張 博

上海城投公路投資(集團)有限公司

EPC項目進度管理分析

張 博

上海城投公路投資(集團)有限公司

在工程總承包(簡稱EPC項目)管理模式中，項目設計、采購、施工等眾多要素都與總承包單位的合同內(nèi)容有著直接聯(lián)系。項目總承包單位需要對項目工期、質(zhì)量等進行有效控制，因為這些條件影響著工程項目進度?；诖?，本文將著重分析探討EPC項目進度管理，以期能為以后的實際工作起到一定的借鑒作用。

EPC項目；進度管理；措施

1、EPC總承包模式概述

EPC總承包模式指的是由一個企業(yè)作為工程的主要承包對象，嚴格的按照合同的相關內(nèi)容、對于工程的采購、設計、施工等各個方面進行全權負責，并協(xié)調(diào)設計、采購、施工之間的關系，并在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項目進行有效的成本、質(zhì)量、進度、HSE的綜合管理，最大程度上滿足業(yè)主需求的一個工程承包模式。在這種工程承包模式中，業(yè)主僅在總工期、總投資、質(zhì)量、安全等方面進行宏觀控制，杜絕了傳統(tǒng)項目管理中設計、采購、施工、運營等相關參建方的相互推諉、扯皮的現(xiàn)象發(fā)生。業(yè)主也不需要招聘與項目相適應的人才，組建自己的項目管理團隊，節(jié)約了業(yè)主的勞動成本。但是，這種模式在具體的運用中也存在一些問題，需要我們在今后的工作中不斷的改進和提高，完善這種模式，使其在今后的工程施工中發(fā)揮出更大的作用。

2、EPC項目進度管理問題成因

2.1 各分包商進度計劃耦合性差

各分包商進度計劃耦合性差是造成各方進度不協(xié)調(diào)的關鍵原因。總承包商在將各項工作分包給各分包商后，均要求它們根據(jù)總承包商與業(yè)主之間達成的工期要求，制定相應的進度計劃，經(jīng)審核后頒布執(zhí)行。但總承包商在審核進度計劃時，如只是審核各分包商各自計劃的可行性，而對各分包商進度計劃的耦合性沒有進行相應的審核和調(diào)整，從而導致各分包商在實施工作計劃時，在需要其他分包商進行配合時，均得不到有效的支持和幫助，從而影響到分包商計劃的順利進行。

2.2 溝通機制不健全

溝通機制不健全也導致一些疑義物項出現(xiàn)漏買、多買現(xiàn)象的發(fā)生。由于各分包商對那些存在疑義物項的需用時間、由誰負責購買等問題沒有進行溝通，使得這些疑義物項的責任劃分一直存在，進而造成這些疑義物項漏買、多買現(xiàn)象的發(fā)生。

2.3 未建立應急響應機制

總承包商沒有建立相關的應急響應機制是造成應急事件處理不及時的直接原因?？偝邪淘陧椖繄?zhí)行之初，由于對工程前瞻性的能力不足，未能對工程開展過程中可能發(fā)現(xiàn)的問題和事件進行充分的分析和預測，因此也未建立起各類事件相對應的應急響應機制。正是由于應急響應機制的匱乏，導致在發(fā)生應急事件時，總承包商和各分包商都措手不及，只能臨時召開會議分析問題及商討解決辦法，使得處理應急事件的效率極其低下，耽誤工程進度。

3、EPC項目進度管理措施

3.1 項目初始階段

在項目前期，公司將組織項目市場開發(fā)人員、項目經(jīng)理、項目執(zhí)行團隊的合同、進度、費用、設計、采購及施工經(jīng)理共同研究合同，其中就包括對項目工期的相關約定。與此同時，項目章程中必須對進度管理等綱領性要求進行明確界定，除此之外，還需制定專門的進度管理文件對影響項目進度的因素及事件進行詳細規(guī)定。

3.2 項目設計階段

根據(jù)工期目標要求，按“總體進度計劃→標段施工進度計劃→節(jié)點工程計劃以及月計劃→周計劃→日計劃”的梯進展開，層層細化，嚴格把控，并隨著征拆、阻工和其他情況變化，動態(tài)管理，定期糾偏調(diào)整。施工現(xiàn)場的情況總是在不斷的發(fā)生變化，總承包單位需要充分發(fā)揮EPC工程管理優(yōu)勢，將計劃制定的詳盡和完善，保障工程施工的進展。

3.3 項目執(zhí)行監(jiān)控階段

日常的進度管理工作外，進度管理更重要的環(huán)節(jié)是周期性的項目信息的跟蹤和反饋，并進行進度計算，預測項目的可能完成時間。如果發(fā)現(xiàn)項目出現(xiàn)正、負偏差則需要分析產(chǎn)生偏差的原因，并制定有針對性地措施。原因分析和措施的制定都需要團隊合作完成，團隊參與可以更加全面、具體地分析偏差產(chǎn)生的原因，制定出來的改進措施也更加具有可行性。措施制定后進入實施階段后，進度管理團隊要及時跟蹤具體作業(yè)的實際執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行情況評估采取措施的有效性，如果經(jīng)過評估顯示采取的措施無法達到預定效果，則需要重新組織團隊提出措施改進，保證下期的進度管理數(shù)據(jù)有所改善。制定計劃、跟蹤、反饋和分析，以及再跟蹤、再反饋、再分析，在項目執(zhí)行過程中是循序漸進，不斷完善的過程，也使得項目進度管理搭建了計劃－實施－檢查－行動(PDCA)的良性運轉(zhuǎn)環(huán)路。

3.4 項目收尾階段

在項目收尾期間，項目進度管理團隊應和設計經(jīng)理、采購經(jīng)理及施工經(jīng)理并會同各專業(yè)負責人共同做好項目的進度管理經(jīng)驗總結工作。收尾階段，整理前期積累的項目進展資料，分析整個項目運行過程中在進度管理方面的經(jīng)驗和教訓，后續(xù)項目的執(zhí)行提供歷史數(shù)據(jù)。特別是一些常規(guī)作業(yè)的資源消耗、時間周期等數(shù)據(jù)，可以為后續(xù)同類型的項目計劃編制提供編制依據(jù)，提高計劃編制的編制效率和可行性。

總而言之，我國建筑行業(yè)在獲得了非常大的發(fā)展的情況下，各種類型的工程承包模式也在不斷出現(xiàn)。其中EPC總承包是一種具有眾多特點與優(yōu)勢的工程承包模式，具有非常重要的地位。而EPC總承包模式是目前大型工程項目中采用最多的一種項目運作模式，它有著提高項目效益、權責分明、總價合同的特點?？偝邪淘谂c業(yè)主簽訂總承包合同后，就承擔著工程項目建設的重任，并對工程進度負有全責，這就要求我們在以后的實際工作中必須對其實現(xiàn)進一步研究探討。

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[3]韓月生.冶金工程EPC項目進度管理研究[D].上海交通大學，2011.

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