王曉偉

摘 要：公司涉及到下面很多分公司和項(xiàng)目部，工程項(xiàng)目遍布國(guó)內(nèi)外各地，且涉及水工、市政、路橋等各個(gè)行業(yè)，公司對(duì)項(xiàng)目的管理鞭長(zhǎng)莫及、疲于應(yīng)付，對(duì)這種大跨度、多領(lǐng)域的項(xiàng)目管理采取怎樣的管理模式實(shí)現(xiàn)有效管理是公司領(lǐng)導(dǎo)層重點(diǎn)關(guān)心的問題。基于此，文章從多角度對(duì)地點(diǎn)、項(xiàng)目類別的大跨度工程項(xiàng)目的管理進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：大跨度 項(xiàng)目管理

工程建設(shè)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的管理工作，對(duì)于大型企業(yè)來說，涉及的面很快，對(duì)于這種地點(diǎn)跨度大、項(xiàng)目類別多的項(xiàng)目管理，需要從整體面進(jìn)行考慮，發(fā)揮公司的企業(yè)文化和管理特點(diǎn)，按照公司的管理制度和工作流程按部就班開展各項(xiàng)工作；同時(shí)，管理人員對(duì)于管理的內(nèi)容和思路有著足夠的了解，充分發(fā)揮績(jī)效考核作用，才能夠切實(shí)提升工程建設(shè)項(xiàng)目管理的整體水平。因此，對(duì)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求。

1 大跨度項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理存在的常見問題

1.1項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)權(quán)責(zé)機(jī)制存在的問題

（1）權(quán)利與責(zé)任不夠明晰

權(quán)力與責(zé)任不夠明晰。這種狀況不僅存在于企業(yè)與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)之間，也存在于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員之間。這樣一來，團(tuán)隊(duì)成員也就會(huì)處于責(zé)任與權(quán)力不明晰的情況中，這也是“推委扯皮”和“越權(quán)處置”的現(xiàn)象發(fā)生的原因所在。一旦如此，可想而知，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就會(huì)形同散沙，這嚴(yán)重地?fù)p害項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同性。故而，明確權(quán)力與責(zé)任是相當(dāng)重要的。也是總公司對(duì)下面項(xiàng)目管理的職責(zé)所在。

（2）權(quán)利與責(zé)任不對(duì)等

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員間的權(quán)力不對(duì)等，包括項(xiàng)目經(jīng)理。權(quán)力與責(zé)任應(yīng)當(dāng)是平衡的，衡量他們的天平只有在平衡時(shí)這支隊(duì)伍才會(huì)發(fā)揮出他們最好的成績(jī)。一旦天平失衡，最先出現(xiàn)的結(jié)果就是團(tuán)隊(duì)成員喪失積極性、主動(dòng)性，變得沒有進(jìn)取意識(shí)和創(chuàng)新精神。這對(duì)企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)不利的。

（3）未能進(jìn)行充分有效的授權(quán)

企業(yè)及其項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在授權(quán)問題上存在一些誤區(qū)，因而未能進(jìn)行充分有效的授權(quán)。有些管理者對(duì)權(quán)力很是向往，他們害怕失去權(quán)力，因而會(huì)絞盡腦汁地守住已有的權(quán)力，爭(zhēng)奪其它的權(quán)力。他們會(huì)變的多疑，會(huì)對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的成員心存戒備，從而出現(xiàn)爭(zhēng)功避過的不良現(xiàn)象。除此之外，企業(yè)還存在授權(quán)不清楚、不穩(wěn)定的情況，這種模糊不清的授權(quán)往往會(huì)出現(xiàn)躍級(jí)授權(quán)、不量力授權(quán)、不充分授權(quán)等現(xiàn)象?？偟膩碚f，類似的這些現(xiàn)象對(duì)形成良好的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)文化是百害而無一利的。對(duì)于企業(yè)需要大跨度進(jìn)行管理也是較難的。

1.2項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效機(jī)制存在的問題

（1）考核目的過于朦朧，團(tuán)隊(duì)成員不能清楚的認(rèn)識(shí)相應(yīng)的考核體系。

上級(jí)管理者將績(jī)效考核作為一種管理手段，其主要的目的是為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的快速高效發(fā)展。而項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員卻不能準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)這一目的。而且，管理者缺乏針對(duì)性，隨意的變動(dòng)考核內(nèi)容、項(xiàng)目擬定和權(quán)重分配，導(dǎo)致考核體系缺乏本身自有的嚴(yán)肅性。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員由于缺少和上級(jí)有效的溝通，不能理解考核體系的指導(dǎo)思想和行為向?qū)?，抱有一種否定的態(tài)度，懷疑考核體系的有效性和客觀公正性。

（2）在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、方式、過程中存在許多漏洞。

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)由于缺乏明晰、完備、準(zhǔn)確量化的硬性標(biāo)準(zhǔn)，所以其中摻雜考核團(tuán)隊(duì)的主觀性，嚴(yán)重影響著績(jī)效評(píng)估。一般缺少時(shí)間，機(jī)會(huì)，動(dòng)力和能力，因此上級(jí)在對(duì)下級(jí)的考核中準(zhǔn)確性不好，考核結(jié)果并不客觀公正。

（3）不能準(zhǔn)確有效地利用考核結(jié)果

團(tuán)隊(duì)成員不能及時(shí)的獲知考核的結(jié)果，上級(jí)對(duì)考核結(jié)果的反饋性太差，致使績(jī)效考核過程和結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)，無法真正發(fā)揮績(jī)效考核是為了提高團(tuán)隊(duì)成員在績(jī)效，行為，能力，責(zé)任等方面的綜合素質(zhì)這一目的?？?jī)效考核就趨于一種表面文章，不能真實(shí)地反映出其本來面目，嚴(yán)厲和寬容失衡的結(jié)果使考核結(jié)果無法真正有效地被利用。

2 大跨度項(xiàng)目管理的對(duì)策

2.1 加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

優(yōu)秀的人才是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵，大跨度項(xiàng)目管理對(duì)人才的要求更高，只有將理論知識(shí)和實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)有效的結(jié)合并運(yùn)用，才能形成有效的決策能力、組織能力和計(jì)劃與控制協(xié)調(diào)能力，發(fā)揮良好的激勵(lì)能力和良好的人際交往能力，做好相應(yīng)的考核體系建立。同時(shí)，明確各自的權(quán)利和責(zé)任，對(duì)于考核結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和分析，從整體面上做好大跨度項(xiàng)目管理。

2.2 完善管理制度，規(guī)范工作流程

無規(guī)矩不成方圓。公司各部門、體系都有完善的管理制度和工作流程，各項(xiàng)目若都能完全遵從制度和流程開展工作，那么整個(gè)公司內(nèi)的項(xiàng)目管理都是一個(gè)思路、一套模式，也就形成了整個(gè)公司管理模式，進(jìn)而強(qiáng)化了企業(yè)文化建設(shè)。然而，目前各項(xiàng)目管理水平參差不齊，管理思路跟項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)而異，這樣對(duì)公司的整體化一盤棋管理無益。另外，公司制定的管理制度和工作流程應(yīng)盡量簡(jiǎn)化、規(guī)范、可操作性強(qiáng)，以便于實(shí)際運(yùn)用中便于執(zhí)行和操作。

2.3 充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用

績(jī)效考核是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)非常重要的有效的管理手段，對(duì)提高工作效率、加強(qiáng)人力資源管理、促進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展起著重要的意義。如何通過有效的績(jī)效考核管理好項(xiàng)目對(duì)于公司的管理者是項(xiàng)非常關(guān)鍵的工作。首先，應(yīng)完善績(jī)效管理體系，制定績(jī)效考核工作制度，明確績(jī)效考核的內(nèi)容、方式、責(zé)任、獎(jiǎng)懲，從制度體系上保障考核有效實(shí)施，讓績(jī)效管理成為規(guī)范提升公司管理水平的有效手段。其次，應(yīng)科學(xué)制度考核指標(biāo)并嚴(yán)格考核。根據(jù)各項(xiàng)目特點(diǎn)和工作計(jì)劃，量化指標(biāo)，制定考核節(jié)點(diǎn)，明確獎(jiǎng)懲措施，按時(shí)考核，及時(shí)兌現(xiàn)。以此調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、提升執(zhí)行力，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)績(jī)效，不斷提升項(xiàng)目管理水平。另外，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)充分的分析運(yùn)用，對(duì)考核中反映出各種信息應(yīng)建檔記錄。通過考核，充分了解員工在公司和項(xiàng)目在管理上的真實(shí)想法，對(duì)存在的問題找出原因、制定措施、限期整改，并不斷跟進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)，提升公司管理水平。

3 總結(jié)

多地點(diǎn)、多項(xiàng)目的大型工程項(xiàng)目管理是復(fù)雜的，也是需要投入較多人力和精力的，上文的總結(jié)只是極小的一部分內(nèi)容，還有很多方面和領(lǐng)域未涉及到，需要我們不斷的總結(jié)和分析，總的來說，做好項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，規(guī)范工作流程，充分發(fā)揮好績(jī)效考核的作用，才能更好的確保大跨度工程項(xiàng)目的管理。

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