劉醒

汪靜波今年44歲。這是她掌舵中國(guó)最大的第三方財(cái)富管理機(jī)構(gòu)諾亞財(cái)富的第11年。

在一次又一次劇變中，諸如全球金融危機(jī)、房地產(chǎn)泡沫、股災(zāi)、人民幣貶值……汪靜波和她的諾亞都能憑柔軟的身段，一次次轉(zhuǎn)型，坐穩(wěn)行業(yè)第一把交椅，并成為綜合性金融服務(wù)商。

豪雨降下時(shí)

巴菲特說(shuō)：“機(jī)會(huì)總是給有準(zhǔn)備的人，諾亞不是在豪雨降臨的時(shí)候才造方舟?！蓖綮o波的諾亞財(cái)富，取名于這句話。“豪雨”醞釀災(zāi)難，“諾亞”孕育新生。

其實(shí)汪靜波在創(chuàng)業(yè)前從沒(méi)有想過(guò)創(chuàng)業(yè)，她和她后來(lái)成為著名投資人的丈夫，一度把“當(dāng)個(gè)打工皇帝”視作畢生夢(mèng)想。這種對(duì)安穩(wěn)的追求，隨著“史上最長(zhǎng)時(shí)間大熊市”瀕臨尾聲而結(jié)束。

“大熊市”始于2001年6月14日，終結(jié)于2005年6月6日。在2005年5月，汪靜波的孩子滿月那天，她接到領(lǐng)導(dǎo)電話被告知：“大熊市”里，湘財(cái)證券背負(fù)幾十億元虧損，汪靜波負(fù)責(zé)的私人銀行總部被整體剝離。

情況不能再糟糕了：團(tuán)隊(duì)中，后來(lái)成為諾亞聯(lián)合創(chuàng)始人的殷哲，其夫人懷孕8個(gè)月；另一位同事懷孕也8個(gè)月，她同樣在證券公司工作的丈夫，在同一天被裁員；有個(gè)年輕的媽媽，小孩很小，丈夫正處于創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期……

汪靜波跑去廁所哭了一場(chǎng)，回到辦公室，看見(jiàn)有個(gè)年輕的男同事還趴在桌子上哭。汪靜波大受觸動(dòng)，跑去問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)：這個(gè)被剝離的部門，能不能給我們自己做？領(lǐng)導(dǎo)答應(yīng)了。

離職后，汪靜波和她的16人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立諾亞財(cái)富。沒(méi)有了券商的品牌背書(shū)，她也不十分篤定手中的客戶，對(duì)自己是否還認(rèn)同。她只隱隱覺(jué)察，大熊市也無(wú)法阻止中國(guó)富人群體急劇膨脹，而個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)必將會(huì)隨之爆發(fā)。

汪靜波早就發(fā)現(xiàn)，中國(guó)基金大都賣給機(jī)構(gòu)大客戶，而國(guó)外基金客戶主要是個(gè)人。這個(gè)時(shí)候，作為中國(guó)先富起來(lái)的群體，一大批中小企業(yè)主已經(jīng)積累了一批財(cái)富，投資、理財(cái)、保值增值等需要正在醞釀。她以往工作中所接觸的很多中高端私人客戶，實(shí)際上并未得到良好的金融服務(wù)。他們需要和大多數(shù)人一樣，在銀行排長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)等待辦理業(yè)務(wù)。

為了找客戶，汪靜波和合伙人殷哲，在最初的大半年時(shí)間里，每周主持三場(chǎng)宣講，邀請(qǐng)老客戶聽(tīng)聽(tīng)他們打算做什么。很多時(shí)候，臺(tái)下聽(tīng)講的嘉賓，只有一兩個(gè)挎著菜籃子的老先生、老太太。

汪靜波也有點(diǎn)委屈?！拔覀円郧斑€管博士呢，也帶過(guò)很大的團(tuán)隊(duì)?！钡琅f能夠?qū)χ_(tái)下照樣充滿激情地講上兩個(gè)小時(shí)。

與大眾對(duì)理財(cái)行業(yè)充斥著理性數(shù)據(jù)、光鮮精英、高端宣講的印象截然相反，成立最初的諾亞，用這樣的笨法子，努力維系著從湘財(cái)證券私人銀行部帶出來(lái)的幾十個(gè)老客戶。

更多時(shí)候，汪靜波還是充滿信心的。“理財(cái)這個(gè)行業(yè)是高度競(jìng)爭(zhēng)的。我問(wèn)了很多人，沒(méi)有一個(gè)知道他在銀行的客戶經(jīng)理叫什么名字，為什么呢？因?yàn)殂y行還是坐在那里等的，它還是你去開(kāi)戶，你要排隊(duì)。但我們不同，我們是一個(gè)服務(wù)的平臺(tái)，主動(dòng)在給客戶做服務(wù)?！?/p>

歌斐之木

2008年，“豪雨”再次降下——金融危機(jī)席卷全球。這場(chǎng)危機(jī)中，不但倒下了許多赫赫有名的同行，比如雷曼兄弟、美林集團(tuán)等，也讓在海外配資的國(guó)內(nèi)高凈值人士幡然醒悟：華爾街不是萬(wàn)能的。他們轉(zhuǎn)而把目光投向國(guó)內(nèi)，試圖尋找一家更專注、更本土、更具服務(wù)意識(shí)的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)。默默耕耘了3年的諾亞，出現(xiàn)在了他們的視界中。

這一年，諾亞客戶數(shù)量翻了數(shù)倍；次年管理資產(chǎn)的規(guī)模達(dá)300億元，成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的第三方機(jī)構(gòu)老大，并于2010年在美國(guó)紐交所上市。

將諾亞的成長(zhǎng)，放置于中國(guó)理財(cái)行業(yè)的發(fā)展中，更具意義。

私人理財(cái)服務(wù)，最早源于1930年代的美國(guó)。最初，基本由銀行、保險(xiǎn)等大金融機(jī)構(gòu)提供；到了1970年代，不隸屬于任何金融集團(tuán)，基于中立立場(chǎng)的第三方獨(dú)立理財(cái)機(jī)構(gòu)出現(xiàn)，并逐步走向成熟。國(guó)外60%的理財(cái)市場(chǎng)屬于第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)，而國(guó)內(nèi)這個(gè)比例只有1%。

從2008年開(kāi)始，受益于4萬(wàn)億經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃、信托行業(yè)興盛；同時(shí)受諾亞成功的刺激，國(guó)內(nèi)第三方理財(cái)?shù)膭?chuàng)業(yè)熱情被點(diǎn)燃，一年新增幾千家。這些國(guó)內(nèi)方興未艾的第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)，商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，多充當(dāng)信托銷售理財(cái)產(chǎn)品的渠道，靠銷售傭金賺得盆滿缽滿。

每個(gè)行業(yè)都有屬于自己的行業(yè)周期。隨后房地產(chǎn)行業(yè)下行，政府監(jiān)管趨嚴(yán)，信托行業(yè)逐漸萎靡，分發(fā)給第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品逐漸減少。2014年，第三方財(cái)富管理機(jī)構(gòu)遭遇行業(yè)洗牌。

諾亞早已開(kāi)始了轉(zhuǎn)型的探索——2010年成立“歌斐資產(chǎn)”全資子公司，業(yè)務(wù)從財(cái)富管理拓展到資產(chǎn)管理領(lǐng)域。在金融行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上，財(cái)富管理在下游，銷售上游的金融產(chǎn)品；資產(chǎn)管理在上游，生產(chǎn)各類金融產(chǎn)品。

“歌斐”如同“諾亞”，也是《圣經(jīng)》中的詞匯。大洪水到來(lái)前，諾亞造了一艘方舟渡劫，造船所用原料被稱作“歌斐之木”。

這一切，源于汪靜波對(duì)“風(fēng)險(xiǎn)”，有著近乎本能的警惕。

這種警惕體現(xiàn)在諾亞對(duì)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)控制上。

比如，有合作的信托公司抱怨，已經(jīng)給產(chǎn)品做過(guò)盡調(diào)，為什么諾亞還要再來(lái)一次？汪靜波回復(fù)，金融的核心是風(fēng)控，“我們只相信獨(dú)立的調(diào)研，相信自己的眼睛?！?/p>

同時(shí)也體現(xiàn)在她對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的預(yù)見(jiàn)上。

轉(zhuǎn)型前的諾亞，同樣只是個(gè)銷售理財(cái)產(chǎn)品的第三方渠道，與供應(yīng)商維持著艱難的平衡穩(wěn)定。

很多理財(cái)產(chǎn)品供應(yīng)商，比如銀行等，本身就有理財(cái)部門，與承銷商諾亞等第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)存在競(jìng)爭(zhēng)，難免有掣肘之患。

更重要的是，諾亞提供的服務(wù)是客戶主導(dǎo)型，供應(yīng)商則是產(chǎn)品主導(dǎo)，二者基因有著天然不同。當(dāng)諾亞與供應(yīng)商意見(jiàn)相左，往往也無(wú)可奈何。按照行業(yè)“慣例”，諾亞等第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)不時(shí)會(huì)借用銀行專業(yè)理財(cái)師銷售理財(cái)產(chǎn)品。此舉不但是為了借銀行的招牌來(lái)背書(shū)，還能順便解決自己的銷售員專業(yè)性不夠的問(wèn)題。但這顯然與第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)，以客戶需求為主導(dǎo)，提供極致理財(cái)服務(wù)的初衷不符。

最后的結(jié)果便是，市場(chǎng)上理財(cái)產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)品無(wú)法滿足客戶需求。

通過(guò)歌斐資產(chǎn)，諾亞有了自營(yíng)的產(chǎn)品端，包括私募股權(quán)投資基金、母基金，房地產(chǎn)投資基金，公開(kāi)二級(jí)市場(chǎng)投資，家族財(cái)富信托等，這同時(shí)為諾亞的銷售鏈提供了充足彈藥。

其中當(dāng)然也難免有波折。比如歌斐推出母基金的年月，市場(chǎng)上的母基金少之又少。歌斐光向客戶證明母基金的投資組合所取得的效益，足以抵得上其存在的雙重收費(fèi)問(wèn)題，就頗要花一番功夫。全無(wú)捷徑，只能通過(guò)理財(cái)師一對(duì)一向客戶反復(fù)講解。

截至2016年第三季度，諾亞轉(zhuǎn)型的成績(jī)是：歌斐資產(chǎn)存量管理規(guī)模達(dá)到1148億元，同比增加49.1%，已成為中國(guó)最優(yōu)秀的市場(chǎng)化運(yùn)作的私募股權(quán)母基金之一。

財(cái)富管理是一場(chǎng)馬拉松

有一次，中歐商學(xué)院的老師問(wèn)汪靜波：一個(gè)人有財(cái)富，最重要的品質(zhì)或能力是什么？汪靜波把這個(gè)能力分解成許多品質(zhì)，比如“成熟”“包容”“坦誠(chéng)”“心理強(qiáng)大”等。她常說(shuō)，“成熟的人最自由”，或者“誠(chéng)實(shí)的人最自由”。

因此，汪靜波不避諱談負(fù)面新聞。換一個(gè)角度看，“也不是壞事”。她說(shuō)的是2016年11月《南方周末》刊登的一篇文章。

文章披露，6年前由諾亞承銷的一只規(guī)模10.7億元的基金面臨爛尾，凈資產(chǎn)虧損30%。6位投資人質(zhì)疑：諾亞在夸大宣傳收益，并分得高額管理費(fèi)。

文章將尚未清算的地產(chǎn)私募股權(quán)投資的階段性審計(jì)報(bào)告等同于虧損，并將問(wèn)題歸結(jié)于諾亞的商業(yè)模式：“諾亞財(cái)富這種類似‘返傭的收費(fèi)模式，意味著其收入主要來(lái)源于基金管理人，而非自己名下投資客戶。在此制度激勵(lì)下，諾亞等第三方財(cái)富管理機(jī)構(gòu)與管理方通過(guò)管理費(fèi)分成形成利益捆綁，與其應(yīng)有的獨(dú)立性原則相悖?！?/p>

汪靜波愿意討論這個(gè)質(zhì)疑。

在全球高端財(cái)富管理市場(chǎng)，多種收費(fèi)模式并行。2014年，歐美私人銀行、全能型投行財(cái)富管理部、獨(dú)立理財(cái)咨詢機(jī)構(gòu)的收入結(jié)構(gòu)中，來(lái)自投資客戶的收入占比分別是65%、50%、90%。

而根據(jù)諾亞的經(jīng)驗(yàn)，讓中國(guó)高凈值客戶為一紙理財(cái)規(guī)劃付費(fèi)，或者按小時(shí)為理財(cái)師一對(duì)一咨詢埋單，都是無(wú)法想象的事。這決定了在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)的主流模式都是向產(chǎn)品供應(yīng)商或基金管理人收費(fèi)。

諾亞面臨的各種質(zhì)疑，也折射出客戶對(duì)財(cái)富管理的認(rèn)知局限。

比如諾亞發(fā)的影視基金，就有客戶不滿意，他們希望每一部片子都賺錢。但事實(shí)是，全球影視市場(chǎng)上，十部片子中只有三部賺錢，四部打平，還有三部虧損。結(jié)果，有投資幾千萬(wàn)元的影片沒(méi)有排片，上線不久就下線，有客戶受不了，要求剛性兌付。

還有的客戶見(jiàn)汪靜波就問(wèn)一句話：“給你100萬(wàn)元，你能給我多少收益？”汪靜波不得不反問(wèn)幾句：“這100萬(wàn)元是您全部資產(chǎn)100萬(wàn)元？1億元的100萬(wàn)元？中彩票得的100萬(wàn)元？”

財(cái)富管理是建立在對(duì)客戶充分理解基礎(chǔ)上，在收益與風(fēng)險(xiǎn)之間選取一個(gè)平衡點(diǎn)?？蛻粢詾橥顿Y就會(huì)賺錢，至少不會(huì)虧本。但投資是漲和跌的組合，諾亞能做的只是找到更好的組合而已。

《南方周末》報(bào)道刊發(fā)后，汪靜波立刻接受同一家媒體采訪，對(duì)事件進(jìn)行回應(yīng)。她希望在一次次溝通中，為行業(yè)樹(shù)立一個(gè)正確的財(cái)富管理價(jià)值觀，也為諾亞梳理出一套“基本法”：

第一，要站在客戶立場(chǎng)上，每一個(gè)理財(cái)師都要深刻領(lǐng)會(huì)，每一元錢對(duì)于客戶的意義。

第二，嚴(yán)格篩選審查產(chǎn)品，即便這個(gè)產(chǎn)品在供應(yīng)商處已做過(guò)盡調(diào)，進(jìn)入諾亞體系后仍需要再盡調(diào)一次，因此諾亞的產(chǎn)品通過(guò)率平均只有2%，保證每一個(gè)推薦給客戶的產(chǎn)品，都有諾亞自己的主張和價(jià)值。

第三，通過(guò)組織力量彌補(bǔ)理財(cái)師的專業(yè)短板。不用于同行將理財(cái)師視為核心，諾亞設(shè)立了一整套復(fù)雜的組織體系：每季度召開(kāi)投資策略會(huì)，研究本季度值得推薦的產(chǎn)品方向和領(lǐng)域；在以萬(wàn)計(jì)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)中，根據(jù)策略會(huì)指示，篩選恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品；最終，由理財(cái)師帶著這些產(chǎn)品，對(duì)客戶進(jìn)行一對(duì)一服務(wù)。

第四，對(duì)所有產(chǎn)品供應(yīng)商統(tǒng)一收費(fèi)，避免跟任何一家供應(yīng)商存在特殊關(guān)聯(lián)。

不管對(duì)提供服務(wù)的諾亞，還是選擇了諾亞的客戶，汪靜波都認(rèn)為：“財(cái)富管理是一場(chǎng)馬拉松?！?/p>

“時(shí)代”的企業(yè)

在一次論壇上，談及如何讓家族企業(yè)永續(xù)發(fā)展，家族財(cái)富“富過(guò)三代”，汪靜波說(shuō)：“唯有讓‘家族企業(yè)成為‘時(shí)代企業(yè)，回應(yīng)每個(gè)時(shí)代的需求?！?/p>

“時(shí)代”的企業(yè)，需要與時(shí)俱進(jìn)。這也是諾亞正在踐行的路。

當(dāng)下的諾亞不僅有財(cái)富管理、資產(chǎn)管理的線下業(yè)務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮沖擊下，它還推出財(cái)富派、方舟財(cái)富等線上金融產(chǎn)品。

是的，諾亞又經(jīng)歷了一次向著互聯(lián)網(wǎng)金融的大轉(zhuǎn)型。

中歐商學(xué)院的課堂上，很多同學(xué)舉例，說(shuō)諾亞就是典型的要被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的企業(yè)。汪甚至被拉到一個(gè)微信群，群名叫“互聯(lián)網(wǎng)顛覆金融”。雖然大家是開(kāi)玩笑，但汪靜波有點(diǎn)驚訝：“我們想顛覆金融還沒(méi)有顛覆掉，現(xiàn)在自己卻要被別人顛覆了。”

互聯(lián)網(wǎng)逼至眼前。要應(yīng)戰(zhàn)，或許不僅僅是順勢(shì)推出什么產(chǎn)品，而是有沒(méi)有新維度的思考方式、以及跟上互聯(lián)網(wǎng)速度。

諾亞有一支幾百人的IT團(tuán)隊(duì)，成員大都來(lái)自招行、平安等傳統(tǒng)金融企業(yè)的IT部門。要為新理財(cái)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)一個(gè)系統(tǒng)，IT團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣是先規(guī)劃，考慮好方方面面的事宜，再慎重地設(shè)計(jì)、寫代碼，最后調(diào)試。整個(gè)過(guò)程往往要10個(gè)月，有時(shí)候系統(tǒng)還沒(méi)做出來(lái)，這個(gè)需求已經(jīng)過(guò)時(shí)了。汪靜波問(wèn)能不能再快一點(diǎn)，他們回答：“我們從來(lái)都是10個(gè)月。”

在天使投資人戴志康的撮合下，汪靜波認(rèn)識(shí)了從騰訊出來(lái)的黃俊鵬。黃俊鵬帶來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)迥然不同。他們的習(xí)慣是先迅速做一個(gè)粗糙的版本，然后根據(jù)需求快速迭代、試錯(cuò)，小步快跑，很快就把產(chǎn)品上線，投入使用。

最終，黃俊鵬帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)加入諾亞互聯(lián)網(wǎng)金融板塊。一個(gè)傳統(tǒng)金融基因的團(tuán)隊(duì)，與一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)基因的團(tuán)隊(duì)，融合起來(lái)不容易。用汪靜波的話，“我是花了相當(dāng)大成本和決心的?！?

互聯(lián)網(wǎng)改變著一切，也改變著汪靜波和諾亞。

諾亞向互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)轉(zhuǎn)型推出的新產(chǎn)品，將服務(wù)范圍拓展至白領(lǐng)群體。之后又涉足家族辦公室、地產(chǎn)基金、影視基金，甚至看似與金融無(wú)關(guān)的高端游學(xué)、教育等。

從這個(gè)角度而言，諾亞將逐漸成為一個(gè)平臺(tái)，甚至生態(tài)，業(yè)務(wù)也將逐漸以“諾亞+”的形式無(wú)限拓展、跨界。“+”的后面，可以是價(jià)值投資行業(yè)，也可以是新興產(chǎn)業(yè)，也可以是高凈值人士關(guān)注的教育、醫(yī)療或文娛。

諾亞始終在呼應(yīng)的，是隨著時(shí)代發(fā)展，客戶不斷變化的需求，以及下一個(gè)財(cái)富增長(zhǎng)高地。

諾亞之“心”

汪靜波的辦公桌上，放著本《京瓷哲學(xué)》。由于翻閱的次數(shù)太多，硬面的書(shū)封都有了褶皺。

她引稻盛和夫?yàn)榘駱?，?duì)“心”看得重。

“心”在諾亞，體現(xiàn)為一種紐帶，或文化。“心”散了，或缺失了，公司要出問(wèn)題。

諾亞這些年一直在高速擴(kuò)張。某個(gè)時(shí)候，汪靜波忽然發(fā)現(xiàn)：團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都很忙，都很累，但沒(méi)有價(jià)值感、成就感。而客戶投訴也越來(lái)越多：老客戶抱怨買不到產(chǎn)品，新客戶抱怨被強(qiáng)迫銷售，“就像在航空公司你買不到票，但上了飛機(jī)發(fā)現(xiàn)到處是空位。”

隨后，汪靜波遭遇了創(chuàng)業(yè)最大的一次危機(jī)。

諾亞招聘了一位有摩根斯坦利工作背景的高管，帶領(lǐng)一支“高大上”的精英團(tuán)隊(duì)，做地產(chǎn)基金。這支空降團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)管理全然脫離諾亞以往的軌道，所做項(xiàng)目幾乎全出了問(wèn)題，甚至還牽扯進(jìn)一宗詐騙案。

事后，汪靜波反思：在公司文化尚不成熟的時(shí)候，過(guò)度擴(kuò)張其實(shí)是在稀釋文化，要掌握好節(jié)奏與平衡。

為了塑造這顆“心”，在顯性層面，汪靜波引入麥肯錫團(tuán)隊(duì)，幫助公司梳理組織架構(gòu)、人員配置。

在更“柔性”的層面，諾亞提煉出5條核心價(jià)值觀。除了“專業(yè)”“創(chuàng)新”“誠(chéng)信”“愛(ài)客戶”等，還有一個(gè)就是“心靈”。

第三方財(cái)富管理行業(yè)有一點(diǎn)特殊，它所服務(wù)的對(duì)象，往往是多年在商海摸爬滾打、刀山火海闖出來(lái)的。一身財(cái)富、半世精明，而鏈接雙方的又是最磨人心的金錢?！靶摹辈怀墒?，人家都以為你盯著他的錢，沒(méi)有辦法平等對(duì)話。

汪靜波篤信“心”的力量。她曾把公司最受客戶歡迎的理財(cái)師的照片貼墻上，每天看，反復(fù)看，直到當(dāng)具有相同氣質(zhì)的人出現(xiàn)時(shí)，她能第一時(shí)間識(shí)別。汪靜波用這種方法招來(lái)的人，曾一度占到總?cè)藬?shù)的60%。

諾亞一直堅(jiān)持引入一種人本心靈成長(zhǎng)課程。這個(gè)俗稱“三階段”的培訓(xùn)課程，一年兩期，員工自愿參加。為此，諾亞每年投入數(shù)百萬(wàn)元。而再加上其他多元的心靈和業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程，諾亞每年花在員工培訓(xùn)上的費(fèi)用上千萬(wàn)元。

帶領(lǐng)著諾亞，從一個(gè)只有十幾人的創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)展成員工2800人的金融巨頭，汪靜波也需要時(shí)時(shí)審視自己的“心”。