呂天瑀

中圖分類號(hào)：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2016）11-000-02

摘要 近年來(lái)，Airbnb憑借其獨(dú)特的組織文化在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中迅速興起，并在2016年成為了全美最受員工喜愛的公司。Airbnb獨(dú)有的“家”文化使其人力資源管理的方式不斷創(chuàng)新，但作為共享經(jīng)濟(jì)下的領(lǐng)頭羊，其人力資源管理的模式又具有一定特殊性，而這從某種程度上也為Airbnb未來(lái)的發(fā)展造成了障礙。

關(guān)鍵詞Airbnb組織文化人力資源管理共享經(jīng)濟(jì)

Airbnb是一個(gè)房屋租賃社區(qū)平臺(tái)，其用戶可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)應(yīng)用程序發(fā)布、搜索房屋租賃信息并完成在線預(yù)定程序。Airbnb的出現(xiàn)改變了人們的租住意識(shí)，發(fā)展了“共享經(jīng)濟(jì)”，它并不是第一家做短租的團(tuán)隊(duì)，但卻成功地教育了市場(chǎng)，培養(yǎng)了用戶，而這一切與其獨(dú)特的組織文化，以及該文化下實(shí)施的諸多創(chuàng)新管理方法密不可分。

一、Airbnb的組織文化

從沙因的組織文化模型來(lái)看，組織文化主要分為三層：文化產(chǎn)品及行為、價(jià)值觀以及基本的假設(shè)。因此，本文主要通過(guò)這三個(gè)層次對(duì)Airbnb的組織文化進(jìn)行分析。

（一）文化產(chǎn)品及行為

主打用戶體驗(yàn)的Airbnb，其網(wǎng)頁(yè)最先出現(xiàn)的標(biāo)語(yǔ)就是“歡迎回家”。為了使公司給人們留下溫馨的印象，Airbnb的標(biāo)志從最開始的藍(lán)色改為了一種特殊色調(diào)的紅色。此外，公司還專門派攝影師為房屋出租者提供拍照服務(wù)，已達(dá)到讓房源的信息在網(wǎng)站上看起來(lái)足夠安全、舒服，使用戶從選擇房源到入住都可以體驗(yàn)到家一般的氛圍。此外，Airbnb認(rèn)為公司本身就是產(chǎn)品，因此公司就像是員工的家，這一觀點(diǎn)也使其員工的工作環(huán)境不斷提升。

（二）價(jià)值觀

Airbnb公司首席執(zhí)行官布萊恩?切斯基曾寫道，“歸屬感一直是人類的一個(gè)基本動(dòng)力，為了營(yíng)造出這種感覺，我們已經(jīng)創(chuàng)建了一個(gè)符號(hào)作為一個(gè)社區(qū)。這對(duì)于我們的目標(biāo)和價(jià)值觀來(lái)說(shuō)是一個(gè)標(biāo)志性時(shí)刻?！庇纱丝梢钥闯觯珹irbnb的核心價(jià)值觀就是歸屬感，正是因?yàn)楝F(xiàn)代人極度缺乏歸屬感，才使“家”的體驗(yàn)變得尤為必要和重要。隨后，公司還提出了“One Airbnb”的概念，這既包括由產(chǎn)品和服務(wù)保證的用戶體驗(yàn)統(tǒng)一，也包括Airbnb在全球各地的員工的歸屬感，并旨在以Airbnb為圓心，向外部世界拓展并不斷培育新社區(qū)。

（三）基本的假設(shè)

正如沙因認(rèn)為，第一層次的人工產(chǎn)品和第二層次的價(jià)值觀之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系十分關(guān)鍵，如果這兩個(gè)層次的對(duì)應(yīng)程度很高，行為和價(jià)值觀都可能是其背后文化假設(shè)的顯示器。Airbnb所推崇的“家”概念，本身就是針對(duì)其歸屬感的社區(qū)概念所建立的，由此，我們甚至可以推測(cè)出其文化中基本的假設(shè)——以人為核心概念，認(rèn)為在現(xiàn)代社會(huì)中，愛與信任的交互可以改變?nèi)穗H關(guān)系與生活方式，尤其是在旅行已經(jīng)成為一種商品在被不斷被機(jī)械化復(fù)制的情況下。

二、Airbnb組織文化下人力資源管理的創(chuàng)新

Airbnb組織文化中核心的概念“家”與“歸屬感”，不僅影響了產(chǎn)品的風(fēng)格及員工的工作氛圍，還為公司人力資源的管理提供了新的視角。Airbnb認(rèn)為員工在公司所體驗(yàn)的一切，都是其顧客所獲得體驗(yàn)的延伸。因此，公司在其員工的社會(huì)化過(guò)程中嘗試創(chuàng)新，提高了工作積極性與效率、增強(qiáng)了員工與公司間的相互信任，從而給予員工歸屬感。

（一）選擇與公司文化契合的員工

Airbnb非常希望可以招聘文化契合的員工，這指的是既能高效工作，又認(rèn)同公司使命的人。在招聘過(guò)程中，Airbnb會(huì)充分考察應(yīng)聘者能否融入公司文化，除了專業(yè)知識(shí)考查以外，還會(huì)提問應(yīng)聘者“你喜歡旅游嗎？”等問題，借此尋找與公司具有相同價(jià)值觀的應(yīng)聘者。Airbnb曾以不契合公司文化為由拒絕了許多從硅谷知名公司跳槽過(guò)來(lái)的應(yīng)聘者，同時(shí)，還會(huì)特意關(guān)注應(yīng)聘者中過(guò)于了解內(nèi)部語(yǔ)言的人，因?yàn)樗麄冇锌赡軓囊酝膽?yīng)聘者或媒體報(bào)道中獲得了指點(diǎn)。

（二）充分利用員工的第一印象

理想情況下，Airbnb的文化契合度考察能夠確保公司找到在相同的理念下又能帶來(lái)新想法的員工。，Airbnb副總裁邁克曾提出，“入職的第一周是為新工程師設(shè)定預(yù)期的最佳時(shí)期?！痹趩T工加入公司之初，公司會(huì)提醒新成員他們是在和最優(yōu)秀的人共事，使新員工帶著緊迫感和強(qiáng)勁的勢(shì)頭投入工作。隨后，公司會(huì)重申團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，確保新成員了解公司的組織文化。最為重要的是，公司要在這一階段進(jìn)行一系列的考核，收集新員工的同事給出的評(píng)價(jià)和反饋，以幫助其更好地融入團(tuán)隊(duì)。Airbnb充分利用社會(huì)化的初期對(duì)新成員進(jìn)行考察、篩選，要在確保這些員工是有能力且值得信任的前提下，才為其提供家庭式的工作氛圍，以保證輕松氛圍下的工作效率與積極性。

（三）“無(wú)為而治”的管理模式

在經(jīng)過(guò)仔細(xì)的招聘和培訓(xùn)之后，公司已經(jīng)組建了一支具有良好判斷力的團(tuán)隊(duì)。這時(shí)，Airbnb關(guān)注的是人力資源管理對(duì)于工作效率的影響。正是因?yàn)锳irbnb的組織文化中高度強(qiáng)調(diào)員工的歸屬感，公司的管理模式絕不會(huì)像傳統(tǒng)企業(yè)一樣將目標(biāo)、任務(wù)都?xì)w于個(gè)體的貢獻(xiàn)，而強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理們基本上扮演“幫助者”的角色，幫助工程師們掃清工作中遇到的各種障礙。因此，管理層在這個(gè)流程中起到的作用基本上比較小，而這種管理方式并非真正的無(wú)為而治，它是使員工可以真正獨(dú)立進(jìn)行部分決策，把自己看作是公司的主人。而“主人”的概念，與“家”的文化完全契合。

三、共享經(jīng)濟(jì)模式下Airbnb人力資源管理的問題

Airbnb在其鮮明、獨(dú)特的組織文化下孕育出了許多人力資源管理的創(chuàng)新點(diǎn)。然而，從Airbnb創(chuàng)立之初到現(xiàn)在，其主打的“共享經(jīng)濟(jì)”雖然成就了其在市場(chǎng)中的地位，卻也使其人力資源管理的特征在一定程度上給人力資源的管理創(chuàng)造了難題。

（一）共享經(jīng)濟(jì)下人力資源管理的特點(diǎn)

關(guān)于共享經(jīng)濟(jì)的定義，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授南希·科恩的觀點(diǎn)是，共享經(jīng)濟(jì)是指?jìng)€(gè)人之間直接交換商品與服務(wù)的平臺(tái)，其核心理念是“閑置即浪費(fèi)，分享產(chǎn)生價(jià)值”。Airbnb作為典型的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，其人力資源隊(duì)伍分為兩大類：第一類是與所有傳統(tǒng)企業(yè)一樣的公司職能團(tuán)隊(duì)，也就是上文做提及的內(nèi)部員工，負(fù)責(zé)把握平臺(tái)整體的運(yùn)營(yíng)模式及狀況。第二類則是納入共享平臺(tái)的閑置資源提供者，也就是房源的出租方。顯然，針對(duì)第二類人力資源的管理是目前該經(jīng)濟(jì)模式所面臨的重大挑戰(zhàn)所在，也對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理帶來(lái)了巨大沖擊。

第二類人力資源管理具有以下的特點(diǎn)：首先是管理對(duì)象的“無(wú)限化”，只要分享平臺(tái)足夠有吸引力，其人力資源的數(shù)量是沒有限度的。其次，此類人力資源的管理模式削弱了管理職能，生產(chǎn)者無(wú)需平臺(tái)公司提供過(guò)多的培訓(xùn)，只需進(jìn)行運(yùn)營(yíng)規(guī)則、訂單操作、服務(wù)要求等簡(jiǎn)單的培訓(xùn)即可。此外，第二類人力資源的管理關(guān)系趨于復(fù)雜，隨著依據(jù)法律的多樣化，稍有不慎企業(yè)就可能會(huì)承擔(dān)超出預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)和損失。

（二）Airbnb人力資源管理的現(xiàn)存問題

針對(duì)共享經(jīng)濟(jì)下的第二類人力資源模式，即對(duì)資源提供者的管理，Airbnb曾做出過(guò)許多次嘗試與調(diào)整，然而始終無(wú)法從根本上消除一直存在的發(fā)展障礙。

1.房源提供者的權(quán)益沒有真正保障

2011年，Airbnb經(jīng)歷了其最嚴(yán)重的一次信任危機(jī)：一位房主的房子在一夜之間被住宿者洗劫一空。事后，Airbnb為避免類似問題再發(fā)生，建立了買賣雙方的“互評(píng)機(jī)制”，一旦發(fā)生房東或房客出現(xiàn)了過(guò)多惡評(píng)，Airbnb 有權(quán)將他們驅(qū)逐出局，以阻止惡意行為的進(jìn)一步擴(kuò)散。然而，這種互評(píng)機(jī)制并沒有辦法真正為房東提供安全感，而只是通過(guò)評(píng)價(jià)的方式來(lái)影響房東下一次房源的交易機(jī)會(huì)和交易價(jià)格，激勵(lì)房東的服務(wù)熱情與主動(dòng)積極性。同時(shí)，有些房東甚至愿意放棄“互評(píng)機(jī)制”的機(jī)會(huì)，因?yàn)榕c房客通過(guò)其它方式交易可以省去Airbnb扣除的房東服務(wù)費(fèi)。因此，互評(píng)機(jī)制非但不能幫助房客解決信任危機(jī)，其本身存在的意義也日漸減弱。

2.房源提供者無(wú)法真正提供“家”的體驗(yàn)

針對(duì)房源提供者的服務(wù)培訓(xùn)，Airbnb提出了準(zhǔn)確、溝通、房源狀態(tài)、兌現(xiàn)承諾、清潔度、便利設(shè)施、歡迎、支持、評(píng)價(jià)這九大標(biāo)準(zhǔn)，并具體闡述了該如何達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，使得房東擁有明確的路徑提供更高質(zhì)的服務(wù)。然而，關(guān)于這些建議，房東是否能夠聽取則無(wú)法保證，特別在是對(duì)于房東服務(wù)態(tài)度的約束上?！渡虡I(yè)內(nèi)幕》網(wǎng)站在2015年針對(duì)Airbnb房東的一項(xiàng)調(diào)查表明，近年來(lái)Airbnb房東的性騷擾事件接連不斷，甚至有很多房東都期待與房客發(fā)生一夜情的關(guān)系。

四、Airbnb組織文化下人力資源管理的改進(jìn)

以上所提出人力資源管理的問題，主要集中在Airbnb的房屋提供方，而并非公司內(nèi)部員工身上。從組織文化的角度看，Airbnb主打的“家”以及“歸屬感”的概念，只有兩類人可以體驗(yàn)到：公司內(nèi)部員工和房客。這也正是房源提供方人力資源管理問題頻出的原因——他們并沒有真正感受到Airbnb組織文化的內(nèi)涵，也并沒有從Airbnb組織文化中獲益。而諷刺的是，他們所出租的房屋才是Airbnb組織文化中的“家”，是組織文化傳播中最關(guān)鍵的部分。

因此，改進(jìn)該問題的方式很明確，最先要做的就是讓房源出租者也可以體驗(yàn)歸屬感，這個(gè)“家”的概念與員工之于公司相比變得更大，是要將全球的Airbnb房東用戶發(fā)展為一個(gè)集體，使其以Airbnb房東的身份為榮，這就要求Airbnb要建立更嚴(yán)格的房東審查機(jī)制，并對(duì)高品質(zhì)的房源、房東進(jìn)行宣傳，甚至可以設(shè)置一些房東特有福利，通過(guò)提升房東對(duì)于這個(gè)集體身份的歸屬感，激勵(lì)他們進(jìn)行自我約束。此外，Airbnb組織文化中所推崇的社區(qū)，應(yīng)該是一個(gè)足夠強(qiáng)大、完備的概念。從這一角度來(lái)看，平臺(tái)可以為用戶建立一個(gè)24小時(shí)的呼叫中心客服，而不是讓他們?cè)诔霈F(xiàn)糾紛是寫英文郵件進(jìn)行反應(yīng)，從而給房東提供一個(gè)咨詢、維權(quán)的途徑。諸如此類的細(xì)節(jié)，是Airbnb的人力資源管理的改進(jìn)方向。

五、結(jié)語(yǔ)

李開復(fù)曾提到，在硅谷游訪期間，最讓他感到震撼的公司不是特斯拉和蘋果，而是Airbnb，因?yàn)椤翱雌饋?lái)最虛的文化，卻成了它最核心的競(jìng)爭(zhēng)力”。Airbnb的組織文化是這家公司成功的原因，也是其人力資源管理模式創(chuàng)新思路的源泉。然而，在面對(duì)當(dāng)前人力資源管理出現(xiàn)的問題時(shí)，Airbnb卻并沒有從組織文化出發(fā)解決問題，而是采取了諸多彌補(bǔ)措施試圖迅速地填補(bǔ)漏洞。而事實(shí)上，在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的短租市場(chǎng)，任何一個(gè)潛在的問題都可能導(dǎo)致用戶的大量流失，表面上的彌補(bǔ)可謂是捉襟見肘。組織文化是Airbnb的起源，也應(yīng)成為支撐其繼續(xù)發(fā)展下去的核心力量。