劉永民?オオ?

摘要：2015年，深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華為”）實(shí)現(xiàn)銷售收入3950億元，利潤(rùn)369億元，分別同比增長(zhǎng)37%和33%。驕人的業(yè)績(jī)吸引了世界目光再次聚焦華為。28年來，華為始終堅(jiān)持人力資源全球化、技術(shù)創(chuàng)新全球化、科學(xué)管理全球化，全力推進(jìn)資源配置全球化，最終成為世界上最大的信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商。深入研究華為全球化進(jìn)程的成功路徑，對(duì)中國(guó)企業(yè)邁向全球化道路具有積極的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：人力資源技術(shù)創(chuàng)新科學(xué)管理全球化華為

一、華為邁向全球化的動(dòng)因

時(shí)光回溯到1987年，華為只是一家注冊(cè)資本僅有21萬元的交換機(jī)代理商。剛剛進(jìn)入電信行業(yè)時(shí)，面對(duì)阿爾卡特、愛立信、西門子等國(guó)際通信巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，華為獨(dú)辟蹊徑，選擇數(shù)據(jù)通信作為突破口，注重對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品研發(fā)、渠道建設(shè)、服務(wù)提供等方面的精耕細(xì)作。

為了搶占更大的市場(chǎng)份額，華為先后與國(guó)內(nèi)既有資金實(shí)力又有客戶群體的省級(jí)郵電系統(tǒng)成立了28家合資公司，共同開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。BH01、HJD-04、C&C08 2000等交換機(jī)的迭代研發(fā)和投放市場(chǎng)，則奠定了華為在國(guó)內(nèi)通信技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。時(shí)至1995年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入15億元，在技術(shù)水平和資金實(shí)力上都已經(jīng)具備了開發(fā)國(guó)際通信市場(chǎng)的能力。

長(zhǎng)期以來，五大國(guó)際巨頭獨(dú)霸國(guó)內(nèi)中高端通信市場(chǎng)，是迫使華為走出國(guó)門的另一動(dòng)因。當(dāng)被問及華為為何要進(jìn)行全球化擴(kuò)張時(shí)，任正非總裁以“為了活下去”回應(yīng)，一語道出了華為邁向全球化的必然性。

二、華為邁向全球化的演進(jìn)

（一）區(qū)域化探索階段 （1996年-2003年）

1996年，華為以3600萬美元的合同金額向香港和記電信提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。此舉意味著華為實(shí)現(xiàn)出口業(yè)務(wù)上零的突破，也標(biāo)志著華為從此踏上了全球化的風(fēng)雨征程。

在開拓海外市場(chǎng)時(shí)，華為采用了“先易后難，層層推進(jìn)”的營(yíng)銷戰(zhàn)略。先暫緩進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的高端市場(chǎng)，以香港市場(chǎng)為跳板，重點(diǎn)開發(fā)俄羅斯、東南亞、非洲、拉丁美洲等第三世界國(guó)家的通信市場(chǎng)。通過運(yùn)用建立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、跟隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪、成立國(guó)際產(chǎn)品部、設(shè)立國(guó)外代表處等策略組合，不斷加大對(duì)海外市場(chǎng)的技術(shù)投入和服務(wù)支持，為其全面開啟國(guó)際化進(jìn)程鋪平了道路。

（二）國(guó)際化開拓階段 （2004年—2011年）

2004年，華為與荷蘭電信運(yùn)營(yíng)商Telfort簽訂了2500多萬美元的合同，為Telfort公司在荷蘭全國(guó)范圍內(nèi)搭建WCDMA網(wǎng)絡(luò)，成功地切入歐洲的主流通信市場(chǎng)。2005年3月25日，華為把歐洲的業(yè)務(wù)總部設(shè)在英國(guó)，以便為歐洲市場(chǎng)提供更好的技術(shù)支持和服務(wù)。據(jù)英國(guó)《泰晤士報(bào)》稱，此舉是中國(guó)企業(yè)開始走向國(guó)際化的一個(gè)重要里程碑。

2011年，華為已經(jīng)在無線LTE、電信軟件、核心網(wǎng)等領(lǐng)域，成功地進(jìn)入荷蘭、英國(guó)、法國(guó)、美國(guó)、加拿大、新加坡等140多個(gè)國(guó)家。顯然，華為的國(guó)際化進(jìn)程已經(jīng)從第三世界國(guó)家向歐美發(fā)達(dá)國(guó)家推進(jìn)。

（三）全球化布局階段 （2012年—2016年）

2012年，華為先后在9個(gè)國(guó)家建立了5G創(chuàng)新研究中心，加入177個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織和開源組織，并擔(dān)任了重要職位。2015年，華為專利申請(qǐng)數(shù)量高達(dá)3898件，連續(xù)2年位居世界榜首。華為的ICT（信息與通信技術(shù)）解決方案已經(jīng)覆蓋全球170多個(gè)國(guó)家，為超過20億人口提供通信服務(wù)。

華為在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，全面推行人力資源、技術(shù)創(chuàng)新和科學(xué)管理全球化，引領(lǐng)全球通信科技發(fā)展潮流，對(duì)世界無線技術(shù)發(fā)展、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定和尖端技術(shù)創(chuàng)新做出了積極的貢獻(xiàn)。

三、華為邁向全球化的策略

（一）技術(shù)創(chuàng)新全球化

在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)提前完成了全球化的戰(zhàn)略布局，利用自己掌握的先進(jìn)技術(shù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，紛紛在各個(gè)高科技行業(yè)中構(gòu)建起技術(shù)壁壘，控制產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，獲取豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。

在技術(shù)創(chuàng)新上，華為非常重視以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)，根據(jù)世界各國(guó)不同客戶的需求，向他們提供專業(yè)、快速、優(yōu)質(zhì)的通信解決方案。華為主動(dòng)地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，不但迅速地提升自身的技術(shù)水平，而且有效地攻破國(guó)際通信巨頭的技術(shù)壁壘，逐步成為世界通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

1以“小改進(jìn)，大突破”的創(chuàng)新理念提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。任正非呼吁以提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，不斷地改進(jìn)技術(shù)和管理的不足。此外，他還強(qiáng)調(diào)，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該貼近目標(biāo)市場(chǎng)，根植于原有的技術(shù)基礎(chǔ)而進(jìn)行改良和創(chuàng)新，脫離實(shí)際應(yīng)用的創(chuàng)新難以得到市場(chǎng)的接納。

28年來，華為人以勤勉踏實(shí)的工作作風(fēng)，積極響應(yīng)每個(gè)客戶的真實(shí)需求，努力攻克ICT領(lǐng)域的技術(shù)難關(guān)，為世界各地的客戶提供先進(jìn)的技術(shù)和服務(wù)。在未來數(shù)據(jù)中心、人工智能等領(lǐng)域，華為都實(shí)現(xiàn)了業(yè)界最尖端的技術(shù)突破，成為世界ICT行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者。

2以“高投入，大增長(zhǎng)”的開放思維引領(lǐng)行業(yè)新趨勢(shì)。作為一家高新技術(shù)企業(yè)，華為深諳研發(fā)對(duì)企業(yè)快速發(fā)展的重要性。華為在全球擁有超過17萬名員工，其中研發(fā)人員79萬名，約占員工總數(shù)4647%。28年來，華為共申請(qǐng)中國(guó)專利52550件，外國(guó)專利30613件。

2006—2015年，華為的研發(fā)費(fèi)用累計(jì)高達(dá)2440億元人民幣，占總銷售收入1236%。在這十年期間，華為研發(fā)投入平均增長(zhǎng)率為2728%，銷售收入平均增長(zhǎng)率2208%。顯而易見，研發(fā)的高投入是華為高速發(fā)展的重要保證。

3以“開放、合作、共贏”的發(fā)展思路打造健康生態(tài)圈。華為向全球運(yùn)營(yíng)商全面開放ICT能力，并把運(yùn)營(yíng)商和合作伙伴聯(lián)接在一起，打造一個(gè)健康的生態(tài)系統(tǒng)。其中，華為在云計(jì)算領(lǐng)域的全球合作伙伴就超過500家。華為還積極開展與同行業(yè)、學(xué)術(shù)界、科研機(jī)構(gòu)的密切合作，先后與IBM、摩托羅拉和微軟等行業(yè)翹楚聯(lián)合成立了實(shí)驗(yàn)室和聯(lián)合創(chuàng)新中心，把世界上最前沿的科技成果帶給全球消費(fèi)者。華為以開放的姿態(tài)，融合各領(lǐng)域的尖端技術(shù)，推動(dòng)全球ICT產(chǎn)業(yè)向合作共贏的方向發(fā)展。

（二）人力資源全球化

ICT屬于知識(shí)密集型行業(yè)，伴隨著全球通信產(chǎn)業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張以及技術(shù)的日新月異，企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力主要不是取決于擁有的資金多寡，而是取決于擁有的人才優(yōu)劣。華為采取捆綁式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和本地化的管理策略，吸引并留住世界一流的人才，搶占全球通信行業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)。

以?shī)^斗者為本，全體員工齊攻堅(jiān)。華為是中國(guó)乃至世界少有的由老板和大多數(shù)員工共同持有的民營(yíng)企業(yè)，其中任正非持股107%，剩余9893%的虛擬受限股由員工持股委員會(huì)持有。入選委員會(huì)的員工代表可以參與華為的重大決策，決定華為的發(fā)展方向。任正非通過實(shí)行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，有效地把企業(yè)發(fā)展和員工利益捆綁在一起，打造一個(gè)“共同奮斗、共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的命運(yùn)共同體。

為了激勵(lì)外籍員工，華為還推出了TUP（獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃），加大對(duì)海外優(yōu)秀人才的中長(zhǎng)期激勵(lì)力度。虛擬受限股是只分配給中國(guó)核心員工的激勵(lì)方案，而TUP則是針對(duì)外籍優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)舉措。虛擬受限股和TUP的有機(jī)結(jié)合，平衡了中籍和外籍員工的收益問題。

2唯才是舉，海外人才本地化。早在2000年，華為就在美國(guó)、俄羅斯等高科技聚集的國(guó)家建立起研究所。如今，華為已經(jīng)在全球范圍內(nèi)建立45個(gè)能力中心和16個(gè)研究中心。截至2013年底，華為海外市場(chǎng)的人才本地化率超過70%?！爱?dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝恕钡暮Ｍ夤局卫聿呗?，有效地化解了中西方的文化沖突。

（三）科學(xué)管理全球化

1以《華為基本法》為主線，形成企業(yè)向心力。從1995年開始，華為就著手準(zhǔn)備戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。為了明確戰(zhàn)略發(fā)展方向和統(tǒng)一了全體員工的思想，華為的中高級(jí)管理層和咨詢公司經(jīng)過三年的醞釀，九易其稿，最終確定了《華為基本法》這個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)。華為不僅完成了系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)，而且提升了員工的凝聚力和向心力?？梢哉f，《華為基本法》的不斷修訂和完善過程為華為的快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。

2秉承“洋為中用”的理念，打造標(biāo)準(zhǔn)的全球化企業(yè)。1996年，華為剛剛把海外業(yè)務(wù)延伸到香港，就非常重視建立全球化的管理體系。例如，引進(jìn)美國(guó)IBM管理團(tuán)隊(duì)改造企業(yè)流程，聘請(qǐng)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)顧問，聘請(qǐng)畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行企業(yè)審計(jì)。為了打造最先進(jìn)的全球化管理體系，華為在HR、QC、CR管理等方面，向全球30多家頂級(jí)咨詢公司支付的咨詢費(fèi)就超過300億元人民幣。

華為以開放的胸懷，吸收全球最優(yōu)秀的管理理念，把先進(jìn)的管理精髓融入企業(yè)的血脈中，力爭(zhēng)把華為淬煉成一家超一流的全球化企業(yè)。

四、華為邁向全球化的啟示

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益擴(kuò)大，資本、技術(shù)、人才在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)和配置也越來越自由，中國(guó)企業(yè)走向全球化還面臨著諸多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在全球化視野下，把握好技術(shù)創(chuàng)新、人力資源和科學(xué)管理這三大核心競(jìng)爭(zhēng)要素，可以更好地在全球范圍內(nèi)吸納和配置優(yōu)秀的資源，實(shí)現(xiàn)從全球價(jià)值鏈的低端環(huán)節(jié)向高端環(huán)節(jié)攀登，最終在行業(yè)內(nèi)確立起全球影響力，并擁有話語權(quán)。

（一）技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)邁向全球化的根本保證

經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)促使各國(guó)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相互影響日益加深，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該以客戶為中心，樹立開放、共贏的合作理念，加強(qiáng)與行業(yè)聯(lián)盟、研究單位、組織機(jī)構(gòu)等多層面的溝通與合作。通過與行業(yè)內(nèi)甚至是跨行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)新，研發(fā)出行業(yè)內(nèi)最尖端、最貼近市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)理想的“帕累托最優(yōu)”。

自主創(chuàng)新是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本保證。企業(yè)應(yīng)該每年從銷售收入中劃撥一定比例的資金用于技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。通過緊盯行業(yè)的前沿技術(shù)和市場(chǎng)需求，吸收業(yè)內(nèi)或高校的科研人才，組建企業(yè)的科研梯隊(duì)，把先進(jìn)的技術(shù)應(yīng)用到產(chǎn)品當(dāng)中，然后向全球市場(chǎng)推廣，逐步確立起行業(yè)的領(lǐng)先地位。如果在產(chǎn)品和技術(shù)上一味追求跟風(fēng)和模仿，容易遭受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的聯(lián)手打壓，難以在國(guó)際市場(chǎng)上長(zhǎng)久立足。因此，擁有獨(dú)有的核心技術(shù)是企業(yè)避免陷入國(guó)際市場(chǎng)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和傾銷嫌疑的利器。

（二）人力資源是企業(yè)邁向全球化的重要基礎(chǔ)

全球化企業(yè)之間的的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。吸引、培養(yǎng)和穩(wěn)定具有全球戰(zhàn)略眼光的管理人才和核心技術(shù)人才，是企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先地位的重要基礎(chǔ)。全球化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須協(xié)調(diào)好跨區(qū)域、跨種族、跨文化之間的沖突，才能保證整個(gè)龐大組織的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，從而在全球范圍內(nèi)配置和優(yōu)化資源，實(shí)現(xiàn)資源的全球性化自由配置和協(xié)同效應(yīng)。

針對(duì)全球不同國(guó)家的市場(chǎng)開拓難易程度，制定一套相對(duì)公平的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，搭建好組織架構(gòu)、崗位職能、培訓(xùn)晉升等管理體系，可以有效地吸引和留住優(yōu)秀的全球化人才。海外員工只有從主觀意識(shí)上認(rèn)同企業(yè)的愿景和價(jià)值觀，才能在企業(yè)的全球化管理框架下，做到各司其職，各盡其責(zé)。

（三）科學(xué)管理是企業(yè)邁向全球化的關(guān)鍵因素

強(qiáng)化資本、技術(shù)、產(chǎn)品等要素在世界各地快速流動(dòng)的管理是全球化企業(yè)的必修課。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須以全球化的視野，協(xié)調(diào)好企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合問題，整合世界各地的優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全球化布局。因此，搭建一個(gè)科學(xué)的人力資源、供應(yīng)鏈和質(zhì)量管理平臺(tái)，是企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要保證。

現(xiàn)代企業(yè)管理體系凝聚了大量西方優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)成為搭建科學(xué)的管理和控制平臺(tái)的基礎(chǔ)。引進(jìn)西方先進(jìn)的管理流程，按照全球化標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面改造，可以優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)工藝，改善企業(yè)溝通環(huán)境，提高企業(yè)績(jī)效水平。中國(guó)企業(yè)只有站在巨人的肩膀上，不斷彌補(bǔ)與世界一流的跨國(guó)企業(yè)的差距，才能更快地適應(yīng)全球化進(jìn)程的需要。

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（劉永民，福建省福能新型建材有限責(zé)任公司國(guó)際商務(wù)師。）