施煒

現(xiàn)在的中小企業(yè)尤其是民營企業(yè)普遍非常焦慮，這種焦慮主要來自于能力的缺口。能力的主要載體是人力資源，尤其是專業(yè)技術團隊和管理團隊以及核心領導層。

企業(yè)發(fā)展有外部的、內部的要求，外部的要求主要是外部的生產環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、競爭背景變了，企業(yè)如果不進行戰(zhàn)略轉型與產業(yè)升級就沒有出路，而企業(yè)內部經過一段時間的發(fā)展，內部的各種矛盾不斷積累，企業(yè)內外都有發(fā)展要求，企業(yè)能力支撐相對滯后，企業(yè)能力支撐與企業(yè)內外發(fā)展的要求出現(xiàn)能力“缺口”。中國民營企業(yè)現(xiàn)在最大的問題是民營企業(yè)家領導力不夠支撐企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展中的能力“缺口”

為什么企業(yè)發(fā)展的要求和企業(yè)能力支撐之間會產生這么一個落差，出現(xiàn)能力的“缺口”？首先是來自于競爭環(huán)境變化和商業(yè)模式轉變。歐洲經濟不確定導致外銷訂單陡然減少，很多企業(yè)從做外銷轉到做內銷；很多企業(yè)因為代工附加值低從做代工轉為做品牌；由于市場的每個層次附加值不同，企業(yè)要進入更多層次的市場空間；很多做商品的企業(yè)從制造轉向零售，甚至做運營服務；產業(yè)鏈的單一環(huán)節(jié)到產業(yè)鏈的全環(huán)節(jié)這些都是來自于競爭的環(huán)境變化和商業(yè)模式轉變。其次，企業(yè)規(guī)模在擴大，相應的管理模式也要轉變。要從領導人個人驅動變成組織驅動，從“人治”到“體系治理”，從管理職能不足到管理職能的發(fā)育。

在企業(yè)成長中，企業(yè)往往會陷入職能不足、分權不足、綜合化、復雜化的陷阱，中國的企業(yè)要發(fā)展，真正要成就世界級的企業(yè)，作為組織，只要是在一個市場和平臺下競爭，管理就是具有普適價值的。就企業(yè)來說，要建立一個普遍適用的管理平臺，就是所謂的體系和所謂的職能。比如說華為集成的研發(fā)流程就是普適價值，華為制度的框架和管理的體系，實際上是西化的，競爭的策略和一些組織倫理上是中國化的，競爭策略有一些孫子兵法的影子，天道酬勤有一些中國倫理的影子，基本的管理架構是按照一個統(tǒng)一的體系，按照普適價值的體系建立，而這個恰恰是中國很多中間型企業(yè)最困難的地方。中間型企業(yè)的老板要從一個經驗主義的管理，就是他個人的驅動，一個非體系化的、非職能的驅動跳到科學主義，有一個巨大的缺口，很多中小老板是跳不過去的，中間型企業(yè)也沒法從一個經驗主義的時代跳向一個專業(yè)主義的時代。

企業(yè)對職業(yè)經理人的錯位期望

面對新的形勢新的變化新的商業(yè)模式，民營企業(yè)的老板怎么辦？要想解決企業(yè)能力的問題，請職業(yè)經理人成了必由之路。從接觸的一些案例來看，聘用職業(yè)經理人使企業(yè)提升的案例很少，很多企業(yè)花了很大的代價，沒有收益。問題出在哪里？也不能籠統(tǒng)的給人出點子，要研究職業(yè)經理人，我們要看一看到底是“樹”的問題還是“土”的問題？“樹”就是外部的職業(yè)經理人，看起來很光鮮，到民營企業(yè)去就不太行了，“土”就是企業(yè)的環(huán)境，環(huán)境中最重要的就是文化環(huán)境。其中既有“樹”的問題也有“土”的問題。

樹的問題在哪里？通過觀察可以得出一個結論就是“樹”和中小企業(yè)的期望不符。中小企業(yè)常有的期望是什么？概括起來，中小企業(yè)常有的期望有以下幾個錯位：

1. 企業(yè)普遍期望職業(yè)經理人能夠幫企業(yè)進行商業(yè)模式創(chuàng)新，發(fā)育新產業(yè)，而職業(yè)經理人的特點恰恰是擅長成熟商業(yè)模式的管理，他們通常在穩(wěn)定的商業(yè)模式里搞管理與流程建設；

2. 企業(yè)期望職業(yè)經理人幫企業(yè)建制度、招聘人、建團隊、搞培訓等等，幫助企業(yè)整體、系統(tǒng)解決各種實際問題，但是職業(yè)經理人往往是在大組織中有較強的局部專業(yè)能力；

3. 中小企業(yè)期望職業(yè)經理人必須是一個體系的制定者和締造者，而職業(yè)經理人往往是一個體系的執(zhí)行者和改善者；

4. 中小企業(yè)期望職業(yè)經理人必須是一個非規(guī)范個性化環(huán)境的適應者，中小企業(yè)是個性化的環(huán)境，老板也是這種個性化環(huán)境里的要素，非規(guī)范個性化的環(huán)境，職業(yè)經理人很難適應，職業(yè)經理人是規(guī)范環(huán)境的適應者。

“土”的問題是什么？有三個關鍵的問題：陌生人的信任？知識型員工的管理？經營型領軍人才的獲得？

信任怎么建立

首先是放在身邊，跟蹤觀察，較長周期“聽其言、觀其行”。如美的現(xiàn)在有三駕馬車——智能集團、小家電集團、其它集團，創(chuàng)始人何享健白手起家，現(xiàn)在三駕馬車的帶頭人都是教育背景良好的職業(yè)經理人，其中兩個曾經是何老板的業(yè)務秘書，通過跟蹤觀察，比較長周期的聽其言觀其行，對這個人有了一個很深刻的認識后就用人不疑了；其次，要給職業(yè)經理人很大的權限，用系統(tǒng)的管理控制機制減少道德風險。

企業(yè)老板為什么不敢用陌生人？除了對他專業(yè)能力不了解之外，更主要的擔憂在于道德風險。企業(yè)可以通過各種機制來設定自己的控制點，職業(yè)經理人在你的控制范圍內活動。第一個是信息公開機制，比如企業(yè)所有的信息都在網上，企業(yè)員工去哪兒干什么、每周的工作計劃、工作記時、付款、簽約等，通過信息公開老板想看就能看見，對于防范道德風險有巨大的作用；第二個是對標機制，企業(yè)設立一個標準，這個標準可能是來自于內部，也可能是來自于外部，標準設立之后，讓職業(yè)經理人的行為與標準去對照；第三個叫自律機制，有些事情企業(yè)老板無法管，只能通過職業(yè)經理人自律，如招待費、汽油費等是一些彈性的無法對標的；第四個是與自律機制相對應的利潤分享機制，企業(yè)有了利潤分享，員工才有抑制成本的沖動；第五個是流程中的關鍵環(huán)節(jié)控制機制，把流程中的關鍵環(huán)節(jié)找到，在編流程時把它控制下來圈定好；第六個是事先標準事后審計機制，事先標準，事后審計。

知識型員工的管理

對年輕的知識型員工的管理，對企業(yè)來說是一個很迫切的問題，現(xiàn)代企業(yè)代表了現(xiàn)代社會主流價值觀的主流人群，對新一代的年輕人無法理解，對現(xiàn)在年輕人的一些個性不夠尊重。現(xiàn)代企業(yè)對知識型員工如何管理？

首先要理解知識型員工的需求構成，尤其是年輕的知識型員工的需求，管理知識型員工要從需求出發(fā)，從管理人的動因出發(fā)來構建人力資源體系?，F(xiàn)代的知識型員工的需要構成主體體現(xiàn)在他比較自主，要受到尊重，很多事情事先要公開要公正，什么事都喜歡參與、溝通，需要學習成長與授權的機會，比較脆弱，需要一些關愛與關懷。

其次就是要建立公開、簡單、陽光、公正、進取的組織氛圍。制度體系平臺、良好的溝通機制以及比較親和民主的領導作風是這種組織氛圍構建的三個要素，這些要素正是企業(yè)公正的體現(xiàn)。領導者的作風就是說領導者需要被領導者來定義，首先領導作風要符合下屬的期望，而在中國的傳統(tǒng)文化中，被領導者的行為，是由領導者定義的，我要你怎么干，你就怎么干，我要求你大公無私，我要求你精益求精，現(xiàn)在看到很多的企業(yè)文化，都是領導對員工的要求；其次對于領導作風，領導的方式要解決人際的關系，要遵守基督教的“黃金法則”和儒家的倫理，“黃金法則”就是說你要想別人對你怎么樣，你要先對別人怎么樣。

儒家倫理就是八個字“己所不欲，勿施于人”，“黃金法則”是積極自由原則，儒家倫理是消極資源原則，領導作風就是要平等、親和、有原則，有標準但是又不多變。

經營型領導人才的獲得

經營型的領導人才如何獲得？首先要了解這類人才的稀缺性和分散性，這些人是非常稀缺的，而且高度分散；其次要以創(chuàng)業(yè)和分享機制來吸引容納經過確認的此類人才；第三就是較多引入畢業(yè)生和年輕人，在使用、培養(yǎng)過程中，發(fā)現(xiàn)、激發(fā)、增進極少數(shù)人的企業(yè)家能力，通過年輕的學生兵的培養(yǎng)，以最小的代價提高經營型人才獲得的概率。

在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)中，引進新的人才的同時也會出現(xiàn)新老關系的處理問題。新老員工一定要納入統(tǒng)一的體系，在企業(yè)的文化包括人力資源的建設中，一定要尊重歷史。喜“新”不厭“舊”，厚“新”不薄“舊”，尊重老員工的歷史貢獻，建立與員工長期合作、共同成長的利益機制與文化傳統(tǒng)。建立具有競爭力的薪酬標準，打破“雞——蛋”僵局，為調整人力資源結構創(chuàng)造條件、預設空間。建立基于“職位”（崗位）和績效的薪酬體系，避免因人設酬，企業(yè)一定要跳出低薪酬、低業(yè)績的循環(huán)，低薪酬招來低能力，低能力創(chuàng)造低業(yè)績，低業(yè)績就是低薪酬，要跳上去變成高薪酬、高業(yè)績的循環(huán)，高薪酬招來高能力，高能力創(chuàng)造高業(yè)績，高業(yè)績就是高薪酬。

民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的過程中，一要“敢給錢，會給錢”，敢給錢就是有胸懷，會給錢就是有駕馭力。第二，種瓜得瓜，種豆得豆。在能力建設上，人力資源建設上，也是一份耕耘一份收獲，不投機不浮躁不急功近利，主要通過內部培養(yǎng)，使人才生生不息。第三，要建立一個投入產出比最高的人力資源開發(fā)模式。用年輕人就是一個投入產出比最高的人力資源開發(fā)模式，年輕人在他生命周期的前段能夠迅速上位就是最節(jié)約的人力資源模式。最后一點就是“寧要同花順，不要單張大牌”，要下工夫建設內部一致性強、互補性強的團隊，不求華麗，但求好用。