陸佳裔+韓冰

2016年4月之前，居住在上海的30歲攝影師汪春曉已經(jīng)是兩家健身俱樂部的會(huì)員。一個(gè)月之后，他加入了第三家看上去有所不同的健身房。如果將器械種類繁多、占地?cái)?shù)千平方米的傳統(tǒng)健身房比作“超市”的話，這家名為樂刻的健身房更貼近“便利店”的角色—24小時(shí)開放、工作地點(diǎn)附近，以及狹小的使用面積。

在大數(shù)人的印象中，健身房寬敞明亮，跑步機(jī)、單車房、大型健身器械分布在不同的區(qū)域，淋浴間和更衣室更是基本配置。然而汪春曉常去的位于上海凌空SOHO的樂刻健身房，更像是一個(gè)迷你健身房—不足300平方米的空間，跳操房占去了大部分面積，在剩下稍顯局促的空間中緊排著10臺(tái)跑步機(jī)、三臺(tái)橢圓機(jī)，還有10臺(tái)左右的組合器械。這里甚至沒有淋浴室，只有一間更衣室和僅容得下一人的盥洗室。如果想要詢問入會(huì)事宜，那可能還得等上幾分鐘，因?yàn)檫@家健身房只配備了一名工作人員。

長期以來，傳統(tǒng)健身房采用銷售年卡的方式，讓用戶和健身房形成高度綁定關(guān)系，靠不斷吸納新會(huì)員的年費(fèi)來維持現(xiàn)金流和擴(kuò)張。樂刻創(chuàng)始人韓偉認(rèn)為，健身不應(yīng)屬于“中產(chǎn)階級(jí)”消費(fèi)產(chǎn)品—美國小型健身房以9.9美元包月實(shí)現(xiàn)了盈利，說明大眾人群也存在健身需求。但這部分人群的需求在傳統(tǒng)健身房很難得到滿 足。

“省去一切不必要的服務(wù)”是韓偉構(gòu)想的樂刻模式。全時(shí)段、自助健身和小面積高坪效的標(biāo)簽，這種做法讓樂刻看來像是7-ELEVEn形式的小型連鎖健身房，每名用戶只需要支付99元的包月費(fèi)（北京和上海為199元），就可在應(yīng)用中預(yù)約線下課程，并不限次數(shù)的使用。而健身教練可以根據(jù)課程優(yōu)勢和地理位置優(yōu)勢，和預(yù)約的健身用戶做出匹配。

過去一年中，房租和人力成本的持續(xù)上升，讓傳統(tǒng)健身房的年卡模式受到越來越大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，樂刻這類24小時(shí)自助健身的小型健身房得到了快速發(fā)展，2015年成立的這家公司已經(jīng)在全國開設(shè)了130多家健身房?？紤]到成立于1996年、國內(nèi)最大的健身連鎖品牌之一威爾士在全國門店數(shù)只有115家，這個(gè)數(shù)字有些驚人。去年12月，樂刻獲得了由頭頭是道基金、華晟資本領(lǐng)投的1億元B輪融資。

創(chuàng)辦樂刻前，韓偉曾在阿里巴巴工作過9年。他在美國考察過電商、酒店等行業(yè)，最終選擇了健身行業(yè)。“美國的健身人群比例達(dá)到50%，而在中國這個(gè)數(shù)值為0.8%?！表n偉說。

最初，韓偉并沒有開設(shè)線下健身房的計(jì)劃。韓偉將樂刻定位為一家數(shù)據(jù)公司，要做一個(gè)串聯(lián)起用戶、場地和健身教練的平臺(tái)，由此產(chǎn)生數(shù)據(jù)價(jià)值。他設(shè)想的最終模式是用共享經(jīng)濟(jì)方式來調(diào)配閑置資源，比如場地和教練，以此建立健身行業(yè)的Uber模式。

共享經(jīng)濟(jì)釋放的是閑置產(chǎn)能，但健身場地在國內(nèi)并不過剩，實(shí)際上供給還嚴(yán)重不足。韓偉認(rèn)為覆蓋足夠廣、足夠便利的健身場館是理想的切入口—集中在寫字樓、商場、居民區(qū)附近1.5公里內(nèi)，并且可以做到人人消費(fèi)得起的入門價(jià)格，但是收費(fèi)昂貴的傳統(tǒng)健身房沒法滿足這樣的需求。

韓偉決定先建立線下直營店，用低會(huì)費(fèi)吸引用戶，再把閑置的教練、場地和用戶銜接起來。用直營線下店的方式去做健身行業(yè)共享經(jīng)濟(jì)，這種想法在一開始飽受質(zhì)疑。畢竟Uber沒有一輛自營汽車，Airbnb也沒有一處自有房屋。線下開店的根本出發(fā)點(diǎn)仍是商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營的角度，單店的選址和現(xiàn)金流是其擴(kuò)張的關(guān)鍵點(diǎn)，但互聯(lián)網(wǎng)共享模式并不能解決線下健身房的成本問題。

在門店選址上，樂刻參考了Anytime Fitness和肯德基的選址邏輯，圍繞寫字樓、園區(qū)和大型購物中心展開，到后來就簡化成了“跟著星巴克去開店”。因?yàn)殡S著店鋪的增多，教練的匹配、周邊配套和運(yùn)營難度也加大，在50家店后達(dá)到了極限。韓偉總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，幾乎每一家樂刻門店旁都有一家星巴克。如果運(yùn)營團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)場地附近有星巴克，選址通過概率就會(huì)大幅提高。

成本控制和坪效提高也是商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營考量的核心要素。樂刻將分布在杭州、上海和北京等地的130家門店，每個(gè)場館基本控制在300平方米，并精簡了大部分設(shè)施，比如省去了淋浴室、休閑區(qū)和多個(gè)更衣間，這些區(qū)域通常占據(jù)了傳統(tǒng)健身房的2/3的面積。

就像便利店和大超市的差異一樣，樂刻的場地面積通常只有傳統(tǒng)健身房的1/4或更少，因此對(duì)于單店盈利來說，怎樣提升坪效成了關(guān)鍵問題。

對(duì)這一問題的解決方式上，樂刻將健身產(chǎn)品調(diào)整為以客流量高的跳操課為主。每一家樂刻健身房2/3的面積歸于跳操區(qū)域，這樣可以讓單店的客流量達(dá)到280人—相當(dāng)于一間1500至2000平方米的中型健身房的客流量。同時(shí)，在課程安排上，為了調(diào)整用戶使用峰值，這家公司在線上選擇時(shí)會(huì)安排不同熱度的課程和教練，每周課表確定后，用戶需要在微信上提前預(yù)約，45分鐘的一堂跳操可以容納20人，以此讓每間場館在全時(shí)段保持較高的利用率。

此外，樂刻運(yùn)營團(tuán)隊(duì)還建立了一個(gè)基礎(chǔ)的空間利用模型。比如把器械的配重都放到墻內(nèi)，或者借助墻壁能夠設(shè)置引體向上的工具來改進(jìn)器械陳列，讓空間利用率大幅提升。原先需要300平方米來放置20臺(tái)器械，到后來280平方米即可放置20臺(tái)，還能加入兩個(gè)操房。

但另一個(gè)問題隨后出現(xiàn)，團(tuán)體操課的密集安排和健身房的區(qū)域分配，讓樂刻吸引的種子用戶大都是入門型的女性用戶，樂刻的下一個(gè)難題在于怎樣讓小白用戶留下來長期健身。

韓偉認(rèn)為維持高續(xù)卡率的核心在于提升用戶的滿意度，這也是樂刻店長和區(qū)域經(jīng)理每月的核心考核指標(biāo)。去年10月，樂刻在線上應(yīng)用內(nèi)加入了“圈子”的社交功能，比如基于地理位置“附近門店”、團(tuán)體跳操或者私教的“教練”圈子。還有類似豆瓣小組的愛好圈子，加入后可以互相打卡，并像微博一樣地更新自己的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，讓周圍人加入監(jiān)督，幫助那些初入運(yùn)動(dòng)圈的“小白群體”維持運(yùn)動(dòng)頻率。

運(yùn)動(dòng)社交的另一個(gè)好處是加強(qiáng)了弱關(guān)系，容易在用戶群形成口碑效應(yīng)，現(xiàn)在一家運(yùn)營成熟的樂刻健身房續(xù)約率能穩(wěn)定在60%以上。除了會(huì)員的包月費(fèi)用，樂刻還以派單形式收取私教的傭金。但是私教的傭金屬于獨(dú)立收入，和以城市門店來統(tǒng)計(jì)的包月收入并軌而行。

要讓店鋪盈利，就要提高每月包月的會(huì)員人數(shù)。樂刻的單店前期投入成本在50萬至100萬元之間，上海運(yùn)營負(fù)責(zé)人蘇靜崗稱，加上前期投入的攤銷費(fèi)用，上海門店平均一個(gè)月支出約為5萬元，這意味著每月續(xù)卡會(huì)員保持在250人以上，單間店鋪就能盈利。

但對(duì)于自營模式來說，按照一個(gè)健身房三公里的覆蓋范圍，300平方米面積容納的用戶仍然有限。要實(shí)現(xiàn)更為快速的輕模式擴(kuò)張，韓偉認(rèn)為還是要回到“共享模式”。除開直營店，樂刻還有10%左右的共享店。這部分店鋪通常是商業(yè)樓宇、園區(qū)或者居民社區(qū)的閑置場地，交由樂刻做設(shè)計(jì)改建，后者基本沒有租金壓力，利潤和場地方按比例分配，目前大都能保持盈利。

去年12月，樂刻結(jié)束了B輪1億元融資后，韓偉計(jì)劃未來幾年在全國范圍內(nèi)開拓5000家門店。進(jìn)入更多的非商業(yè)化閑置場館是樂刻的擴(kuò)張路線，比如酒店、小區(qū)公寓的健身房，以及企業(yè)內(nèi)部場地。樂刻的快速擴(kuò)張也伴隨了一部分質(zhì)疑，中國城市人口的健身需求遠(yuǎn)未達(dá)到像衣食住行般的剛需級(jí)別，這種共享模式可能仍需要資本長時(shí)間的助力才能前行。