中國家大力扶持的三大支柱產(chǎn)業(yè)之一，政府鼓勵零售商向田間地頭延伸生鮮供應(yīng)鏈，鼓勵農(nóng)產(chǎn)品的精深加工，這為零售業(yè)后臺建設(shè)提供了宏觀政策保障，也會享受到一定的政策支持！現(xiàn)實中關(guān)于土地集中、農(nóng)民管理、種植技術(shù)等問題，都應(yīng)該有新的解決之道。

二、生鮮后臺建設(shè)的內(nèi)容

（一）基地建設(shè)

1.分類基地建設(shè)多一些

建設(shè)基地的核心指導(dǎo)原則除了品質(zhì)，依照保質(zhì)期，量是決策的關(guān)鍵依據(jù)！過去僅僅在身邊市場或身邊的農(nóng)業(yè)大戶合作的，未來可以依照品類，極短保質(zhì)期的就近，長保質(zhì)期的可發(fā)展遠(yuǎn)程基地。一旦毛利空間可消化采購費用，也即可毫不猶豫的進(jìn)行源頭采購，堅決去除中間環(huán)節(jié)。未來，應(yīng)把去除一切中間環(huán)節(jié)作為極致追求吧。

2.基地品種質(zhì)量好一些

基地的開發(fā)，最大的原則是找到最好的產(chǎn)地，環(huán)境條件是農(nóng)產(chǎn)品稀缺資源！如河北張家口萬全縣的中國糯一號鮮玉米、廣西橫縣的茉莉花茶、內(nèi)蒙古錫林郭勒大草原的羊肉、吐魯番的葡萄等等。

當(dāng)所有超市、電商全部往源頭跑時，企業(yè)需要真正的質(zhì)量管理，過去僅僅依靠幾張源頭照片就能傳達(dá)的價值，今天需要更多的過程管理，質(zhì)量好些，需要厚實的工作軌跡。

3.基地管理環(huán)節(jié)深一些

過去的農(nóng)超對接，代理人收購、簡單搬運是主要的形式，說是農(nóng)超對接，基本上只是砍去了市場批發(fā)及二道販子這一環(huán)節(jié)，控制生產(chǎn)、控制品質(zhì)、控制原料，大部分企業(yè)都沒有做到。規(guī)模集中度不夠、土地流轉(zhuǎn)問題、協(xié)調(diào)難度過大、技術(shù)缺乏等原因眾多，所以大張選擇退出農(nóng)超對接，理由是：現(xiàn)在不好和農(nóng)民對接，對接是政府農(nóng)民系統(tǒng)性的工程！這是現(xiàn)實，也是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題，但相對未來，有些路依然需要先走一步，自我控制有個從同質(zhì)、成熟、走向差異的過程，并且成長有可能實現(xiàn)跳躍。

基地管理土地問題很難、農(nóng)民管理也很難、技術(shù)控制同樣難，但難才有價值，難才有空間！企業(yè)全價值鏈涉足的精深一些，多一些工匠精神，未來的核心競爭力一定會形成很強的進(jìn)入壁壘。柳桃、潘蘋果抵不過褚橙，除了褚時健的名聲和哀牢山的風(fēng)水，更多是褚時健的認(rèn)真，從施肥、控梢、除蟲等多個方面的認(rèn)真。

（二）加工中心建設(shè)

有機會參觀了山東家家悅、武商和上海城市超市的生鮮加工中心，也看了一些日本及新加坡的加工中心情況，可能過去我們對加工中心建設(shè)一直有一些誤區(qū)：好像加工中心一定要很高大上，要很多精密加工設(shè)備和儀器，其實依照規(guī)模業(yè)務(wù)先行更加重要。

多數(shù)超市在生鮮的生類包裝、分割、初級加工，在熟類方面受技工影響很大，很多品類適合于先整合起來：

1.蔬菜類：如葉菜凈化、去死葉、黃葉等，分切；果實根莖類的清洗、包裝、分切小包裝化等，主要是集中整理和包裝標(biāo)價；

2.水果類：主要是精品果的再包裝及小包裝化；

3.干貨類：如散裝大米、香菇、核桃、綠豆等在包裝及小包裝化；

4.生肉類：紅白條的初級分割、精分割，禽制品、特種肉的包裝化等；

5.面制品：如水面、餃皮、餃子等生產(chǎn)，包子、點心、饅頭等成品及半成品生產(chǎn)；

6.面包類：可能主要是工業(yè)面包如吐司、干點類加工及生產(chǎn)

……

上面四張圖片分別展示了不同品類人工式、半機械式和相對全高機械化式的四種狀態(tài)。從業(yè)務(wù)推進(jìn)的角度來講，企業(yè)的第一階段可以先走起來，主要是集中，這會更便于標(biāo)準(zhǔn)化，也利于創(chuàng)新，可以相應(yīng)減少門店的現(xiàn)場人員；然后再追求專業(yè)和規(guī)模。

加工中心出去的商品，涉及到包裝化和精品化的問題。事實上加工中心要做的可能不僅僅是包裝化，最主要的是凈品化。拿葉菜舉例，顧客因為在現(xiàn)場看到的是裸包裝的不新鮮的東西，所以要去摘葉，帶來損耗和現(xiàn)場環(huán)境問題；不讓顧客剝的關(guān)鍵不是你包起來，而是商品新鮮起來，我先幫你弄干凈。

在此基礎(chǔ)上，如果具有真實的基地及真實的品控，精品才可相對的附帶高價。但總體上，在當(dāng)前的生鮮環(huán)境下，有機品項過貴別人不買，過便宜別人不信，追求合理的性價比還是當(dāng)前主要的選擇。

（三）冷鏈系統(tǒng)

對生鮮來說，全程冷鏈對于確保商品質(zhì)量具有十分重要的意義。斷點式冷鏈對商品品質(zhì)的損害更加大，只有自我控制，才能真正實現(xiàn)全程管理。在企業(yè)規(guī)模尚小的時候，或者因為針對小店的拆零配送，貨車可以進(jìn)行隔斷處理以提高運輸?shù)慕?jīng)濟性。重點是依照商品本身的特性，配置最佳的養(yǎng)存環(huán)境。

我們在當(dāng)前階段不贊成外包，因為合作方有足夠的驅(qū)動去做削減成本的事情，所以，必然是放棄品質(zhì)。自建冷鏈系統(tǒng)，還是立足于全價值鏈管控。

三、生鮮后臺建設(shè)的“下水道”體系

我們也見到一些案例，花精力投建了后臺，但收益未增，成本卻增加了不少。所以企業(yè)一直在自營和聯(lián)營的兩極之間進(jìn)行游走。權(quán)衡的關(guān)鍵，一是對企業(yè)來說，是否是核心業(yè)務(wù)或者項目可以形成關(guān)鍵競爭力，如果是，企業(yè)總歸要艱難起步，大膽投入；二是企業(yè)需要強化戰(zhàn)略決心，對后臺一旦投入，企業(yè)內(nèi)部核算方式必定需要做配套評估，精益管理，努力使該部分成本，通過環(huán)節(jié)的成本節(jié)省或附加值增加得到消化；三是產(chǎn)能需要規(guī)模化出口，說白了，你投建了基地、購置了冷鏈車輛、集中了加工人員，你的門店數(shù)量、單店銷售需要規(guī)模突破，從而快速實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，前期的戰(zhàn)略虧損要靠長遠(yuǎn)的規(guī)模支持來消化！所以過去的難，一是規(guī)模不夠，或者是未匹配業(yè)務(wù)規(guī)模，過度超前投入；二是投入之后的業(yè)務(wù)迭代及精細(xì)化運營未能有效提升，持續(xù)粗放很難對抗專業(yè)運營及規(guī)模消化。

關(guān)于專業(yè)運營，應(yīng)當(dāng)有很深遠(yuǎn)的課題。我們不是太了解美國克羅格超市37家工廠的生產(chǎn)機制，但一定是專業(yè)生產(chǎn)具備與同類食品相當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)，或者更高的品質(zhì)。所以需要的能力可能更多是工廠化、物流、專業(yè)生產(chǎn)、工藝技師方面的人才，企業(yè)需要對接的是專業(yè)院校，可能不再僅僅是過去超市內(nèi)簡單的技術(shù)員工，工廠管理、生產(chǎn)管理和零售管理應(yīng)該有很大的差別，甚至企業(yè)要花更多的時間精力進(jìn)行新品仿制、研發(fā)，和科研院校結(jié)合，或者進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研配套；企業(yè)更可以用控股、合資方式與一些具備成熟生產(chǎn)經(jīng)營的品牌企業(yè)合作，具體控制程度可以依照核心化程度進(jìn)行決策。

總之，縮短價值鏈總成本是超市強化生鮮后臺的核心理念，無論誰做，從源頭到消費者手中，總歸有個成本付出的過程；其次是成本付出的效率問題，這與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模有關(guān)，但也與企業(yè)匹配的投資選擇有關(guān)，從未來的角度，目前后臺投入有很大的效率和效益空間，因而值得多好深一點。