李德柱

摘要：資金是集團公司運行的“血液”，資金管理業(yè)務(wù)貫穿于集團公司生產(chǎn)、研發(fā)、采購、銷售、績效管理、財務(wù)管理的全過程。筆者結(jié)合自己單位就生物集團內(nèi)部資金配置存在的主要問題和優(yōu)化方案進行了闡述，以期給廣大讀者提供可以借鑒的參考。

關(guān)鍵詞：集團；內(nèi)部；資金配置；問題；優(yōu)化方案

一、YF生物集團內(nèi)部資金配置存在的主要問題

（一）資金安全存在極大的隱患。集團內(nèi)部成員企業(yè)的資金存放于所在公司賬戶，各公司存在多頭開戶現(xiàn)象，回款賬戶與付款賬戶沒有進行區(qū)分，同一個賬戶即用于收款也可以進行付款業(yè)務(wù)。集團沒有對各公司的支票管理、財務(wù)印鑒管理、網(wǎng)銀操作U盾的管理出具統(tǒng)一的管理辦法與細則，沒有對印鑒的使用通過兩人以上同時操作或在監(jiān)控室中加蓋印鑒并拍照掃描存檔，留存印鑒使用記錄，存在資金被挪用或轉(zhuǎn)移的潛在風(fēng)險。由于集團內(nèi)成員公司分布于13個省份，屬于跨地域經(jīng)營，管理半徑較大。對于風(fēng)險的認識與估計不足，應(yīng)當(dāng)確保資金的安全防止集團資金鏈斷裂，集團總部需要具備較強的資金調(diào)度能力及風(fēng)險防范意識。

（二）內(nèi)部資金占用成本沒有考核機制。由于集團內(nèi)龍頭企業(yè)效益及經(jīng)營性資金凈流入金額較大，資金在集團公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)使用，新注冊公司所需資本金以及新建公司在進行項目投資時由生物集團本部直接調(diào)動集團內(nèi)龍頭企業(yè)的資金予以支援幫助。YF生物集團內(nèi)部部分山東省以外成員公司在建設(shè)完畢實驗室后短期內(nèi)虧損，注冊資金使用完畢后，也由生物集團協(xié)調(diào)占用母公司或其他公司的資金，內(nèi)部成員企業(yè)之間的資金使用沒有相應(yīng)的考核機制沒有模擬市場化運作，存在“劫富濟貧”的現(xiàn)象。同樣的情況還存在于YF生物集團與兄弟集團YF地產(chǎn)集團之間的資金往來，由一級集團直接調(diào)度生物集團的資金予以支持YF地產(chǎn)集團。YF生物集團整體較好的盈利能力及凈資金流入能力使得管理層對該現(xiàn)象沒有進行系統(tǒng)的思考。

（三）資金分散并沉淀未形成合力。集團內(nèi)部成員企業(yè)日常整體存量資金余額較大，僅以2014年終時點為例，分散存于各公司的賬戶余額匯總存量高達6.6億元人民幣，沒有考慮對于資金的回籠及集中管理，沒有通過預(yù)算、資金計劃、理財、打包融資等手段對資金進行合理籌劃充分利用。分散的資金管理導(dǎo)致集團公司資金使用效率低下，增加了資金使用失控的風(fēng)險，曾經(jīng)出現(xiàn)過有一名集團成員公司的出納非法占款、攜款出逃現(xiàn)象，給公司造成較嚴重的損失。在集團成員公司內(nèi)部普通存在資金管理松散現(xiàn)象，在資金管理方面缺乏有效平臺和管控手段，無法掌握集團整體的資金流量信息，在資金管理方面存在多重缺失，集團擁有較強資金結(jié)余資源的整體優(yōu)勢沒有得到充分利用。

（四）集團內(nèi)部融資成本率較高。YF生物集團屬YF集團下屬的二級集團公司，YF集團下屬除生物集團外還擁有地產(chǎn)集團、玻璃集團、西藥制藥集團，一方面生物集團擁有較充足的資金存量，而另外一些二級集團因資金需要及業(yè)務(wù)需在不同銀行操作融資借款業(yè)務(wù)。以玻璃集團為例，流動資金借款綜合年化利率高達10%，銀行承兌保證金比率高達50%。一級控股集團即生物集團的母公司在資金籌措上沒有集團中優(yōu)勢一致應(yīng)對銀行等金融機構(gòu)，缺乏籌資的集團統(tǒng)籌意識，以致各企業(yè)對銀行借款個個主動出擊。集團內(nèi)部二級集團之間不能互相調(diào)劑資金，為了局部利益，其他二級集團企業(yè)只好多頭貸款。由于集團內(nèi)成員公司對資金缺乏統(tǒng)一的調(diào)度管理，資金緊缺的公司不得不進行銀行借款，彌補資金缺口，以致多付利息；而現(xiàn)金流量充足的部分集團內(nèi)成員公司因缺乏調(diào)劑措施和激勵機制，為了個人利益或考核指標，選擇將沉淀的資金存到銀行，從而不能形成協(xié)同效應(yīng)，幫助集團降低資金成本，以致集團整體資金融資成本居高不下，同時缺少有效的銀行承兌匯票調(diào)劑體系。沒有系統(tǒng)的綜合整合調(diào)度集團內(nèi)部資源，實現(xiàn)統(tǒng)籌考慮、系統(tǒng)思考、完善內(nèi)部管理制度與運營方案，整合全部資源通過多種手段降低或減少集團的融資成本。

（五）資金管理人員及部門職能不明確。生物集團資金管理業(yè)務(wù)隸屬于財務(wù)管理中心，財務(wù)管理中心下設(shè)管理部、核算部，資金業(yè)務(wù)由出納人員兼職，負責(zé)集團內(nèi)部日常資金的調(diào)度以及配合兄弟集團進行相關(guān)融資活動，同時該人員還負責(zé)財務(wù)管理中心檔案及內(nèi)勤的管理。沒有明確設(shè)置專職的資金管理部門，現(xiàn)有人員的職能定位不明確，對該崗位重視程度不夠。缺失有效的專業(yè)的資金管理部門及職能界定，沒有有效有序的調(diào)劑集團企業(yè)資金的手段和機制，沒有明確的集團資金管理制度，以致使集團企業(yè)資金管理的散亂。

二、YF生物集團內(nèi)部資金配置的優(yōu)化方案

（一）實施收支兩條線管理。生物集團明確資金管理執(zhí)行“專戶存儲、收支分開”的管理理念，各公司對已有的銀行賬戶進行認真清理，原則上只能保留兩個銀行賬 戶，即一個“收款專戶”，一個“付款專戶”?！笆湛顚簟庇糜诟鞣N款項 資金流入；“付款專戶”用于支付公司日常運營支出。收款專戶與付款專戶原則上在中行、農(nóng)行、工行、建行、交行、招商等六家銀行中選取，除個別地方稅務(wù)上要求設(shè)立納稅專戶外，任何單位、個人未經(jīng)YF生物集團財務(wù)管理中心批準，不得設(shè)立任何其他形式的賬戶，禁止設(shè)置賬外賬和小金庫。收款專戶銀行的網(wǎng)U盾分開管理，操作員權(quán)限U盾在下屬公司管理，管理員及復(fù)核功能權(quán)限的U盾在YF生物集團財務(wù)管理中心管理。通過賬戶分離嚴格控制集團內(nèi)成員公司的資金流入、流出情況，利用資金的上收下拔為在集團總部建立資金池打好基礎(chǔ)，有效的挖掘集團內(nèi)部沉淀資金。

（二）明確資金管理的預(yù)算審批原則，加強資金的預(yù)算管理。生物集團明確資金管理執(zhí)行預(yù)算審批原則，結(jié)合“審計監(jiān)督審查”的管理辦法，在每年的年度預(yù)算明明確編制年度資金計劃，每月份推行月度預(yù)算及月度資金計劃，各公司在每月最后一天編制次月月度資金計劃，并在OA系統(tǒng)及資金審批系統(tǒng)內(nèi)完成審批。建立以預(yù)算為管理理念的資金管理體系，設(shè)計并優(yōu)化預(yù)算的編報流程，提供預(yù)算考核、預(yù)警等機制。

（三）運行“銀企直聯(lián)”業(yè)務(wù)系統(tǒng)。銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)系統(tǒng)是指網(wǎng)上銀行結(jié)算系統(tǒng)實現(xiàn)與集團公司的財務(wù)軟件系統(tǒng)在線直接聯(lián)接的接入方式。YF生物集團通過財務(wù)系統(tǒng)的界面就可直接完成對銀行賬戶以及資金的管理和調(diào)度，進行信息查詢、轉(zhuǎn)賬支付等各項業(yè)務(wù)操作。同時，銀企直聯(lián)可以為企業(yè)在財務(wù)系統(tǒng)中開發(fā)和定制個性化功能提供支持，具有信息同步、高效簡便、個性服務(wù)和安全可靠的鮮明特色。能夠做到與企業(yè)計算機系統(tǒng)的對接，方便的完成企業(yè)系統(tǒng)的與銀行有關(guān)的交易。

（四）結(jié)合籌資、投資業(yè)務(wù)，明確工作節(jié)點及追責(zé)機制。結(jié)合公司實際情況，明確“融資”是指公司獲取外部資金用于生產(chǎn)經(jīng)營的活動，分為債權(quán)性融資、股權(quán)性融資、混合性融資。包括但不限于：綜合授信、流動資金貸款、項目開發(fā)貸款、委托貸款、發(fā)行公司債券、基金、信托、金融租賃、專項資產(chǎn)證券化等形式。在統(tǒng)一性、合法性、合規(guī)性、安全性、經(jīng)濟性的基礎(chǔ)上開展該工作。

明確融資工作以編制《對外融資審批表》為融資工作起點，根據(jù)資金需求，由資金部負責(zé)人申請，報生物集團財務(wù)總監(jiān)、總裁審核，經(jīng)一級控股集團財務(wù)總監(jiān)審核、總裁審批后方可實施，該業(yè)務(wù)知會董事會辦公室。并對融資過程中的資料、溝通、評級授信工作節(jié)點、后續(xù)檔案管理等內(nèi)容做出明確規(guī)定。

公司成立投資管理委員會，委員會成員包括業(yè)務(wù)專家、市場負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人、分管副總裁、總裁等，在保證效率的基礎(chǔ)上盡最大可能性的減少“拍腦袋、拍胸脯、拍大腿”現(xiàn)象，并明確每個工作節(jié)點的責(zé)任人及追責(zé)機制。

三、結(jié)束語

當(dāng)前經(jīng)濟的大背景下，資金為王的理念貫穿于各企業(yè)管理工作之中，唯有剖析集團內(nèi)部資金配置存在的主要問題并施以優(yōu)化方案，才能優(yōu)化資金配置和提高資金使用效率，助力集團公司平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]曹峰.企業(yè)集團內(nèi)部資本市場效率研究綜述[J].企業(yè)家天地，2010（2）：54-55.

[2]龔志文，陳志龍.企業(yè)集團內(nèi)部資本市場配置效率研究綜述與展望[J].財會月刊，2010（6下）：85-87.

（作者單位：銀豐生物工程集團有限公司）