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中車長(zhǎng)春軌道客車股份有限公司

企業(yè)在不同的歷史時(shí)期，承擔(dān)的歷史使命不盡相同，中國(guó)軌道交通裝備制造企業(yè)，從宏觀上講，其承擔(dān)著國(guó)家“一帶一路”、“中國(guó)制造2025”等國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略具體實(shí)行的責(zé)任，從使命上看，軌道交通裝備制造業(yè)旨在解決人類“衣食住行”這四大基本需求中的出行問(wèn)題，科技在發(fā)展，國(guó)家要復(fù)興，出行需綠色，觀念應(yīng)創(chuàng)新，作為外交上的“金名片”，都要求軌道交通裝備制造業(yè)在管理方式上，要站在國(guó)際化角度來(lái)進(jìn)行流程梳理，必須在發(fā)展方式、經(jīng)營(yíng)理念、管理模式和關(guān)注重點(diǎn)上發(fā)生根本性的改變、調(diào)整和適應(yīng)。

企業(yè)是為了滿足社會(huì)需求而產(chǎn)生的，國(guó)企是以公有制為主體的社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，以滿足社會(huì)基本矛盾為經(jīng)營(yíng)目的，但是國(guó)企也是企業(yè)，企業(yè)的最根本的目的是獲得利潤(rùn)。尤其是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制調(diào)整，大部分國(guó)企都面臨著由短缺經(jīng)濟(jì)到過(guò)剩需求的轉(zhuǎn)變，面臨著生存、競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的問(wèn)題；從立足國(guó)內(nèi)到走向海外，擔(dān)負(fù)著中華民族偉大復(fù)興和中國(guó)制造到中國(guó)智造的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型重?fù)?dān)，履行國(guó)企應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題。

一是以低層次的產(chǎn)能拉動(dòng)和技術(shù)引進(jìn)必須轉(zhuǎn)變成自主創(chuàng)新式發(fā)展。過(guò)去我們?cè)诋a(chǎn)品研發(fā)上走了一條引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新的道路，現(xiàn)在我們?cè)诩夹g(shù)水平上已經(jīng)和當(dāng)年的老師站在了同一起跑線上，我們的身份由過(guò)去滿足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的學(xué)徒，變成了要和老師在國(guó)際市場(chǎng)上拼刺刀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此我們?cè)诩夹g(shù)上、在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上、在核心產(chǎn)品的供應(yīng)上都不能受制于人，企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力，必須由外部引進(jìn)轉(zhuǎn)變到內(nèi)在驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新發(fā)展上來(lái)。二是，軌道交通裝備制造業(yè)由過(guò)去的賣產(chǎn)品、生產(chǎn)型的發(fā)展模式，逐步向集約型、服務(wù)型的發(fā)展方式上轉(zhuǎn)變，在過(guò)去，我們比拼的是價(jià)格、質(zhì)量和效率，但是現(xiàn)在我們還要考慮技術(shù)、綠色環(huán)保以及售后服務(wù)，只有實(shí)現(xiàn)全壽命周期管理，才能提高產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。但是一個(gè)企業(yè)的體量越大，發(fā)展的難度越大，不能細(xì)到一個(gè)螺絲釘都由自己生產(chǎn)，必須拓展產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游，向上一步，實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商利益共同體的關(guān)系，提高企業(yè)對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量管控，降低源頭質(zhì)量問(wèn)題；向下一步，做好對(duì)客戶產(chǎn)品的后續(xù)維保服務(wù)，提升服務(wù)質(zhì)量，對(duì)突發(fā)狀況給出應(yīng)急預(yù)案，形成與客戶之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)軌道交通裝備制造業(yè)都面臨著員工總量過(guò)多，高素質(zhì)人才缺乏的矛盾，一方面作為國(guó)企，必須要履行相應(yīng)的社會(huì)招聘責(zé)任；一方面國(guó)企等同于鐵飯碗，人員流動(dòng)性差的弊端依然存在，利用現(xiàn)有資源，加快人才隊(duì)伍建設(shè)的要求迫在眉睫。一是要建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系，全面樹(shù)立人力資本經(jīng)營(yíng)理念和職業(yè)經(jīng)理人理念，創(chuàng)新人才“選、育、用、管、留”的培養(yǎng)模式，二是要加快人才引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、和培養(yǎng)力度，多渠道引進(jìn)人才，加大國(guó)際化人才招聘力度，安照國(guó)際化人才成長(zhǎng)路徑圖和國(guó)際化人才能力模型，有針對(duì)性的開(kāi)辦國(guó)際化人才班。三是同時(shí)要對(duì)企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行培訓(xùn)，按照職業(yè)經(jīng)理人要求，不斷提升各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)能力，建立領(lǐng)導(dǎo)干部定期輪崗制度，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)干部的任期考核。四是完善職工職業(yè)生涯發(fā)展通道體系，按照創(chuàng)造價(jià)值原則，詳細(xì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理發(fā)展通道和專業(yè)技術(shù)發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)的雙車道，建立能上能下，能進(jìn)能出的人才流動(dòng)機(jī)制，從定性考核項(xiàng)成果考核和定量考核轉(zhuǎn)變。

其次要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念好比是一個(gè)綱，“一引其綱，萬(wàn)目皆張”，企業(yè)要想經(jīng)營(yíng)好，必須要先明確要經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)本源所在。在過(guò)去國(guó)企受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，產(chǎn)能低下，產(chǎn)品單一，產(chǎn)量定額，產(chǎn)值有限，尤其是軌道交通作為國(guó)有大型裝備制造企業(yè)，因?yàn)槠洚a(chǎn)品的價(jià)值和價(jià)格屬性決定了客戶不可能是社會(huì)個(gè)體，而是必須面向地方政府、國(guó)家公共交通管理部門，這就決定了其市場(chǎng)客戶群體相對(duì)較少，依賴政府的政策性采購(gòu)較強(qiáng)。在實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，尤其是加入世貿(mào)組織之后，軌道交通裝備制造業(yè)所面臨的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)，這就要求企業(yè)必須要由以往的“生產(chǎn)為綱”轉(zhuǎn)變到以“市場(chǎng)為綱、以效益優(yōu)先”上來(lái)。

第三，要轉(zhuǎn)變管理模式。我國(guó)軌道交通裝備制造業(yè)之前實(shí)行的是客、貨、機(jī)車分類制造的方式，每個(gè)主機(jī)廠一年執(zhí)行一個(gè)或者幾個(gè)項(xiàng)目，管理模式基本上就是直線職能管理，但是現(xiàn)在隨著我國(guó)高鐵外交、一帶一路戰(zhàn)略的布局實(shí)施，軌道交通裝備制造業(yè)的政治需求和內(nèi)利益驅(qū)動(dòng)都需要跨洋出海走出去，并且每個(gè)國(guó)家針對(duì)其國(guó)家氣候情況、社會(huì)狀況、個(gè)性化需求對(duì)產(chǎn)品提出的要求也不同，一些國(guó)家對(duì)產(chǎn)品合同執(zhí)行的關(guān)注度極高，要求企業(yè)在管理模式上必須進(jìn)行創(chuàng)新。針對(duì)項(xiàng)目眾多、產(chǎn)品差異性大、技術(shù)指標(biāo)要求不同，在項(xiàng)目管理上必須實(shí)行矩陣式管理模式。從性質(zhì)上看，軌道交通裝備制造業(yè)已經(jīng)從過(guò)去單一的“工廠”性質(zhì)逐漸演變成研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、銷售、維保于一體的產(chǎn)業(yè)鏈模式，由全盤獨(dú)立自主制造變成了部分分包外委，一些核心部件尚需進(jìn)口，這就要求企業(yè)自身內(nèi)在需要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的外部管控，另外國(guó)內(nèi)外對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的流程理念不同，國(guó)內(nèi)是重結(jié)果而輕過(guò)程，國(guó)外客戶是重過(guò)程輕結(jié)果，認(rèn)為每個(gè)項(xiàng)目在每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上都應(yīng)有所相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)要求，達(dá)到階段要求后就會(huì)必然得出相對(duì)應(yīng)的結(jié)果，所以無(wú)論是內(nèi)在變化驅(qū)使還是外在客戶理念要求，都需要我們實(shí)行以直線職能管理作為基礎(chǔ)的矩陣式管理，即從投標(biāo)期開(kāi)始到質(zhì)保期結(jié)束，整個(gè)項(xiàng)目都是在管理直線職能上運(yùn)行的，通過(guò)項(xiàng)目平臺(tái)，結(jié)合每個(gè)項(xiàng)目的工作單元，形成具體項(xiàng)目管控方案，朝著一個(gè)區(qū)域一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和一個(gè)客戶一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人向結(jié)合的方向努力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的周期、質(zhì)量、成本和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，以實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶承諾的兌現(xiàn)。

總之，軌道交通裝備制造業(yè)在管理方法創(chuàng)新改革上是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱苦的過(guò)程，新理念的誕生，新體制的確立，新流程的形成都需要不斷的積累、堅(jiān)持和努力才能見(jiàn)成效，我們還應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際，對(duì)管理流程系統(tǒng)功能定位、各部門職責(zé)和所承擔(dān)的任務(wù)指標(biāo)，進(jìn)行二次或三次分解，將權(quán)責(zé)落實(shí)到具體崗位和具體人身上，同事要做好系統(tǒng)優(yōu)化過(guò)程中的過(guò)渡期工作，要與部門間做好溝通，避免真空期、杜絕三不管，以便使企業(yè)得以連貫發(fā)展。