侯春杰 林 莉

（國網宿州供電公司，安徽 宿州 234000）

構建多視角、多維度的計劃與預算監(jiān)測分析機制探究

侯春杰 林 莉

（國網宿州供電公司，安徽 宿州 234000）

宿州供電公司運監(jiān)中心貫徹網省公司工作要求，結合公司實際開展創(chuàng)新實踐，以獨立的第三方視角，發(fā)揮大數(shù)據(jù)監(jiān)控分析優(yōu)勢，以數(shù)據(jù)挖掘為主要手段，以發(fā)現(xiàn)問題為導向，對公司列入綜合計劃與預算的項目從多層次、多視角、多維度開展全過程監(jiān)測與分析，有效提升了計劃與預算執(zhí)行的規(guī)范性、均衡性和可控性。

綜合計劃；項目監(jiān)測體系；多視角；多維度；數(shù)據(jù)挖掘；預算管理

提高項目計劃和預算管理工作的精益化水平，實現(xiàn)對計劃編制、審批、下達、執(zhí)行、檢查、調整、考核的全過程管理，對促進項目計劃有效實施、提高資金利用效率有著重要作用。綜合計劃與預算向上承接企業(yè)年度經營發(fā)展目標，向下指導建設、運行、檢修和采購等日常工作的開展，是企業(yè)最重要的端到端管控流程。正因為計劃和預算管理的重要性，國家電網公司提出了“拓展運營監(jiān)測（控）中心功能，全面導入綜合計劃和預算，強化典型引導、動態(tài)預警和及時糾偏，提高在線監(jiān)測的及時性、有效性”的要求。

1 綜合計劃與預算管理的現(xiàn)狀及存在問題

職責界面劃分不夠明晰。在受傳統(tǒng)習慣的影響下，在實際工作中并沒有轉變傳統(tǒng)條塊分割的理念，并沒有形成“歸口管理，分工負責”的管理模式，導致出現(xiàn)職責界面劃分不明確的現(xiàn)象。同時還存在“重安排、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，并沒有對項目預算進行全面、動態(tài)監(jiān)管，導致出現(xiàn)預算執(zhí)行相對滯后的現(xiàn)象，并且各個部門之間缺乏有效的溝通，當出現(xiàn)問題后各個部門相互推諉，不能夠快速地將問題解決。

過程管控須有待完善。一方面，由于存在“重結果，輕過程”的現(xiàn)象，并不重視對工作過程的監(jiān)控和管理，在實際工作過程中采用慣性思維，不能夠準確的把握工作重點，導致出現(xiàn)數(shù)據(jù)質量差的問題，不能夠對項目的實際進度進行真實、準確的反映，導致綜合計劃和預算管理缺乏系統(tǒng)性以及全局性；另一方面，因為管理原因導致需要對計劃進行調整，但是部分部門在執(zhí)行的過程中存在偏差或者沒有按照調整后的方案執(zhí)行，貫徹落實不到位，需要進一步提高綜合計劃和預算的管控力度。

2 綜合計劃與預算監(jiān)測分析機制探索

2.1 提前啟動介入，建立工作機制

按照公司要求，運監(jiān)中心于2014年4月份開始計劃預算專題監(jiān)測工作，6月份省公司指導市公司全面推廣計劃預算監(jiān)測分析工作，公司及時響應，建立了項目分解、項目監(jiān)測、監(jiān)測診斷、下發(fā)工單、整改反饋等管控流程和管控機制。公司按月召開計劃與預算月度例會，運監(jiān)中心整體分析和通報監(jiān)測情況。同時公司的工作開展也由“單一模式”（推進進度）向“全方位監(jiān)測”（“推進進度＋環(huán)節(jié)跟蹤＋穿透查詢＋及時糾編”）轉變，以此確保年度綜合計劃與預算執(zhí)行規(guī)范、可控、均衡地完成。

2.2 加強過程管控，建立多維度、多視角的監(jiān)測分析模型

2.2.1 細化項目類型。為明晰項目，對應職責，將電網基建、生產技改、營銷投入等8類項目按“子類細類、成本類別、新建續(xù)建、計劃增補等進行細分?；椖糠譃榇笾行碗娋W、10千伏配網基建非同期、10千伏配網基建同期、高?？照{配套、二次電源、農網升級改造（續(xù)建、增補）、城郊網配網項目；生產技改和生產大修項目分為主網、配網、農網；營銷項目分為資本性和成本性；非生性技改、大修和固定資產分為市、縣公司，并明確投資金額及項目個數(shù)，形成2014年綜合計劃項目概覽表，適時按子類項目和單體項目進行監(jiān)測、分析、通報、整改。

2.2.2 明確職責權限。將各類專項明確為主管部門、配合部門和實施部門。如：電網基建項目由基建部總牽頭管理，配合部門為運檢部（10千伏配網基建非同期、高?？照{）、調控中心（二次電源）、營銷部（農網升級工程），實施部門按單體工程為市、縣公司各項目執(zhí)行單位。

2.2.3 實施多維度、多視角的監(jiān)測分析。從項目創(chuàng)建、需求提報、物資收貨、實施狀態(tài)、服務確認、支出入賬六個維度分析對比各個環(huán)節(jié)發(fā)生的問題；從執(zhí)行進度、合法合規(guī)、數(shù)據(jù)質量及趨勢研判四個視角監(jiān)測發(fā)現(xiàn)問題，通過設置五種數(shù)據(jù)清洗規(guī)則，監(jiān)測數(shù)據(jù)質量問題，發(fā)現(xiàn)業(yè)務不協(xié)調、數(shù)據(jù)不暢通等協(xié)同方面問題，促進業(yè)務融合與數(shù)據(jù)共享；通過設置8類監(jiān)測主題與監(jiān)測規(guī)則，監(jiān)測并分析項目執(zhí)行環(huán)節(jié)問題，發(fā)現(xiàn)業(yè)務不規(guī)范、執(zhí)行不合理等業(yè)務執(zhí)行方面問題，進一步促進項目流程化、規(guī)范化。運監(jiān)中心穿透規(guī)劃計劃、基建管控、財務管控、ERP等業(yè)務信息系統(tǒng)進行核查分析，確保數(shù)據(jù)真實、分析結果準確，并將結果在公司計劃與預算會上通報。

2.2.4 加強問題整改。結合項目管理實際，運監(jiān)中心對監(jiān)測出的問題，按照“物資采購”和“服務申請”兩大類別分別下發(fā)工單，在工單中提出不同處理措施和整改意見，明確下月項目進度目標，并跟蹤整改反饋結果。

2.3 深入業(yè)務培訓，規(guī)范業(yè)務流程

重點做好REP業(yè)務培訓工作：一是下發(fā)各類《項目用戶操作手冊》，手冊按崗位就如何在ERP系統(tǒng)操作電網基建、技改、大修、固定資產零購項目進行詳細描述；二是編制下發(fā)“宿州供電公司ERP系統(tǒng)項目操作簡明指導手冊”促使各類項目從項目創(chuàng)建、需求提報到支出入賬各環(huán)節(jié)在ERP線上順利操作和流轉；三是針對非生產大修和固定資產零購項目進度上半年無進展的現(xiàn)象，配合財務部開展市縣公司“非生產大修”和“固定資產零購”項目的流程和操作培訓，以此推動項目進度。

2.4 關注項目儲備，提前做好預控

為防止計劃預算項目中的問題重復發(fā)生，提前監(jiān)測項目儲備庫的建立，從各類專項項目申報的真實性、完整性和成熟度入手，做好預控工作。例如：一是通過監(jiān)測發(fā)現(xiàn)配網基建投資儲備較少，特別是城郊網無臺區(qū)改造、新建儲備項目，運監(jiān)中心對能否滿足公司2015年解決低電壓問題提出了監(jiān)測要求；二是在固定資產零購項目儲備監(jiān)測中，由于該項目包括交通運輸車輛、生產管理用工器具、儀器儀表及測試設備、辦公及輔助設備，項目種類較為繁雜，涉及市縣公司部門較多，在計劃申報階段加強了對申報單位的培訓，學習財務建卡原則、梳理ERP供應商和超市化采購物品種類，杜絕因項目儲備階段發(fā)生問題而影響項目進度和合規(guī)性。

3 工作成效

3.1 理清部門職責界面，促進項目有序推進

一是明確各類型項目管理職責，由于部分項目并不是由單一部門完成的，而是由多個部門協(xié)作完成，這就要求對各項目、各部門的管理職責進行進一步明確，將項目劃分成若干小項目，并由專門的主管部門進行管理，盡可能做到職責明確，保證各項目能夠真正的貫徹和落實；二是需要對責任界面進行明確，并做好各關鍵節(jié)點的管控，對影響項目進度的各種因素進行全面的分析，各部門之間進行縱橫聯(lián)合，以此保證所有的項目能夠按照既定的計劃進行。

3.2 梳理關鍵管控節(jié)點，促進項目規(guī)范管理

監(jiān)測中心以第三方角度，充分地發(fā)揮ERP項目辦的管理職能，對項目計劃與預算執(zhí)行過程的四個階段進行全面的監(jiān)控，即計劃下達、招投標、組織實施、竣工決算，由于不同階段存在差異，需要在每個階段梳理出若干個關鍵節(jié)點，并對所有的管控節(jié)點進行規(guī)范管理，促進各項工作環(huán)環(huán)相扣，協(xié)同做好整體項目的管理工作。

3.3 加強監(jiān)測分析，促進業(yè)務部門協(xié)同配合

計劃與預算監(jiān)測分析工作的實施，加強了各項目主管部門間的工作協(xié)作、業(yè)務貫通，極大地促進了公司計劃與預算管理問題的及時整改，確保了年度生產經營目標的全面實現(xiàn)。

公司構建多視角、多維度的計劃預算監(jiān)測分析機制，從項目規(guī)劃設計、招標、物資供應、施工進度等方面存在的問題進行監(jiān)測分析，并制定提升措施，有效規(guī)范了各類項目的管理流程，堵塞了項目管理漏洞。通過監(jiān)測分析，共發(fā)現(xiàn)并整改超年度預算、合同簽訂超需求提報等問題16個，涉及單項工程178項，規(guī)避了項目管理風險。2014年公司計劃與預算的執(zhí)行偏差控制合理，項目進度大幅提升，生產技改、信息化等5個專項預算進度位居全省前列。

4 結語

應把綜合計劃與預算管理水平的提高作為一項系統(tǒng)性和長期性的工作，其應用成果在推廣中表現(xiàn)為兩方面主要意義：一是在提高計劃預算管理的規(guī)范性和集約性水平進一步優(yōu)化電網資產的成本效益；二是在數(shù)據(jù)資產的整合管理和分析利用方面得到有利加強，有利于建立“全面監(jiān)測、異動分析、改進反饋”的閉環(huán)線上管理機制，從而進一步推動國家電網公司發(fā)展方式的轉變，實現(xiàn)公司整體運營效率、經營效益和管理成效的提升。

（責任編輯：周 瓊）

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1009-2374（2017）12-0328-02

10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.12.167

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