受阻于團(tuán)險(xiǎn)市場增長的乏力，中國的商保公司都正在積極開發(fā)保障型的個(gè)險(xiǎn)產(chǎn)品。但是，在快速增長的背后，個(gè)險(xiǎn)的巨大風(fēng)險(xiǎn)和可能帶來的高額虧損卻并沒有被充分地傳遞給市場。如果一個(gè)市場永遠(yuǎn)在大規(guī)模虧損而沒有可能盈利，那么這樣的市場即使做出了規(guī)模也無法持續(xù)。相信Health Republic的快速增長和隕落會帶給國內(nèi)市場一些啟示。

Health Republic和其他20多家非營利性健康保險(xiǎn)公司均是奧巴馬醫(yī)改下的直接產(chǎn)物，目標(biāo)是提供個(gè)人可以接受的健康險(xiǎn)，讓原本游離在保障之外的人群也可以獲得醫(yī)療保險(xiǎn)的覆蓋，避免這批人因?yàn)闆]有保險(xiǎn)直接選擇去急診室就診或者小病拖成大病導(dǎo)致高額醫(yī)療開銷。

設(shè)立非營利性健康險(xiǎn)的初衷是，非營利性的健康險(xiǎn)不存在股東的利益牽扯，不存在通過增加保費(fèi)、拒絕有既往癥的用戶參保等手段來追逐盈利，因此可以不帶偏見地讓個(gè)人用戶購買保險(xiǎn)，體現(xiàn)公平性。然而很遺憾的是，從Health Republic建立的第一天起，就注定了這種模式被個(gè)險(xiǎn)的嚴(yán)重逆選擇和其產(chǎn)品設(shè)計(jì)的巨大缺陷所戰(zhàn)敗。Health Republic推出的個(gè)險(xiǎn)產(chǎn)品和運(yùn)營策略在一開始就出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。

首先是價(jià)格，Health Republic的產(chǎn)品只需每個(gè)月300多美金，比同類產(chǎn)品的600多美金低一半，這讓很多精算師和保險(xiǎn)從業(yè)者驚訝，Health Republic作為一家新進(jìn)保險(xiǎn)公司，能夠通過怎樣的成本控制手段和風(fēng)險(xiǎn)控制手段來保持如此低的保費(fèi)。

其次是其醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)。為了做到吸引用戶，快速獲得投保用戶的增量，Health Republic的醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)包含了多家紐約最知名的大醫(yī)院，其中不乏以腫瘤治療為特色的醫(yī)院。作為一家新進(jìn)保險(xiǎn)公司，以大醫(yī)院為吸引點(diǎn)更容易吸引原本因?yàn)榧韧Y（尤其是腫瘤）被拒保的個(gè)人，因?yàn)樗麄冏钚枰@些大醫(yī)院的昂貴專科服務(wù)。這樣的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)從一開始就為Health Republic的失敗埋下了伏筆。

最后的敗筆則是Health Republic運(yùn)營的方式。由于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)沒有保險(xiǎn)運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，而且公司規(guī)模較小，因此從設(shè)立初期就選用了大量的外包商來負(fù)責(zé)其保險(xiǎn)各項(xiàng)職能的運(yùn)營，包括理賠、客戶服務(wù)、與醫(yī)院的銜接進(jìn)行直付等流程。由于Health Republic作為一家新的公司沒有與醫(yī)院進(jìn)行支付銜接的經(jīng)驗(yàn)和渠道，也沒有理賠的經(jīng)驗(yàn)，因此過于依賴第三方公司來提供服務(wù)，過多的第三方公司導(dǎo)致這些流程之間的銜接出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致Health Republic無論是為投保人提供的服務(wù)，還是與醫(yī)院的合作，都成為了非常痛苦的過程。

Health Republic的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)確實(shí)體現(xiàn)了其吸引力，但這家公司完全錯誤估計(jì)了逆選擇的強(qiáng)勁程度。在開業(yè)之前，Health Republic預(yù)估2014年整年的會員數(shù)量可能在3萬左右，但僅僅是產(chǎn)品開始上線的幾小時(shí)內(nèi)，會員數(shù)量就達(dá)到了這個(gè)數(shù)字，而且全年的投保人數(shù)達(dá)到了15萬。更致命的是，投保的用戶中有相當(dāng)大的一部分是被優(yōu)質(zhì)的醫(yī)院吸引而來并且自身有巨大醫(yī)療開支的逆選擇用戶。2014年1月Health Republic開始銷售產(chǎn)品的當(dāng)月，其投保者中就有5人前往紐約的Memorial Sloan Kettering癌癥中心就診，導(dǎo)致了極高的理賠費(fèi)用，這從一開始就讓Health Republic承受了極大的壓力，并且再也沒有從這種高昂的理賠壓力中脫身出來。

2015年的9月，地方政府和聯(lián)邦政府要求Health Republic關(guān)閉，這距離其開業(yè)只有20個(gè)月。更為糟糕的是，Health Republic有兩億美金無法賠付。關(guān)閉的時(shí)候有超過20萬保險(xiǎn)會員，這些人中有相當(dāng)一部分人群需要昂貴的重癥治療，也就是逆選擇動力最強(qiáng)的人群，這批人被重新扔回了市場。

不僅僅只有Health Republic，在過去幾年，其他12家非營利性的健康保險(xiǎn)公司也被政府勒令關(guān)門，導(dǎo)致超過70萬的用戶重新回到了沒有保險(xiǎn)的狀態(tài)。這一模式完全失敗了。

從這個(gè)大潰敗的案例來看，健康險(xiǎn)的非營利性經(jīng)營模式直接落入了三大陷阱。一個(gè)是面對服務(wù)方的強(qiáng)烈弱勢。作為一家新建的小保險(xiǎn)公司，Health Republic通過租用其他保險(xiǎn)公司的醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)進(jìn)場，在與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的談判上完全沒有經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢，而且Health Republic還納入了多家昂貴的腫瘤治療機(jī)構(gòu)，就更加喪失了控制費(fèi)用的可能。大量的逆選擇用戶的進(jìn)場，直接讓Health Republic的產(chǎn)品體系癱瘓，欠下了高額的昂貴治療的費(fèi)用。

第二則是非營利性并不等于放棄風(fēng)險(xiǎn)控制。為了快速吸引用戶投保，Health Republic選擇了比競爭者相比低很多的價(jià)格進(jìn)場，這一價(jià)格在精算上的合理性有很大的疑問，Health Republic更是嚴(yán)重低估了昂貴醫(yī)院使用的比例和造成的費(fèi)用。而作為一家非營利性的機(jī)構(gòu)，Health Republic在經(jīng)營上并沒有得到政府的直接財(cái)務(wù)安全網(wǎng)形式的支持，仍然需要適合市場來生存下去，Health Republic完全忽略了這一點(diǎn)。原來在個(gè)險(xiǎn)市場，一些有既往癥的用戶被拒絕在商業(yè)保險(xiǎn)之外，雖然奧巴馬法案的初衷是讓這些人通過個(gè)險(xiǎn)獲得了保障，但這些人中有一部分是高危人群，不適合商業(yè)模式操作，并不是新成立保險(xiǎn)公司可以解決的。

最后一個(gè)陷阱則是人性。人性向來忽視遠(yuǎn)端的風(fēng)險(xiǎn)，只看近端。這可以解釋為什么很多人帶病才會想到投保，個(gè)險(xiǎn)的量增來自于這些人實(shí)際有醫(yī)療需求，他們看重的是醫(yī)療上的花費(fèi)和報(bào)銷，而不是為未來購買保障。這導(dǎo)致了以保險(xiǎn)交易所為載體的個(gè)險(xiǎn)行業(yè)普遍的潰敗，包括聯(lián)合健康公司退出個(gè)人保險(xiǎn)交易所市場，以及Oscar Health在個(gè)險(xiǎn)市場的巨虧。