龍敏娟

摘 要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，電力企業(yè)管理和經(jīng)營的理念與模式都在逐漸發(fā)生相應(yīng)的變化。同時對于員工來說，由于自身生活水平和質(zhì)量的提高，再加上自身對各方面的需求都有所增加，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)難以滿足其要求，這也促進了電力企業(yè)改革傳統(tǒng)的薪酬模式。但是隨著電力企業(yè)不斷深化的改革，內(nèi)部的薪酬激勵和約束機制凸顯出越來越嚴(yán)重的問題，甚至對電力企業(yè)的進一步發(fā)展產(chǎn)生了一定的限制作用。因此，對于當(dāng)代電力企業(yè)來說，需要加強優(yōu)化和完善員工薪酬激勵和約束機制，這有助于促進電力企業(yè)的長效健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)員工；激勵機制；約束機制；薪酬

隨著經(jīng)濟全球化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，各個電力企業(yè)之間的競爭越來越激烈，為了提高自身的市場競爭力，各個電力企業(yè)已經(jīng)逐漸從最初的產(chǎn)品競爭，發(fā)展到現(xiàn)在的人才競爭，現(xiàn)在人才已經(jīng)成為了電力企業(yè)快速發(fā)展的主要動力。對于人才來說，其中最重要的就是電力企業(yè)的薪酬制度。雖然目前很多電力企業(yè)在員工薪酬方面已經(jīng)逐漸做出了相應(yīng)的改變，但是從整體效果上來看還不是十分的理想，因此仍然需要加大改革的力度，充分的激發(fā)電力企業(yè)員工的積極性和主動性，提高電力企業(yè)核心競爭力，有效的創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益。

1 電力企業(yè)制定員工薪酬激勵和約束機制的原因

對于電力企業(yè)的員工來說，所制定的薪酬激勵和約束機制最重要的還是心理上的作用，薪酬激勵和約束機制作為一種手段，能夠從心理上充分的激發(fā)員工工作的積極性和主動性，進而增加電力企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（一）需要層次理論

馬斯洛提出的需要層次理論，將人類各方面的需要分為了三個部分，即基礎(chǔ)性、心理性、自我實現(xiàn)這三個方面。對于電力企業(yè)員工的薪酬來說，首先就需要滿足基礎(chǔ)性的需要，這種也被稱為外在型的薪酬，是直接能夠用量化的貨幣來衡量的，比如基本工資、各項保險、獎金等福利措施。相較于外在型薪酬來說，內(nèi)在型的薪酬更多的被看作是一種責(zé)任感、成就感、勝任感等，對于一些高素質(zhì)的人才來說，更加重視這種內(nèi)在型的薪酬[1]。電力企業(yè)可以通過人力資本流動、員工影響力、工作制度等方面的措施來實現(xiàn)內(nèi)在型薪酬，在這種環(huán)境下，員工的個人價值能夠得到有效的實現(xiàn)，進而滿足員工自我實現(xiàn)的需求，產(chǎn)生滿足感。其中需要注意的是，這種滿足感能夠?qū)T工的意識起到支配的作用，這也是實施各種內(nèi)在型薪酬措施的最終目的。

（二）雙因素理論

雙因素理論是由赫茨伯格提出的，主要是從工作滿意角度來劃分出激勵因素和保健因素兩種。其中保健因素的主要作用是用來消除員工工作過程中產(chǎn)生的各種不滿，但是也難以進一步的激勵員工做更多的工作；激勵因素指的是全方位的滿足了員工的各種需求，進而更好的工作。其中保健因素更多的是經(jīng)濟的、安全方向的、社交的、物質(zhì)的；激勵因素更多的是賞識、責(zé)任、成長、成就等各個方面的需求。當(dāng)員工的薪酬與其績效之間是緊密聯(lián)系的，這也就意味著薪酬實際上也能夠發(fā)揮出激勵的作用[2]。

2 電力企業(yè)員工薪酬激勵和約束機制建立的對策

（一）建立薪酬文化，按貢獻分配

對于電力企業(yè)自身建立薪酬激勵制度來說，是一個長久的過程，需要各個方面共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)，其中最重要的是首先就需要建立薪酬文化，所謂的電力企業(yè)薪酬文化主要指的是與電力企業(yè)自身薪酬制度相關(guān)的、而且能夠?qū)T工的心理造成一定影響的文化因素，電力企業(yè)在實施各種薪酬制度的過程中，都需要全過程的貫徹薪酬文化理念[3]。這種是由于文化能夠更好的與電力企業(yè)員工的個人價值保持一致性，有助于電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念更好的實施，樹立員工的責(zé)任感和主人公感，只有這樣，才能夠更好的促進電力企業(yè)長效

發(fā)展。

（二）將成本支出轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y收益

在一般情況下，電力企業(yè)都會將薪酬看作是自身的一項成本支出，甚至有的電力企業(yè)在出現(xiàn)經(jīng)濟效益下滑的過程中會實行“裁員增效”的措施。其實從另一方面來看，電力企業(yè)裁員可能會在短期內(nèi)減少自身的成本支出，但是實質(zhì)上也就增加了社會上的負(fù)擔(dān)。如果電力企業(yè)自身能夠通過各種措施來有效的激發(fā)員工工作的積極性和主動性，發(fā)揮出最大潛能，在為電力企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益的同時，也實現(xiàn)了自身的個人價值。在現(xiàn)代電力企業(yè)的人力資源管理中，已經(jīng)把電力企業(yè)的員工當(dāng)作是首要資產(chǎn)，如果從長遠(yuǎn)的角度來看的話，現(xiàn)階段對人力資源成本的投入，會創(chuàng)造出更多的電力企業(yè)經(jīng)濟效益[4]。因此，首先電力企業(yè)需要在思想上將成本支出轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y收益，只有這樣才能夠更好的執(zhí)行薪酬激勵制度。但是同時還需要加強注意，當(dāng)把薪酬看作是投資之后，就需要加強對各方面因素的充分考慮，并且按照一定的執(zhí)行程序來完成，比如員工選拔、評選、聘請等，同時還需要加強人力資源需求預(yù)測，這主要是將做合適的員工放在最恰當(dāng)?shù)奈恢?，主要能夠?qū)⒃搯T工的價值最大化，同時為電力企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，只有這樣，才能夠獲取預(yù)期的價值。

（三）建立員工公平、內(nèi)部公平、外部公平的薪酬體系

薪酬目標(biāo)的制定需要充分的考慮電力企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，同時在管理的過程中加強對薪酬制度的有效貫徹，將聘請、挽留、激勵當(dāng)作是管理員工的重要措施。從理論方面來看，電力企業(yè)如果想挽留內(nèi)部員工的話，首先在薪酬方面與其他的電力企業(yè)相比較來說應(yīng)該具有一定的競爭性和優(yōu)勢，同時對于電力企業(yè)內(nèi)部的員工來說，也應(yīng)該是公平的，這樣才能夠有效的避免內(nèi)部員工出現(xiàn)矛盾激化的現(xiàn)象。如果一個電力企業(yè)設(shè)置的薪酬比較低的話，自然也就難以吸引人才，同時對于本身的員工來說，也會逐漸失去信心。內(nèi)部公平的薪酬體系主要指的是，員工的工作結(jié)果與所得到的薪酬之間是一種正比例的關(guān)系，而非是兩者之間不對等，這也就是按貢獻分配[5]。只有這樣，那些業(yè)績優(yōu)秀、表現(xiàn)良好、積極工作的員工才能夠得到心理上的平衡，以免打消其工作的積極性和主動性，嚴(yán)重的話甚至?xí)霈F(xiàn)離職的現(xiàn)象。雖然電力企業(yè)在薪酬體系上做不到絕對的公平，但是還是應(yīng)該維持基本的平衡。

參考文獻

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[5]林聯(lián)聰.國有電力企業(yè)員工薪酬激勵探討[J].經(jīng)營管理者，2016，26：176-177.